Семинар №3-4 по дисциплине «Введение в tqm» структуризованные потоковые диаграммы (спд)
Структуризованные потоковые диаграммы являются инструментом процессного подхода(см. 4-й принцип Систем менеджмента качества - СМК, рис. 1 [1]). Процессный подход составляет частьсистемного подхода к организации (5-й принцип СМК), который зародился во второй половинеXXвека под влиянием интенсивно развивающегося общенаучного управления – «общей теории систем». Под системой следует понимать определенную целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого [3]. В данном случае речь идет оборганизационных системах, которые отличаются от других видов систем, например, физических, биологических, космических и т.д.присутствием в них людей. На «стыке» теории управления и теории систем был сформулирован простой, но фундаментальный вывод, согласно которомулюбая организация – это системав наиболее полном и строгом значении данного понятия.
В книге «The New Economics» [4] У.Э.Деминг дал следующееопределение организационной системы:
Система–это совокупность взаимосвязанных компонентов, которые работаютсовместно для достиженияцелей системы.В этом определении два ключевых слова:«совместно»и«цель». Существуют и другая интерпретация определения понятия организационной системы, смысл которого аналогичен предыдущему:Система –это совокупность функций или видов деятельности (процессов), выполняемых компонентами организации для достижения целей системы. Причем в соответствии с обоими определениями управление организационной системой предполагаетналичие взаимодействие между процессами и людьми, работающими в ней.
Следовательно, главной задачей руководстваявляется необходимость видеть организациюв целом, в единстве составляющих ее процессов, которые прямо или косвенно взаимодействуя друг с другом, являются одновременно«внутренними» поставщиками и «внутренними» потребителями, и настраивать процессы навыполнение общей целисистемы.
Концепция «внутренних» поставщиков и потребителей, впервые выдвинутая У.Э.Демингом [2], является мощным инструментом оптимизации организационной системы и обеспечения качества продукции на всех этапах еежизненного цикла (ЖЦП)(рис. 1).
Идентификация процессоворганизации, создающих «добавленную ценность продукции»,выявление «владельцев»этих процессов иформулирование показателей качествавыходов процессов-«внутренних поставщиков» владельцами процессов - «внутренних потребителей» являетсяглавной сущностью «процессного подхода».
Для его реализации необходимо представлять любую деятельность организации в виде схемы, позволяющей увидеть взаимосвязи процессови понять, «кто, что, кому передает».
Одним из эффективных способов такого представления является Структуризованная потоковая диаграмма.Она отличается от обычных потоковых диаграмм и различных структурных блок-схем тем, что в ней вводится дополнительное«человеческое» измерение(см.примеры DFCв Приложении). Благодаря этому появляется визуальная информация о «владельцах» процессов. Другимипреимуществамиструктуризованных потоковых диаграмм являются:
компактное представление реальной последовательности и направленияпротекания процесса;
визуализация взаимодействия этапов процесса (субпроцессов)как «внутренних» поставщиков и «внутренних» потребителей,а такжеопределение границ переходамежду субпроцессами;
возможность демонстрирования роли руководителя всего процессакак«арбитра» по разрешению конфликтовмежду «внутренними» потребителями и «внутренними» поставщиками на границах субпроцессов;
возможность демонстрирования роли владельца каждого субпроцесса:
ответственностьза разработку и контроль показателей качества «выхода» предшествующего процесса-«внутреннего поставщика» и за качество своего «выхода»;
обязанностьнепрерывного улучшения своего процесса и совместное решение проблем со своим «внутренним» поставщиком и «внутренним» потребителем. Японские менеджеры считают, чтокаждый «владелец» должен знать в совершенстве три процесса: свой, предшествующий и последующий;
визуализация ключевых точек контроля и «узких» местпроцесса, а также«адресов» возвратапродукции при обнаружении ее несоответствий;
визуализация точек начала и окончанияпроцесса;
при создании дополнительных столбцов – возможность регистрации времени прохождения этапов процесса,конкретных «выходов»каждого этапа ипотерь, связанных с несоответствиями выходов, и т.д.;
визуализация общего объема работ, выполняемых каждым «владельцем», и понимание его роли в выполнении всего процесса.
При отсутствии процессного виденияруководителямредко удаетсянайти истиннооптимальные решенияв связи со сложностью осознания взаимосвязей процессов. Кроме того, сами владельцы процессов не всегда понимают, в чем заключаются источники низкого качества выходов. Для этого необходимо знать некоторыеобщие принципы поиска оптимальных решенийи, прежде всего, уметьотличать оптимизацию от субоптимизации (псевдооптимизации).
Субоптимизация может проявляться в различных формах. Например, в результате изменения системыможет выиграть не вся система, а некая ее часть- неоправданно улучшитсяодин процессилиодна целевая характеристикав ущерб другим. Или улучшитсявсе совокупность процессов и характеристик, но тольков какой-то ограниченный интервал времени, что не восполнит ущерб в другие периоды существования системы.
На рис.2 показан пример распределения финансовых затрат на предприятии. Если закупка материалов, комплектующих изделий, найм работников будут производиться по самой низкой цене, то уровень качества этих ресурсов тоже будет невысоким (уровень 1), и это приведет к увеличению общих производственных затрат в связи с потерями на брак. В свою очередь, перерасход средств на эти ресурсы также увеличит суммарные затраты несмотря на улучшение качества процессов и продукции (уровень 2).
О
птимальное
решение по распределению финансовых
ресурсов находится в районе уровня 3.
Эта схема является виртуальной и для
адаптации ее к реальным условиям
необходимо организовать мониторинг
всех видов затрат иувязать их
результаты с показателями качества
ресурсов на входе процесса и качества
произведенной продукции.
Отсюда напрашивается вывод: если руководитель системы оценивает деятельность отдельных подразделений или работников по ихсобственной экономии или прибыли, он не должен ожидать, что они будут работать на цели всей системы.Использование конкурентных критериев оценки отдельных процессов или подразделений организации приводит к распаду системы.Все ее компоненты становятся разобщенными.
Таким образом, деятельность любого процесса или подразделения должна оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не отдельно взятого показателя производительности, или прибыли, или любой другой конкурентной характеристики единичного ее компонента. Для реализации этого принципанеобходимо сотрудничество всех участников процесса.
На рис.3 продемонстрирована схема получения значительного эффекта от сотрудничества подразделений организации. Если рассмотреть предложения по улучшению деятельности, выдвинутые руководителями маркетинговогоA, конструкторскогоBи производственногоCотделов, то видно, что их общий эффект близок к «0». Причина заключается в том, что первоначально ни один из них не задумывался о полезности своих предложений для других отделов (рис. 3а). При правильнойкоординациидеятельности отделов высшим руководством и отказу от предложений, суммарный эффект которых отрицателен, полезный эффект увеличивается (рис. 3б). И, наконец,максимальный суммарный положительный эффектдля всей организации несравним с предыдущими случаями, если в нейразвита среда сотрудничества и «производственного альтруизма»и руководители отделов предлагают улучшения, иногда поступаясь собственными выгодами (рис. 3в).
Таким образом, формулируя показатели качества каждого «выхода»процесса, следует учитывать не только свои желания, но и возможности других «владельцев» субпроцессов. При этом основную роль в формировании среды сотрудничества играютруководители организации и подразделений. Ответственность за создание среды сотрудничества лежит на тех, кто управляет системой.
Майрон Трайбус, бывший первый вице-президент компанииXerox Corporationи директор Центра повышения квалификации инженеров, известный консультант по управлению качеством писал:«Люди работают внутри системы. Задача руководителя – работать над системой, непрерывно улучшая ее с их помощью».
В соответствии с правилом Дж.М.Джурана: «85% проблем качеством обусловлены недостатками системы, и только 15% возникает по вине работников».У.Э.Деминг ужесточил это соотношение, частично возложив на систему ответственность за качество своих работников (найм, обучение):«Глубинные причины неудач вызваны в 94% и более случаев существующей системой и только в 6% и менее случаев - действиями людей». Отсюда понятна важность оптимального построения организационной системы, сотрудничества ее подразделений и непрерывногоулучшения качества ее процессов.
С помощью структуризованных потоковых диаграмм можно представить любой вид деятельности в виде процесса. На рис.1 – 3 приложения показаны СПД некоторых процессов.