Розділ 19. Реалізація стратегії

19.1. Завдання стадії реалізації стратегії

Діяльність вищого керівництва з реалізації стратегії відбувається в декілька послідовних етапів:

І. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій:

• усвідомлення змісту визначених цілей, розроблених стратегій, їх відповідності цілям, а також стану середовища. При цьому можливе коригування, якщо відбулись зміни в середовищі;

• більш детальне і широке доведення цілей і змісту стратегії до співробітників організації з метою їхнього залучення до реалізації стратегії.

ІІ. Перегляд бюджетів з метою остаточного прийняття рішень щодо ефективного використання обмежених ресурсів організації:

• оцінка ресурсів;

• їх перерозподіл, приведення у відповідність зі стратегією, що реалізується.

ІІІ. Прийняття рішень щодо організаційної структури.

Тут можна виділити декілька кроків:

1. перш за все, необхідно зібрати разом сильну команду, яка складається з правильно відібраних людей з необхідними навичками та кваліфікацією для успішно втілення стратегій в життя;

2. перевірка відповідності досвіду, головних переваг, технічних ноу-хау, конкурентних можливостей існуючим потребам;

3. вивчення відповідності організаційної структури прийнятим стратегіям;

4. зміна організаційної структури у разі потреби.

IV. Проведення необхідних змін в фірмі.

На цьому етапі потрібно дати відповідь на такі питання:

• Що і як зміцнювати?

• Як сприймуть зміни співробітники фірми?

• Які сили і в якій формі будуть чинити опір?

• Який стиль змін обрати?

Треба також врахувати, що на впровадження цього етапу в життя можуть піти роки, не всі співробітники реагуватимуть на проведення змін позитивно, і нарешті, завжди існує ризик, що затрачені зусилля будуть марними.

V. У разі необхідності – перегляд плану реалізації стратегії в зв’язку зі зміною обставин. Стратегія – не догма, вона також може бути змінена. Проте це не означає, що кожного разу, коли з’являтимуться нові обставини, повинна змінюватись і стратегія. Це прийнято лише у випадках, коли зміни в бізнес-середовищі відкривають нові можливості, які призведуть до підвищення прибутку або інших вигід.

19.2. Подолання опору стратегічним змінам

В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники чинитимуть опір організаційним змінам, хоч вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є:

1. Невизначеність. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, збентеженими, це викликано невпевненістю у своїх можливостях виконувати нову роботу, загрозою можливого звільнення тощо.

2. Власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп працівників, які часто суперечать інтересам організаційних змін.

3. Різне сприйняття ситуації, коли співробітники не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше.

4. Відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємовідносини, що склались в колективі, руйнують міжособові відносини. З іншого боку, організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу працівника тощо.

Дослідження дозволили визначити, що найбільший опір співробітників нововеденням виникає в таких ситуаціях:

1. Коли співробітникам не пояснили причини змін. Таємничість викликає невідомість, яка може породити негативне ставлення до нововведень. Взагалі люди опираються загальним реформам набагато більше, ніж окремим змінам в процесі роботи.

2. Коли співробітники не приймали участь в плануванні таких змін. Людям властиво підтримувати будь-які реформи, якщо вони приймали участь в її розробці.

Можливі реакції співробітників на нововведення:

• ворожість до зовнішнього втручання в особисті справи і осіб, які впроваджують нововведення;

• незадоволення слабкістю і незначною участю при впровадженні нововведень;

• синдром “винайдено не тут”. Сутність його полягає в ревнощах багатьох людей до іноваторів і в ігноруванні їхніх пропозицій. Так чинять професійні винахідники по відношенню до самовпевнених любителів; високопосадові керівники до генераторів ідей із рядів підлеглих.

3. Коли ігноруються традиції групи і звичний до всіх стиль роботи.

4. Коли співробітникам здається, що в розробці реформи припущено помилки. Це відчуття особливо посилюється, якщо люди підозрюють, що їм погрожує небезпека у вигляді зниження заробітної плати, пониження на посаді або втрати прихільності керівництва.

5. Коли здається, що і так добре. Людям властиво реагувати на проекти реформ приблизно таким чином: “Навіщо висовуватись”, “Унас ще ніколи справи не йшли так добре”.

6. Коли організатор змін та люди з його оточення не користуються повагою та довірою. На жаль, ми часто оцінюєм не проект, а його автора. Якщо він нам не подобається й не викликає довіри, ми підсвідомо переносимо це і на його пропозицію, незалежно від їх справжньої цінності.

Існує кілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

1. Стратегія залучення до участі. Працівники, які приймають участь у плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприйняти ідеї інших співробітників.

2. Стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначенності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації.

3. Стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосовування до нових умов.

4. Стратегія переговорів. Має на меті ухвалення нововведень шляхом “купівлі згоди” тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів.

5. Стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін).

6. Стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін.

7. Стратегія примусу. Предбачає застосування загрози санкцій за незгоду з проведення організаційних змін.