Глава 10 Маркетинг?

      Кто знает — не говорит.

      Кто говорит — не знает.

Лao Цзы

      Я никогда не принимал значение слова «маркетинг». Мне кажется, за ним маскируются попытки консультантов и тех, кто гордо именует себя «маркетологами», увильнуть от ответственности за конечный результат, попутно освоив реальный бюджет. Слово «продюсер» мне тоже не очень нравится, поскольку оно: а) невыразительное; б) не из нашего языка. Зато оно передает суть. Суть объединения совокупности действий в один проект с понятным и измеряемым результатом. Поэтому в нашей компании уже лет десять нет маркетологов (уж не говоря об отделе маркетинга!). Зато есть ключевые компетенции в создании новых продуктов и воспитании продуктов.

      Конкуренция — это не талантливый бизнес, талантливый бизнес — это монополия, пусть даже временная. Когда мы смотрим на какой-то новый рынок, новый географически или новый по характеру деятельности, то, следуя классификации, данной Траутом в книге «Маркетинговые войны», пытаемся определить три типа существующих на этом рынке игроков: лидера, атакующих лидера и партизан.

Как в геологии

      На заре основания компании мы использовали геолого-разведочные способы для определения рыночных ниш, подобно поиску месторождений. Принцип актуализма Лойеля постулирует, что геологические силы, действующие в наше время, аналогично работали и в прежние времена. Джеймс Хаттон сформулировал этот принцип фразой: «Настоящее — ключ к прошлому». Иными словами, нужно использовать метод аналогии.

      При поиске и разведке нефтегазовых месторождений впереди идут геофизики: сейсмики, магнитометристы и гравиметристы. Они рисуют контуры потенциальных зон разными методами и на одной карте накладывают их друг на друга. На пересечении потенциальных зон забуривается разведочная скважина.

      Мы пытались разными методами собирать информацию о потенциальных рыночных нишах, и там, где видели потенциал, добивались получения фактической информации о продажах. А принцип Лойеля использовали для аппроксимации статистик с иностранных рынков на российский.

      Позже к этой методологии добавилась «Концепция Ежа» Коллинза. Суть ее в следующем. Рисуются три круга. Внутри первого описывается все, что приносит максимальную прибыль, внутри второго — что компания может делать лучше всех, а внутри третьего — что ключевым людям нравится делать больше всего. Круги накладывают друг на друга, и именно на их пересечении концентрируется деятельность. Мы долго учились совмещать пересечения кругов из «Концепции Ежа» с пересечением потенциальных рыночных зон, определенных идеологическими методами. Для самоконтроля эту работу стоит делать регулярно.

Высокая скорость создания продуктов

      В 2000–2001 годах компания «Руян» построила технологию создания новых продуктов, значительно опережавшую аналогичные в мире и, уж точно, не имевшую аналогов в России. Одновременно в Шанхае открылся офис по контролю качества товаров, производимых под нашими брендами. Несколько проектных групп, во главе которых стояли члены выставочной команды, автономно создавали бренды и товары под этими брендами. Высокая скорость достигалась тем, что мы:

      1. владели глобальной информацией об ингредиентах товара;

      2. все умели использовать принцип «все уже есть». Он подразумевает, что если у вас нет необходимого ресурса, вы просто пока не заметили, где он уже лежит (зачастую буквально под ногами);

      3. себестоимость была осознана не только как цена закупки + таможня + доставка, но главным образом как объем трансакций и времени на создание продукта;

      4. создавать товары и бренды в компании стало модно. Независимые группы с сильными лидерами, по сути, конкурировали друг с другом;

      5. соотношение «цена — качество» было лучшим из возможных на планете.

      Так появились «Gardex» в средствах от комаров, «Salton» и «Patisson» в обувной косметике, «Forester» в категории «шашлык и пикник», «Norveg» в элитном термобелье. К счастью или к сожалению, любая монополия в мире временна. Два рыночных фактора не давали нам почивать на лаврах. И хорошо, что не давали. Вслед за нами в Китай шли другие компании, готовые довольствоваться более низкой наценкой. Товары массового спроса нуждались в телевизионной рекламе, которая постепенно дорожала и становилась все менее эффективной.

      К тому же портфель брендов был уже настолько увесист, что у одной общей дистрибьюционной структуры не хватало сил, чтобы толкать его на рынках равномерно и интенсивно. В общем, мы опять быстро выросли и перемены были не за горами.