Конкурентный бенчмаркинг в Ford

рынок товар фирма бенчмаркинг

На Западе метод бенчмаркинга активно применяется такими компаниями, как Xerox, Ford Motor, IBM, Du Pont, Kodak, Motorola. И используется он по нескольким направлениям сразу: в логистике, в маркетинге, в управлении персоналом и в финансовом менеджменте.

История внедрения системы бенчмаркинга в Ford началась в 1986 году при разработке двух наиболее известных автомобилей США Taurus и Sable. Компания при внедрении системы бенчмаркинга достигла поразительных успехов, сведя потребность в ремонте после сборки с 15 процентов до 1 процента.

До внедрения системы, Ford был известен плохим качеством продукции. В воспоминаниях бывшего президента Ford - Дональда Питерсона отмечалось, что к концу 70х годов руководство компании осознало, что экономия на топливе не единственная причина поворота американских потребителей к импортным автомобилям.

Второй проблемой Forda была организация. Персонал компании никак не хотел понимать возрастание конкуренции на автомобильном рынке и был более нацелен на объемные показатели, нежели на показатели типа "лучшая производительность труда в отрасли". В этой связи руководство компании поставило себе за цель следующую формулировку: "Построить лучший автомобиль в мире. Как это будет сделано, не имеет значения".

Для решения поставленной задачи был проведен мощный анализ конкурентов для определения оптимального дизайна автомобиля. Ford определил 400 элементов конструкции, критических для успеха модели в целом. В расчет принималось все, от тормозной системы до паза ключа зажигания. Компания также исследовала конкурентов на предмет методов организации производства и разработки новых продуктов с целью снижения себестоимости. Для каждого из 400 элементов был выбран лучший в отрасли производитель. Фактически инженеры Forda сделали гибрид из 50 моделей автомобилей среднего класса. Одновременно с этим группы производственников направлялись в Японию для изучения лучших в классе в аспекте организации производства.

На основе собранной информации были созданы рабочие группы по различным функциональным направлениям для выполнения прагматичной задачи "Догнать или превзойти лучших в классе по этим направлениям".

Те, кто не мог выполнить эту задачу безжалостно изгонялись из компании.

Результат превзошел ожидания. При запуске модели в производство Ford превосходил конкурентов в 77 процентах из указанных 400 элементов.

Получив высокую оценку в прессе, Ford через 3 месяца производства имел пятимесячный задел заказов на автомобили.

Процесс бенчмаркинга изменил систему разработки модели автомобиля. Ранее Ford разрабатывал модель этапами: планировщики продукта разрабатывали общую концепцию, которую затем облекали в форму команды дизайнеров. После этого разрабатывались технологические спецификации, на основе которых, возникали опытные образцы. Ford сменил данную систему на японскую. Представители описанной выше технологической цепочки объединялись в конкурирующие между собой команды для совместной работы. Это позволяло конструкционные и технологические просчеты устранять немедленно, а не в конце процесса. К процессу разработки также привлекались поставщики деталей. В результате - падение себестоимости модели и закрепление высокого уровня качества еще на стадии разработки. Изменения коснулись также процесса производства. Бенчмаркинг показал высокую стоимость сборочных процессов по сравнению с конкурентами. Для решения этой проблемы некоторые идеи были взяты у конкурентов, однако основное внимание было уделено рекомендациям самих рабочих через кружки качества.

Система бенчмаркинга была распространена в компании далеко за пределы разработки одной модели. Фактически речь идет о смене корпоративной культуры фирмы. Сейчас на повестке дня стоит новый этап бенчмаркинга: перейти от технологий копирования или гонки за лидером в классе к увеличению разрыва между Ford и другими конкурентами.