Проекти

Проект

1

Виробн. Група Група Бухгал.

група дослідж. постач. група

Проект

2

Виробн. Група Група Бухгал.

група дослідж. постач. група

Проект

3

Виробн Група Група Бухгал.

група дослідж. постач. група

Послідовність проведення робочих операцій

Рис. 19.4. Матрична організаційна структура управління

Матрична структура управління використовується в сферах бізнесу, де виробляється складна, наукомістка продукція (рис.19.4).

Матрична структура формується шляхом сполучення двох структур управління, наприклад, функціональної і проектної, і створення цільових груп, які відповідають за вирішення кінцевих комплексних завдань, проектів.

Стратегічні переваги: приділяється увага кожному напрямку стратегічного розвитку; в диверсифікованих компаніях розвивається стратегічна відповідність на функціональній основі; можливість маневру ресурсами при виконанні кількох програм; можливість сконцентрувати зусилля спеціалістів різного профілю на розробці комплексних програм; у персоналу на першому місті інтереси підприємства, а не власного підрозділу.

Стратегічні недоліки матричної організаційної структури: складно керувати; проблеми через відсутність принципа єдності керівництва в управлінні; неефективна в динамічному оточенні.

Президент

Продуктова структура

Регіональна структура

Матрична структура

Продукт

1

Продукт

2

Ринок

1

Ринок

2

Проект

1

Проект

2

Рис. 19.5. Конгломератна (змішана) організаційна структура

Конгломерат не є стабільною і упорядкованою організаційною структурою: він забезпечує використання підприємствами будь-якої структури, найбільш доцільної в тій чи іншій конкретній ситуації (рис.19.5). Так, в одному відділенні може бути продуктова структура, в другому – регіональна, в третьому – функціональна.

Вище керівництво конгломерату (для концерну, наприклад, це головна компанія) відповідає за розробку і реалізацію корпоративної стратегії. Головну компанію оточує ряд незалежних підприємств, які практично автономні в розробці і реалізації ділових стратегій. Вони підпорядковані головній компанії в питаннях фінансів, утримання витрат в певних межах, в досягнені визначених показників прибутковості. Конгломератна (змішана) структура управління найбільш підходить для диверсифікованих компаній, які реалізують стратегію непрофільної диверсифікації, глобальної чи багатонаціональної стратегії.

19.3.2. Порядок приведення організаційної структури у відповідність із стратегією

Зміни в стратегії підприємства призводять до змін в його організаційній структурі, але тільки в тому випадку, коли в цьому виникла необхідність. Досвід підприємств показує, що події розвиваються за такою схемою:

• розробка і прийняття нової стратегії;

• виникнення адміністративних проблем;

• зниження прибутковості і загальне погіршення діяльності;

• перехід до нової організаційної структури;

• підвищення рівня прибутковості та покращення виконання стратегії.

Організаційна структура як інструмент управління підприємством повинна сприяти реалізації обраної стратегії. Якщо цього не відбувається, структуру приводять у відповідність зі стратегією, з урахуванням наступних рекомендацій [52,73,91]:

1. Необхідно визначити, наскільки існуюча організаційна структура відповідає стратегії, і тільки після цього, при необхідності, провести відповідні зміни.

2. Потрібно чітко визначити основні види та ключові ланки діяльності підприємства, які мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами організаційної структури, перетворивши в майбутньому в центри прибутку.

3. Якщо всі аспекти стратегічно важливого виду діяльності не можуть бути передані в розпорядження одного менеджера, доцільно встановити зв’язки між підрозділами і забезпечити необхідну координацію: використати координаційні команди, групи по виконанню міжфункціональних завдань, систему взаємної звітності, неформальну мережу організаційних зв’язків; розвивати роботу в командах і кооперацію між відділами всередині підприємства.

4. Необхідно визначити обсяги влади (коло повноважень), необхідної для ефективного керівництва кожним підрозділом. При цьому бажано забезпечити баланс між перевагами централізації і децентралізації. Децентралізація вимагає, щоб організаційну одиницю очолював сильний менеджер, відповідальний за розробку і якісне виконання стратегії підпорядкованими підрозділами, при незначному втручанні з боку вищого керівництва. Але якщо в компанії є відділ зі спорідненими і однотипними видами діяльності, процесами і технологіями, необхідно централізувати управління ними для запобігання дублювання зусиль.

5. Бажано визначити, чи можуть неосновні види діяльності здійснюватися більш успішно і ефективно за межами підприємства. Передача за межі компанії виконання певних операцій має стратегічний сенс в тому випадку, якщо зовнішні підприємства можуть їх виконати з меншими витратами і більш якісно.

При аналізі організаційної структури підприємства і проведенні її зміни необхідно врахувати наступні фактори:

• Зростання масштабів діяльності підприємства. Навіть в умовах постійного асортименту продукції, стабільного виробництва і збуту при довготривалому збільшенні розміру підприємства з’являється необхідність в значних структурних змінах. Звичайно вплив розміру підприємства на його організаційну структуру проявляється через запровадження окремих спеціалізованих видів діяльності, додаткових рівнів ієрархії управління. Із зростанням масштабів діяльності підприємства структура може пройти таку еволюцію: від лінійної до функціональної, поступове перетворення в дивізіональну чи матрічну.

• Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції чи послуг, додаткове опанування нових виробничих процесів, вихід на різні географічні ринки вносять нові моменти в організацію, роблять з часом структурні зміни неминучими. Географічне розміщення підприємства у випадку, коли регіони достатньо ізольовані, призводить до появи в організаційній стуктурі регіональних підрозділів.

• Об’єднання господарських суб’єктів (наприклад, в рамках стратегії вертикальної чи горизонтальної інтеграції). Злиття двох чи кількох підприємств обов’язково вносить значні зміни до організаційної структури. Проблеми дублювання функцій, надлишку персоналу, плутанини в розподілі повноважень і відповідальності потребують негайного вирішення.

• Зміни в технології. Кількість структурних одиниць та їх взаємне розміщення значно залежать від типу технології, яка використовується підприємством. Організаційна структура повинна бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне оновлення.

• Динамізм зовнішнього оточення. Це фактор, що значно впливає на вибір організаційної структури. Якщо зовнішнє середовище є стабільним, підприємство з успіхом може застосовувати механістичні організаційні структури. В тому випадку, коли зовнішнє середовище динамічне, структура повинна бути гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни.