UKEC SRS / сем3-4 / метод.3-4

«ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА, ЕЕ ОПТИМИЗАЦИЯ И СУБОПТИМИЗАЦИЯ»

Методическое пособие для семинаров С3 -4

дисциплины «Управление качеством»

Семинар С-3

План занятий:

1. Формирование 4 мини-групп для командной работы.

2. Раздача каждой группе материалов для проведения семинара в виде Деловой игры №1 «Получите максимальную прибыль»

3. Выполнение 10 раундов игры с перерывом на совещания после 4, 7 и 9-го раундов.

4. Обсуждение результатов и комментарии преподавателя.

Семинары С4

1. Формирование 4-5 мини-групп для командной работы.

2. Раздача каждой группе материалов для проведения семинара в виде Деловой игры №2. Разработка легенды и построение в мини-группах структуризованных потоковых диаграмм «Регистрация предприятия».

1. Мини-презентации студентов по результатам СРС-2 «Разработка легенды и построение в мини-группах индивидуальных структуризованных потоковых диаграмм на выбранные процессы» и их обсуждение.

2. Изучение в мини-группах раздаточных материалов (Инструкцию по построению структуризованных потоковых диаграмм, образцы легенд, рисунки символов), просмотр образцов структуризованных потоковых диаграмм, выполненных студентами других групп и факультетов.

3. Построение в командах структуризованных потоковых диаграмм на семинаре С-4.

4. Презентация результатов каждой мини-группой. Обсуждение и разработка обобщенной структуризованной потоковой диаграмм «Регистрация предприятия» на семинаре С-5.

5. Разработка в группах для участников процессов полномочий, ответственности и обязанностей на семинаре С-4.

Теоретическая часть темы

«Структуризованные потоковые диаграммы как инструмент процессного подхода»

Структуризованные потоковые диаграммы являются инструментом процессного подхода (4-й принцип СМК [1]). Процессный подход составляет часть системного подхода к организации (5-й принцип СМК), который зародился во второй половине XX века под влиянием интенсивно развивающегося общенаучного управления – «общей теории систем».

Под системой следует понимать определенную целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого [3]. В данном случае речь идет об организационных системах, которые отличаются от других видов систем, например, физических, биологических, космических и т.д. присутствием в них людей. На «стыке» теории управления и теории систем был сформулирован простой, но фундаментальный вывод, согласно которому любая организация – это система в наиболее полном и строгом значении данного понятия.

В книге «The New Economics» [4] У.Э.Деминг дал следующее определение организационной системы:

Система – это совокупность взаимосвязанных компонентов, которые работают совместно для достижения целей системы. В этом определении два ключевых слова: «совместно» и «цель». Существуют и другая интерпретация определения понятия организационной системы, смысл которого аналогичен предыдущему: Система – это совокупность функций или видов деятельности (процессов), выполняемых компонентами организации для достижения целей системы. Причем в соответствии с обоими определениями управление организационной системой предполагает наличие взаимодействие между процессами и людьми, работающими в ней.

Следовательно, главной задачей руководства является необходимость видеть организацию в целом, в единстве составляющих ее процессов, которые прямо или косвенно взаимодействуя друг с другом, являются одновременно «внутренними» поставщиками и «внутренними» потребителями, и настраивать процессы на выполнение общей цели системы.

Концепция «внутренних» поставщиков и потребителей, впервые выдвинутая У.Э.Демингом [2], является мощным инструментом оптимизации организационной системы и обеспечения качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла (ЖЦП) (рис. 1).

Идентификация процессов организации, создающих «добавленную ценность продукции», выявление «владельцев» этих процессов и формулирование показателей качества выходов процессов - «внутренних поставщиков» владельцами процессов - «внутренних потребителей» является главной сущностью «процессного подхода».

Для его реализации необходимо представлять любую деятельность организации в виде схемы, позволяющей увидеть взаимосвязи процессов и понять, «кто, что, кому передает».

Одним из эффективных способов такого представления является Структуризованная потоковая диаграмма. Она отличается от обычных потоковых диаграмм и различных структурных блок-схем тем, что в ней вводится дополнительное «человеческое» измерение.

Благодаря этому появляется визуальная информация о «владельцах» процессов. Другими преимуществами структуризованных потоковых диаграмм являются:

• компактное представление реальной последовательности и направления протекания процесса;

• визуализация взаимодействия этапов процесса (субпроцессов) как «внутренних» поставщиков и «внутренних» потребителей, а также определение границ перехода между субпроцессами;

• возможность демонстрирования роли руководителя всего процесса как «арбитра» по разрешению конфликтов между «внутренними» потребителями и «внутренними» поставщиками на границах субпроцессов;

• возможность демонстрирования роли владельца каждого субпроцесса:

1. ответственность за разработку и контроль показателей качества «выхода» предшествующего процесса-«внутреннего поставщика» и за качество своего «выхода»;

2. обязанность непрерывного улучшения своего процесса и совместное решение проблем со своим «внутренним.» поставщиком и «внутренним» потребителем. Японские менеджеры считают, что каждый «владелец» должен знать в совершенстве три процесса: свой, предшествующий и последующий;

• визуализация ключевых точек контроля и «узких» мест процесса, а также «адресов» возврата продукции при обнаружении ее несоответствий;

• визуализация точек начала и окончания процесса;

• при создании дополнительных столбцов – возможность регистрации времени прохождения этапов процесса, конкретных «выходов» каждого этапа и потерь, связанных с несоответствиями выходов, и т.д.;

• визуализация общего объема работ, выполняемых каждым «владельцем», и понимание его роли в выполнении всего процесса.

При отсутствии процессного видения руководителям редко удается найти истинно оптимальные решения в связи со сложностью осознания взаимосвязей процессов. Кроме того, сами владельцы процессов не всегда понимают, в чем заключаются источники низкого качества выходов. Для этого необходимо знать некоторые общие принципы поиска оптимальных решений и, прежде всего, уметь отличать оптимизацию от субоптимизации (псевдооптимизации).

Субоптимизация может проявляться в различных формах. Например, в результате изменения системы может выиграть не вся система, а некая ее часть - неоправданно улучшится один процесс или одна целевая характеристика в ущерб другим. Или улучшится все совокупность процессов и характеристик, но только в какой-то ограниченный интервал времени, что не восполнит ущерб в другие периоды существования системы.

На рис.2 показан пример распределения финансовых затрат на предприятии. Если закупка материалов, комплектующих изделий, найм работников будут производиться по самой низкой цене, то уровень качества этих ресурсов тоже будет невысоким (уровень 1), и это приведет к увеличению общих производственных затрат в связи с потерями на брак. В свою очередь, перерасход средств на эти ресурсы также увеличит суммарные затраты несмотря на улучшение качества процессов и продукции (уровень 2).

Оптимальное решение по распределению финансовых ресурсов находится в районе уровня 3. Эта схема является виртуальной и для адаптации ее к реальным условиям необходимо организовать мониторинг всех видов затрат и увязать их результаты с показателями качества ресурсов на входе процесса и качества произведенной продукции.

Отсюда напрашивается вывод: если руководитель системы оценивает деятельность отдельных подразделений или работников по их собственной экономии или прибыли, он не должен ожидать, что они будут работать на цели всей системы. Использование конкурентных критериев оценки отдельных процессов или подразделений организации приводит к распаду системы. Все ее компоненты становятся разобщенными.

Таким образом, деятельность любого процесса или подразделения должна оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не отдельно взятого показателя производительности, или прибыли, или любой другой конкурентной характеристики единичного ее компонента. Для реализации этого принципа необходимо сотрудничество всех участников процесса.

На рис.3 продемонстрирована схема получения значительного эффекта от сотрудничества подразделений организации. Если рассмотреть предложения по улучшению деятельности, выдвинутые руководителями маркетингового A, конструкторского B и производственного C отделов, то видно, что их общий эффект близок к «0». Причина заключается в том, что первоначально ни один из них не задумывался о полезности своих предложений для других отделов (рис. 3а). При правильной координации деятельности отделов высшим руководством и отказу от предложений, суммарный эффект которых отрицателен, полезный эффект увеличивается (рис. 3б). И, наконец, максимальный суммарный положительный эффект для всей организации несравним с предыдущими случаями, если в ней развита среда сотрудничества и «производственного альтруизма» и руководители отделов предлагают улучшения, иногда поступаясь собственными выгодами (рис. 3в).

Таким образом, формулируя показатели качества каждого «выхода» процесса, следует учитывать не только свои желания, но и возможности других «владельцев» субпроцессов. При этом основную роль в формировании среды сотрудничества играют руководители организации и подразделений. Ответственность за создание среды сотрудничества лежит на тех, кто управляет системой.

Майрон Трайбус, бывший первый вице-президент компании Xerox Corporation и директор Центра повышения квалификации инженеров, известный консультант по управлению качеством писал: «Люди работают внутри системы. Задача руководителя – работать над системой, непрерывно улучшая ее с их помощью».

В соответствии с правилом Дж.М.Джурана: «85% проблем качеством обусловлены недостатками системы, и только 15% возникает по вине работников». У.Э.Деминг ужесточил это соотношение, частично возложив на систему ответственность за качество своих работников (найм, обучение): «Глубинные причины неудач вызваны в 94% и более случаев существующей системой и только в 6% и менее случаев - действиями людей». Отсюда понятна важность оптимального построения организационной системы, сотрудничества ее подразделений и непрерывного улучшения качества ее процессов.

С помощью структуризованных потоковых диаграмм можно представить любой вид деятельности в виде процесса.

ИНСТРУКЦИЯ ПО ПОСТРОЕНИЮ СТРУКТУРИЗОВАННОЙ ПОТОКОВОЙ ДИАГРАММЫ (DFC)

Структуризованная потоковая диаграмма (DFC) отличается от обычных блок-схем тем, что в ней вводится дополнительно «человеческое измерение». Это позволяет легко определить «владельца» каждого этапа процесса и проследить кто, что и кому передает, т.е. какую продукцию (продукт, услугу, документацию и т.д.).

В DFC последовательность выполнения этапов процесса развертывается по вертикали сверху вниз. Наименования «владельцев» процессов размещаются горизонтально вверху диаграммы, причем это могут быть конкретные работники, группы работников или подразделения организации.

Методика построения структуризованной потовой диаграммы

1. Перед построением структуризованной потоковой диаграммы необходимо разработать «легенду», т.е. словесное описание процесса (желательно, в виде нумерованного списка), определившись со всеми участниками процесса и с тем, кто является его инициатором, и кто его завершает. Кроме того, необходимо записать, кто, что кому передает и контролирует и кому возвращает продукцию в случае ее несоответствия требованиям.

2. После составления «легенды» рисуйте таблицу с числом столбцов, равным количеству участников процесса (иногда +1 или 2 дополнительных столбца), причем действия и наименование «владельца» этапа процесса с наибольшим числом операций лучше размещать в одном из средних столбцов.

3. Ознакомьтесь с перечнем и формами основных и дополнительных символов, широко используемых для потоковых диаграмм в отечественной и зарубежной практике, и нарисуйте символ «Начало (Старт)» вверху структуризованной потоковой диаграммы в столбце инициатора процесса.

Поставьте сплошную вертикальную стрелку от символа «Начало (Старт)» по направлению к символу, обозначающему следующую операцию «владельца» -инициатора, а от этого символа – к символу последующей операции. Если операции выполняются одним и тем же исполнителем, то стрелки должны быть вертикальными (сверху вниз), если другим – то горизонтальными.

Символы стандартной операции (шестиугольник) и требующей «творчества» (прямоугольник) различны. Если в структурированную диаграмму включен процесс, требующий дальнейшей детализации, используется прямоугольник с тенью (см. коллекцию символов DFC). Для обозначения операции контроля используется ромб с вопросом, требующим принятия определенного решения (Да - соответствует или Нет – не соответствует). В первом случае происходит передача продукции на следующую операцию, во втором – возврат предшествующему «владельцу», причем стрелка направляется вверх и выполняется пунктиром. Это означает потерю материальных и временных ресурсов и удорожает процесс. Такое изображение позволяет на готовой диаграмме визуализировать «узкие» места процесса, т.е. возможные возвраты несоответствующей продукции. При наличии дополнительных столбцов в них можно регистрировать реальное число возвратов и принимать решение об улучшении процесса-«внутреннего» поставщика.

4. После изображения всех операций изготовления и контроля рисуется символ «Конец (Финиш)» в столбце того «владельца», который завершает процесс.

5. Старайтесь сделать свою диаграмму ясной, четкой и расположить все операции гармонично и в соответствии с изложенными выше правилами. Число участников процесса не должно превышать семи. Если число их больше, укрупните отдельные процесса, используя символ «Прямоугольник с тенью».

6. Над законченной структуризованной диаграммой должны быть обязательно выполнены необходимые надписи: Организация (группа МИЭТ), Процесс, Автор, Дата, Подпись.

7. При работе в группе (команде) диаграмма вначале рисуется индивидуально, а затем после обсуждения и выделения удачных фрагментов конструируется групповая Структуризованная потоковая диаграмма с указанием всех ее авторов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Никифорова-Денисова С.Н. «Всеобщее управление качеством»: Уч. пособие. - М.: МИЭТ, 2007. -156 с.: ил

2. Г.Р. Нив. Пространство доктора Деминга. Книга 1: Пер. с англ. – М.: МИЭТ(ТУ), 1996. – 344 с

3. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Гардарики, 1999. – 584 с.

4. The New Economics. W. Edwards Deming. Massachusetts institute of Technology. 1994. – 247p.

Электронные ресурсы:

1. Никифорова-Денисова С.Н. Электронный модуль обеспечения самостоятельной работы студентов при изучении дисциплины «Всеобщее управление качеством». 2007г. http://www.mocnit.miet.ru/oroks-miet/srs.shtml - кафедра Системная среда качества.

2. Электронные конспекты лекций Л-3 и Л-4.

10