4.3. Методи аналізу конкурентних переваг.

Для проведення аналізу конкурентних переваг організації застосовуються такі методи:

• кабінетні дослідження: робота з фінансовими документами, статистичною та іншою внутрішньофірмовою інформацією;

• спостереження і опитування споживачів, ділових партнерів і працівників підприємства за спеціальними методиками (діагностичні інтерв’ю);

• “мозковий штурм”, конференції та інші методи колективної роботи;

• експертні оцінки;

• бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз);

• метод аналізу профілю об’єкта;

• GAP-аналіз;

• LOTS-аналіз;

• SWOT-аналіз;

• методи портфельного аналізу з використанням матриць БКГ,

І. Ансоффа, GE/McKinsey та інших;

• діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

Значна частина перелічених методів (SWOT, портфельного аналізу) розкрито в наступних розділах, деякі розглянемо зараз.

4.3.1. Бенчмаркінг (порівняльний комплексний аналіз)

Бенчмаркінг (англ. bench-місце, marking- відмітити) являє собою:

• метод порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в умовах конкурентної боротьби;

• спосіб вивчення діяльності господарюючих суб’єктів, в першу чергу конкурентів, з метою використання їх позитивного досвіду у власній роботі;

• метод копіювання організацією переваг основних конкурентів за всіма напрямками техніки, технології, економіки і управління;

• постійний систематичний пошук, впровадження найкращої практики, що призводить до поліпшення продуктивності.

У світовій практиці бенчмаркінг використовується для зниження виробничих витрат, підвищення ефективності виробництва і збуту продукції, раціоналізації організаційної структури тощо.

В процесі розвитку бенчмаркінг пройшов п’ять етапів [Редченко]:

1. Етап реверсивного бенчмаркінгу (1940-1980рр.):

• орієнтація на продукт, вивчення технічних переваг продукції конкурентів і впровадження відповідних змін у власному виробництві;

• порівняння характеристик продукту, його функціональних можливостей та рентабельності з аналогічними пропозиціями конкурентів;

• конкурентний аналіз особливостей продукту, орієнтованих на ринок.

2. Етап конкурентного бенчмаркінгу (1960-1990рр.):

• комплексне порівняння параметрів внутрішніх процесів із конкурентами.

3. Етап процесного бенчмаркінгу (1980-2000рр.):

• початок вивчення найкращої практики в інших галузях;

• поглиблення вивчення внутрішніх процесів, розширення наукової бази бенчмаркінгу.

4. Етап стратегічного бенчмаркінгу (почався з 90-х рр. XX ст.):

• систематичний процес оцінки стратегічних альтернатив та підвищення результативності бізнесу через запозичення успішних стратегій від зовнішніх партнерів;

• оцінка перспектив ділового партнерства;

• орієнтація на довгострокове удосконалення;

• внесення фундаментальних змін у бізнес-процеси (реінжинірінг).

5. Етап глобального бенчмаркінгу (почався з 90-х рр. XX ст.):

• вивчення досвіду глобальних компаній;

• дослідження питань, пов’язаних з міжнародною торгівлею;

• вивчення можливостей подолання міжнаціональних бар’єрів;

• зменшення різниці між бізнес-процесами у глобальному середовищі.

За рівнями проведення аналізу конкурентних переваг виділяються стратегічний і операційний бенчмаркінг.

Стратегічний бенчмаркінг – процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів.

Операційний бенчмаркінг - спрямований на забезпечення переваги над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різних функціональних напрямах діяльності фірми – собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженнях та розробках тощо.

За об’єктами порівняння розрізняють загальний і функціональний бенчмаркінг.

Загальний бенчмаркінг – це порівняння показників виробництва і продажу власної продукції з показниками бізнесу достатньо значної кількості виробників і продавців аналогічного товару.

Функціональний бенчмаркінг - означає порівняння параметрів роботи окремих функцій (операцій, процесів, прийомів роботи) підприємства з аналогічними параметрами найбільш успішних конкурентів, що працюють у схожих умовах.

Процес проведення бенчмаркінгу в організації складається із кількох стадій:

1. Планування: створення робочої групи; вибір параметрів (процесів) для порівняння з “базовими” фірмами-конкурентами.

2. Дослідження: визначення системи показників, ключових факторів успіху, індикаторів результативності; ідентифікація підприємств-об’єктів для порівняння; збирання необхідних даних.

3. Спостереження і збирання інформації про підприємства-об’єкти порівняння.

4. Аналіз одержаної інформації.

5. Розробка проекту змін до процесу (функції, виду діяльності).

6. Техніко-економічне обґрунтування змін, що пропонуються.

7. Впровадження змін в практику організації бізнесу.

8. Проведення контролю за здійсненням даного бізнесу і остаточна оцінка якості змін даної функції (процесу, операції, виду діяльності).