1.5.3 Німецька модель менеджменту

До закінчення Другої світової війни на підприємст­вах Німеччини застосовувався жорсткий авторитарний стиль управління, що було зумовлено абсолютистським військовим устроєм у державі. Головним був принцип «Робити лише те, що наказано», працівники не мали жодних прав, а лише обов'язки. З поразкою Німеччини у війні постало питання переорієнтації військових під­приємств, розвитку промисловості, відбудови країни. Для забезпе­чення ефективної роботи підприємств потрібні були не працівники-виконавці, а кваліфіковані спеціалісти, здатні творчо підходити до вирішення проблем і відповідати за свої рішення.

На цих засадах виникла німецька система «смертних гріхів» Вольфганга Хоєра, побудована на принципах відхи­лення неправомірних та неефективних дій. Передусім во­на зобов'язувала керівників уникати таких помилок:

• відмовлятися від особистої відповідальності;

• перешкоджати підвищенню кваліфікації та розвитку талантів підлеглих;

• здійснювати тиск на підлеглих;

• ставати на неправильні позиції;

• забувати про важливість прибутку;

• керувати всіма підлеглими однаково;

• зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

• бути начальником, а не товаришем;

• не дотримуватись загальних правил;

• вичитувати співробітників;

• допускати неувагу;

• високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

• маніпулювати людьми.

"Модель Гарцбурга" в управлінні персоналом Німеччини

Із середини 60-х років в Академії управлінських кадрів у м. Бад-Гарцбург під керівництвом Райнхарда Хена поетапно була розроблена модель управління, що має назву "Модель Гарцбурга", яка набула широкого застосовування на німецьких підприємствах та дала високі результати. Суть її полягає в перенесенні відповідальності на нижні рівні управління, а основна ідея – у передачі права прийняття підприємницьких рішень особам, найбільш компетентним у відповідному питанні; взаємодія й рівні права всіх співробітників. Такий стиль управління враховує зміну економічних, технічних й суспільних реалій.

Згідно з цією моделлю головним завданням у плану ванні є визначення цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю функцію покладали на керівників підприємств або консультаційні ради. Особливу роль відводилося в «Моделі Гарцбурга» організації, під час якої формувались високі вимоги до працівників підприємств, котрі фіксувались у посадових інструкціях. Згідно з принципами моделі кожен працівник повинен діяти самостійно в межах своїх повноважень, які відповідають посадовим обов'язкам та функціям. Наслідком цього є заборона оберненого делегування (часткове або повне перекладання виконання завдань і відповідальності працівником на керівника) та делегування повноважень іншій особі, яка не має права виконувати делеговані завдання відповідно до своєї посади. Обернене делегування може зумовлюватись невпевненістю працівника у своїх силах, боязню брати відповідальність за виконання складного завдання, приймати рішення, бажанням перестрахувати свої рішення згодою та допомогою керівника.

Часто сам керівник власними діями сприяє спробі свого співробітника до зворотного делегування відповідальності. Це відбувається по наступних причинах: як начальник він знаходить зайве підтвердження своїй професійній перевазі над співробітником, якщо останній звертається до нього за допомогою. Але навіть ті керівники, які усвідомлюють, що обов'язком співробітника є самостійність дій у процесі прийняття рішень, попадаються на гачок, якщо їхні підлеглі при спробі піти від небажаної відповідальності діють психологічно дуже тонко. У такому випадку обов'язок начальника - відхилити намір зворотного делегування відповідальності.

Широко поширена думка, що посадова особа, якій делеговані певні завдання з відповідними повноваженнями, має право передати частину цього завдання або все завдання цілком іншому співробітнику. Але це не так. Якщо підлеглий передасть виконання завдання іншому співробітникові, тим самим він тим самим втрутиться в функції керівництва фірми щодо надання права ухвалення рішення. Якщо співробітник (або начальник відділу) вирішить передати завдання іншій особі, на його погляд більше підходящій, він повинен попередньо сповістити про це керівництво фірми й внести свої пропозиції з цього приводу.

При авторитарному керівництві зворотне делегування є легальним: якщо не можна робити того, що не відповідає волі начальника, то само собою зрозуміло, що підлеглий у кожному окремому випадку хоче перестрахуватися.

«Модель Гарцбурга» базується на принципі делегування відповідальності кожній посаді, що виявляє здатність працівника самостійно діяти та приймати рішення відповідно до посади. Тому застосування працівником оберненого делегування розцінюється як некомпетентність та невідповідність займаній посаді.

Проте працівники зобов'язані консультувати свого керівника при виникненні певних обставин:

• за необхідності керівнику прийняти рішення, що стосується сфери діяльності працівника;

• якщо керівник поінформований про наявність спеціальних знань і досвіду за проблемою, що вирішується, хоча сфера діяльності працівника на підприємстві може бути зовсім іншою.

Консультування поширюється не лише на сферу діяльності, а й на питання, що стосуються управління. Якщо за авторитарного стилю керівництва консультування вважалося принизливим, оскільки формально підривало авторитет управлінця, який «усе знає та усе вміє, не потребуючи жодних порад», то за демократичного, ліберального стилів, на яких базується «модель Гарцбурга», механізм консультування розширює можливості управління, оскільки передбачає висунення альтернативних пропозицій, аналіз різноспрямованих аргументів, обмін думками, пропонування варіантів рішень. Воно сприяє підвищенню самооцінки працівників, посилює їх віру у власні сили, що впливає на продуктивність праці.

Однак механізм консультування є конструктивним лише тоді, коли на працівника покладено рівноцінну відповідальність за прийняте рішення; якщо він володіє достатньою для прийняття рішення інформацією, якщо його думка не залежить від ставлення до змісту інформації керівника, який має бути зацікавленим в отриманні об'єктивних професійних порад. Справжнє консультування повинно базуватись на внутрішній переконаності його учасників у доцільності цього процесу.

Розглянемо модель консультування:

• співробітник в силу своїх знань, умінь і досвіду може зробити своєму керівникові таку пропозицію, що уже є рішенням;

• консультування - це щось більше, ніж просте обговорення з керівником існуючих фактів;

• обговорення - тільки один елемент у процесі консультування.

Консультування включає:

• висування альтернативних пропозицій;

• зважування аргументів;

• обмін думками;

• зріла пропозиція з вагомими доводами для ухвалення рішення.

При консультуванні начальника співробітником діють наступні принципи:

• співробітник повинен розглядати консультування свого керівника так, начебто він сам має прийняти рішення;

• консультування у встановленому порядку включає ділову критику дій і пропозицій керівника;

• співробітник відповідає за свої поради по суті справи;

• співробітник має право довідатися у керівника причини, що спонукали його до ухвалення рішення.

Розгляд процесу консультування дозволив виявити наступні принципові помилки з боку співробітника:

1. Співробітник робить керівникові тільки одну пропозицію й не приводить альтернатив, обмежуючи тим самим можливості керівника для ухвалення рішення. При цьому керівник вважає, що знайшов оптимальний шлях дій. Співробітник зобов'язаний викласти й інші можливості та обґрунтувати, чому вони не підходять.

2. Співробітник пропонує керівникові на вибір цілий ряд пропозицій і надає йому самому вибрати найбільш підходящу пропозицію. Правильний підхід полягає в тому, що співробітник викладає переваги й недоліки кожної пропозиції й рекомендує керівникові ухвалити якесь одне, на його погляд, найбільш оптимальне рішення.

3. Співробітник при консультуванні схильний погодитися з думкою керівника. Консультування буде мати сенс тільки в тому випадку, якщо думка співробітника не залежить від думки керівника. Для останнього саме дуже важливо довідатися відверту думку співробітника, перевірити ще раз свої власні переконання й одержати імпульс для подальших дій.

4. Співробітник при консультуванні відступає зрештою на другорядні позиції третьої особи, що бере участь в ухваленні рішення. Інакше кажучи, співробітник при консультуванні не може й не повинен займати байдужу позицію. На думку Г. Беме, дійсне консультування завжди повинне бути пов'язане із внутрішньою переконаністю.

5. Співробітник намагається ухилитися від виконання рішення керівника, прийнятого всупереч його пораді. Якщо керівник прийняв рішення всупереч порадам співробітника, то останній зобов'язаний визнати рішення керівництва і виконати його зі старанністю виконавчого й сумлінного працівника.

6. Співробітник, що побоюється неприємних сутичок з керівником, надає йому свої пропозиції, але підносить їх так, начебто це ідеї його шефа, висловлені раніше. Підлеглий вважає такий метод психологічно розумним і доцільним, насправді ж мова йде не про консультування керівника, а про маніпуляції з ним.

Широко поширена думка, що співробітник не несе відповідальності за своє консультування начальника, тому що саме той приймає рішення. Однак не можна виключати відповідальності співробітника, що своєю радою в якомусь окремому випадку міг вплинути на рішення начальника, за наслідки консультування.

Стандарти і механізми делегування відповідальності та консультування передбачають створення умов для конструктивного спілкування й можливостей вільного висловлення критичних зауважень. «Модель Гарцбурга» передбачає формування і реалізацію в організаціях механізму колегіального співробітництва, що визначає засади взаємодії працівників, які пов'язані між собою завданнями та повноваженнями, але без взаємопідпорядкування. При цьому важливими елементами механізму колегіального співробітництва є горизонтальна інформація, обопільне інформування, можливість попросити та дати пораду, а також самокоординація. Водночас інформація повинна бути достовірною і надаватися вчасно. В цьому випадку не важливо, чи підпорядковуються ці особи одному або різним керівникам. Горизонтальна інформація сприяє швидкому ознайомленню посадових осіб з необхідними даними для запобігання дублюванню функцій на різних ділянках робіт та забезпечення координації в різних сферах діяльності підприємства. Стосується вона лише тих процесів у межах посадових повноважень однієї особи, з якими повинна ознайомитись інша посадова особа для виконання її безпосередніх функцій.

Значення горизонтальної інформації полягає в наступному:

• вона дозволяє посадовим особам швидко дізнаватися про важливі відомості, запобігає дублюванню робіт і полегшує необхідну координацію в різних сферах діяльності підприємства;

• горизонтальна інформація стосується тільки тих процесів у рамках діяльності однієї посадової особи, які повинна знати інша посадова особа, щоб правильно діяти, але не тих справ, про які ця інша посадова особа хотіла б знати;

• працівника стосуються не тільки процеси, що відбуваються у власній сфері діяльності посадової особи, але й інші факти й дії, з якими ця посадова особа познайомилася обхідним шляхом, наприклад на міжнародних виставках, у відрядженнях і т.п.

Використання комп'ютера полегшує процес обміну горизонтальною інформацією, однак з метою підвищення оперативності надходження цієї інформації, а також її роз'яснення й уточнення необхідні особисті контакти співробітників один з одним.

Положення керівника на підприємстві

"Модель Гарцбурга" передбачає повагу самостійності співробітника в діях і прийнятті рішень; керівник зобов'язаний давати своїм співробітникам волю в рамках їхніх завдань і компетенції. При цьому важливо пам'ятати, що нормальна робота на ділянках підлеглих здійснюється без особливих вказівок керівника і під власну відповідальність співробітника. Право діяти або приймати рішення в рамках делегованих повноважень є в співробітника, а не в керівника. Співробітник має волю вибору шляху, що приведе його до успіху. При виникненні розбіжностей між співробітником і керівником ухвалює рішення той, до чиїх обов'язків і компетенції відноситься ухвалення рішення й хто за це несе відповідальність.

Особливою формою спроби перекласти відповідальність є так зване спільне рішення. Якщо ініціатива по спільному рішенню йде від співробітника, то має місце замаскована форма зворотного делегування відповідальності. Співробітник втягує керівника в процес ухвалення рішення для того, щоб створити собі бажане прикриття для страховки. Якщо ініціатива по ухваленню спільного рішення йде від керівника, то тут мова йде про приховану форму прийому назад переданої відповідальності. Причини, які спонукають керівника підключитися до ухвалення рішення співробітником, в основному, наступні:

• керівник не може змиритися з думкою, що є безпосередньо йому підпорядкована ділянка, у функціонування якої він не може втручатися;

• керівник думає, що в співробітника немає необхідної кваліфікації для виконання доручених йому завдань і переданих повноважень. Замість того, щоб сказати йому про це відкрито й вжити заходів для підвищення його кваліфікації, керівник вибирає помилковий шлях.

При ухваленні спільного рішення і керівник, і співробітник беруть участь як рівноправні партнери. Якщо вони не можуть дійти згоди, то рішення не приймається. Однак виникає питання щодо подальших дій в разі розбіжності думки керівника і підлеглого. Зазвичай співробітник підкоряється, а керівник саме цього й прагне. Якщо співробітник не підкоряється і йде на конфлікт, то керівник чинить тиск й зрештою проводить свою лінію.

Здійснення критики – це невід'ємний обов'язок кожного керівника, що не підлягає делегуванню. За допомогою критики керівник коректує помилки в поведінці або роботі співробітника. Критика є одночасно передумовою того, щоб співробітник усвідомив свої помилки й уникав їх у майбутньому.

Критика повинна здійснюватися за певними правилами, якими повинен керуватися керівник. У виробничій практиці ці правила постійно порушуються, тому що керівник або не знає їх, або зневажає ними; у такому випадку переслідувана критикою мета не досягається.

Основні принципи критики:

1. Критика дозволена керівникові тільки на адресу безпосередньо підлеглих йому співробітників і віч-на-віч.

2. Критична бесіда складається з декількох етапів, логічно сполучених у певній послідовності:

а) установлення контакту зі співробітником, що є передумовою істинної розмови. Деякі керівники вважають, що при встановленні контакту можна відмовитися від принципу "час -гроші". Без установлення контакту відверта розмова не відбудеться. На думку Р. Хена, чим важче випадок, тим стабільніше повинен бути "контактний міст";

б) оцінка ситуації при вислуховуванні співробітника. Перш ніж виносити критичне судження, обидві сторони, що розмовляють, повинні спокійно з'ясувати деталі обговорюваної ситуації. Якщо справа незрозуміла, вона не може служити базою для оцінки поведінки співробітника.

Так як і контроль, критика є важливим механізмом у взаєминах між начальником і співробітником. Буде вона робити позитивний або негативний вплив на спільну роботу, залежить значною мірою від того, яким чином керівник використає ці речі для управління.

Критика, навіть виправдана, але висловлена в образливій формі, губить свою дієвість, тому що не орієнтує співробітника на усвідомлення помилок і на їхнє виправлення, а навпаки, збільшує нерозуміння між керівником і співробітником.

Вплив механізму управління з делегуванням повноважень на рівень мотивації можна проілюструвати в такий спосіб:

• можлива самореалізація та повна самостійність на конкретній ділянці;

• можна досягти успіху завдяки своїй праці;

• можлива реалізація творчих здібностей в умовах волі вибору в прийнятті рішень на своїй ділянці;

• визначення обов'язків і компетенції в описі робочого місця забезпечує співробітникові необхідне коло повноважень і звільняє його від свавілля керівника;

• завдяки можливості консультування керівника співробітник включається в процес ухвалення рішення, реалізуючи при цьому свої знання й уміння, що підтримує в людині самоповагу;

• невисловлена подяка при керуванні з делегуванням відповідальності розглядається як невиплачена зарплата;

• інформація зверху, що має особливе значення для мотивації співробітника, є обов'язком керівника;

• контроль повинен у значній мірі відповідати потребам співробітників, оскільки він покликаний допомогти співробітникові уникнути неправильних дій і вчасно скорегувати помилки;

• критика повинна не ображати співробітника, а сприяти поліпшенню його роботи;

Модель контролю при управлінні з делегуванням повноважень

За основу контролювання більшість німецьких під­приємств взяла систему критеріїв трудової ефективності, до яких належать:

• здатність до адаптації та освоєння нового;

• кількість, якість, інтенсивність та складність роботи;

• ритмічність, своєчасність і темп роботи;

• дотримання установлених норм, стандартів, інструкцій, правил;

• оволодіння управлінськими навиками;

• дисциплінованість та наполегливість;

• рівень підготовки до самостійної роботи;

• кваліфікація та професійна придатність;

• ініціативність, активність та енергійність;

• схильність до контактів;

• дотримання порядку на робочому місці;

• володіння іноземними мовами;

• відповідальність;

• вміння вести переговори;

• манера поведінки з підлеглими, колегами, керівниками, клієнтами тощо.

Контролювання на німецьких підприємствах охоплює такі етапи:

1. Оцінювання й аналіз ситуації, проблем, умов, чинників.

2. Порівняння реального та бажаного стану речей виявлення відхилень, недоліків, збоїв.

3. Встановлення стандартів і норм для сфери управління.

4. Урахування пояснень працівника щодо ситуації яка склалась, його мотивів поведінки, дій тощо.

5. Вжиття заходів.

За «Моделлю Гарцбурга» ієрархічна структура управління організацією не дає можливості проконтролювати всіх працівників. Тому, як правило, увага акцентується на здійсненні вибіркового несподіваного контролю та контролю роботи безпосередніх підлеглих. Контроль є функцією менеджменту, яка не підлягає делегуванню. Завдання контролю полягає в оцінюванні дій підлеглих у конкретних ситуаціях на засадах принципів справедливості, відкритості та об'єктивності, а не у виявленні помилок. За таких умов контроль допомагає працівнику зорієнтуватись у певній ситуації та вирішити свої проблеми. Однак багато керівників не виконують своїх контрольних функцій, що спричинено їх боязню сперечатися з підлеглими, виявити свою некомпетентність з окремих питань, стати непопулярним серед підлеглих, невпевненістю у собі, невмінням лаконічно висловлювати думки й зауваження, відсутністю знань щодо технології контролювання, низькою професійністю, а також завантаженістю різноманітними поточними справами.

Оскільки «Модель Гарцбурга» базується на делегуванні повноважень і чіткому функціональному розподілі, особливе значення в ній відіграють такі методи менеджменту:

• посадові інструкції та положення – включають характеристику і найменування посади, сферу діяльності, кваліфікаційний рівень для управлінців, найменування посади безпосереднього керівника, перелік підлеглих осіб, вимоги до кваліфікації, професійного досвіду, знань, навичок, компетентності, ретельний перелік завдань, які посадова особа повинна виконувати самостійно, тощо;

• регламенти управління – фіксують обов'язки працівників (режим роботи, правила проведення службових переговорів, організації інформаційних потоків, забезпечення зустрічей, здійснення вибіркового контролю, врахування скарг тощо).

Переваги та недоліки "Моделі Гарцбурга"

Аналіз досвіду процвітаючих німецьких підприємств показує, що "Модель Гарцбурга" має певні достоїнства в області управління персоналом: з делегуванням підвищеної відповідальності перед окремим співробітником відкриваються більші можливості для самостійних дій, внаслідок чого підвищується його внутрішньовиробнича незалежність; кожен співробітник, виражаючи власну думку з тих чи інших питань, стає "радником", що може більш гнучко реагувати на виникаючі проблеми й вчасно вирішувати їх. Одночасно мобілізуються додаткові резерви праці й підсилюється ідентифікація співробітника з підприємством; поліпшується співробітництво на всіх рівнях підприємства, у зв'язку із чим знижуються витрати на координування дій працівників з боку керівників, які звільняються від рутинної роботи й більше часу можуть приділяти стратегічним завданням; модель сприяє відкритому виявленню помилок і недоліків; пересічні співробітники й керівники діють у рамках певних правил, що гарантують коректний підхід до проблем і коректну поведінку. Недоліки в управлінській діяльності керівників проявляються більш чітко й тому можуть бути швидше усунуті; організація стає "прозорою", що зменшує можливість виникнення конфліктів. Кожен співробітник підприємства знає, які саме завдання він повинен вирішувати, що входить у його компетенцію й за що він несе відповідальність.