19

Розділ 18. Оцінка і вибір стратегії.

В процесі вибору стратегії необхідно виконати наступні дії: усвідомити поточну стратегію; проаналізувати портфель бізнесів (основні напрямки діяльності) підприємства; визначитися з новою стратегією [18,49,93 ].

18.1. Усвідомлення поточної стратегії.

При усвідомленні поточної стратегії необхідно оцінити:

• місію і основні довгострокові цілі підприємства;

• основні напрямки діяльності;

• зовнішні можливості і загрози;

• масштаби бізнесу, рівень різноманіття продукції, диверсифікації;

• критерії розподілу ресурсів і структуру капіталовкладень;

• фінансову політику керівництва;

• рівень уваги до досліджень і нових розробок;

• функціональні стратегії (маркетингову, виробничу, інноваційну, фінансову та інші).

Усвідомлення перелічених питань дозволяє розібратися зі станом підприємства і визначити стратегію, яку воно реалізує на даний момент. Закладається основа об’єктивного аналізу поточної стратегії та наступного її коригування.

18.2. Аналіз стратегічного портфелю компанії

Стратегічний портфель – перелік основних напрямків господарсько-комерційної діяльності, які здійснюються стратегічними бізнес-одиницями підприємства (СБО).

Стратегічна бізнес-одиниця – це відділення, філія чи група підрозділів, які відповідають за окремий напрямок бізнесу підприємства: продукт, групу продуктів, сегмент ринку, окремий ринок, регіон (в залежності від рівня виділення СБО).

Основні ознаки СБО:

• відповідальність за окремий напрямок бізнесу;

• власна стратегія розвитку, що грунтується на конкурентних перевагах;

• чітко визначені конкуренти;

• самостійний керівник, який має повноваження контролю більшості факторів, що впливають на рівень прибутку;

• розпорядження всими необхідними ресурсами, самостійне планування і здійснення виробночо – збутової діяльності;

• відповідальність за самостійне створення прибутку.

В стратегічному управління аналіз портфелю підприємства зв’язаний переважно з аналізом структури, динаміки і якості переліку його окремих бізнесів.

Одним із найбільш розповсюджених методів аналізу основних бізнесів підприємства є матричний.

Матриця портфелю бізнесів являє собою таблицю, в якій порівнюються стратегічні позиції бізнес-одиниць підриємства. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, наприклад: темпи зростання галузі, частка ринку, привабливість галузі, конкурентноспроможність і стадія розвитку продукту чи ринку.

Частіше інших при аналізі бізнес-портфелю підприємства використовуються матриця “зростання – частка ринку”, розроблена компанією Boston Consulting Group (БКГ), матриця І. Ансоффа “товари-ринки”, матриця “привабливість галузі – конкурентна позиція”, створена компанією General Electric, та інші[73,78 ] .

18.2.1. Матриця “зростання-частка ринку” бкг.

Матриця “зростання – частка ринку” Бостонської консалтингової групи побудована наступним чином ( рис 18.1).

Горизонтальна ось матриці показує частку ринку, яку займає стратегічна бізнес-одиниця (СБО) відносно лідера ринку. Якщо обсяги збуту менше ніж у лідера ринку, СБО попадає в праву частину матриці, якщо більше – в ліву. Вертикальна ось матриці показує річні темпи зростання галузевого ринку, вони можуть бути високими і низькими.

СБО, які попали в правий верхній квадрат, класифікуються як “знаки питання” чи “важкі діти”- це проблемні напрямки бузнесу.

СБО, які попали в правий нижній кут, класифікуються як “собаки”, в лівий верхній – “зірки”, в лівий нижній - “дійні корови”.

Відносна частка ринку

зірка

знак питання

(важка дитина)

Висока Низька

ззоооо

високий

Впровад-

Т

дійна корова

собака

емп ження

зростання

ринку

Вихід

низький

Рис 18.1. Матриця БКГ “зростання – частка ринку”

Проблемні СБО назвали “знаками питання” через складність прийняття рішення відносно їх перспективи. З одного боку – низька відносна частка ринку, з іншого – перспективна галузь. Тут можливі два варіанти рішень: чи збільшити частку ринку із застосуванням значних інвестицій, чи вивести цю СБО із складу портфелю підприємства через продаж, ліквідацію, стратегію “збирання врожаю”.

“Зірки” – найбільш перспективні СБО в портфелі підприємства, тому що вони займають високу відносну частку перспективного ринку. Молоді “зірки” потребують значних інвестицій для збереження ринкової позиції. Зрілі “зірки” можуть самостійно забезпечувати своє пропорційне ринкове зростання. “Зірки” рідко забезпечують чистий прибуток, тому що він весь спрямовується на розвиток сфери бізнесу.

“Дійні корови” характеризуються відносно високою часткою стабільного ринку, який розвивається повільно. Вони є основним джерелом прибутку підприємства, за їх рахунок забезпечується фінансова підтримка “знаків питання” і “зірок”. “Дійними коровами” звичайно стають “зірки” після стабілізації їх галузевого ринку.

“Собаки” займають низьку відносну частку ринку з повільними темпами розвитку. Як правило, “собаки” безперспективні у стратегічному відношенні, до таких СБО застосовують стратегії ліквідації, скорочення, чи “збирання врожаю”.

Використання матриці БКГ забезпечує позитивний ефект за наступними напрямками:

• стимулює вище керівництво окремо оцінювати кожний напрямок бізнесу підприємства, визначати для нього цілі та перерозподілювати ресурси;

• дає наглядну картину порівняльної “сили” кожної бізнес-одиниці в портфелі підприємства;

• показує здатність кожної СБО генерувати прибутки та її потреби в фінансуванні.

У БКГ-матриці є і недоліки: крім двох вимірів ( темпи зростання ринку і відносна частка ринку) не розглядаються богато інших факторів, ігнорується взаємозалежність СБО, ціклічність розвитку товарних ринків.