Презентации УП 2013 / Vachegin
.pdf
Управление Проектами в крупной функциональной компании
Москва, ноябрь 2013
Компания
ОперационнаяPlan Проектная деятельность деятельность
Act |
Do |
|
реализация текущих |
изменение |
|
развитие |
||
производственных программ и |
||
Check |
|
|
всего их обеспечивающего |
|
Деятельность Компании
ГОСТ Р 54869―2011
•Процесс инициации проекта
•Процессы планирования проекта
•Процесс планирования содержания проекта
•Процесс разработки расписания
•Процесс планирования бюджета проекта
•Процесс планирования персонала проекта
•Процесс планирования закупок в проекте
•Процесс планирования реагирования на риски
•Процесс планирования обмена информацией в проекте
•Процесс планирования управления изменениями в проекте
•Процесс организации исполнения проекта
•Процесс контроля исполнения проекта
•Процесс завершения проекта
2
Качества хорошего менеджера в функциональной компании
•Хорошие отношения с высшим руководством компании.
•Возможность решать возникающие проблемы, в т.ч. путем внесения изменений в проект (корректировка содержания, стоимости, сроков).
•Возможность использовать руководителей компании в качестве ресурса проекта.
•Возможность ускорения (обхода) корпоративных процедур.
•Хорошие отношения с руководителями функциональных подразделений – владельцами ресурсов
•Возможность вовремя и на нужный срок получить необходимые ресурсы на проект.
•Умение мотивировать участников проекта. Чаще – это «кнут»
(административное давление), но бывает и «пряник» (возможность выбить премию), а бывает и просто «харизма».
• Возможность эффективного использования людских ресурсов.
3
Качества хорошего менеджера в функциональной компании
НО…
Таких менеджеров в компании не может быть много.
«Хороший» проектный менеджер в функциональной компании может существовать только на фоне большинства «плохих».
4
|
|
Цикл Деминга (PDCA) |
|
Цикл |
Операционная |
Проектная |
|
Деминга |
деятельность |
деятельность |
|
|
на бумаге (существующие регламенты, |
создается целый набор планов с учетом |
|
|
должностные инструкции); |
||
Plan |
ВСЕЙ имеющейся актуальной |
||
вне бумаги (общепринятые правила); |
|||
Планирование |
информации; |
||
нюансы (в голове у руководителя или |
|||
процесс может идти через весь проект |
|||
|
|||
|
у человека которому дано задание) |
||
|
|
||
|
|
приветствуются нестандартные подходы; |
|
|
идет в рамках устоявшихся правил, |
важна эффективность в достижении цели, |
|
Do |
любые отклонения от них наказуемы; |
а не эффективность исполнения |
|
Исполнение |
важна эффективность исполнения |
отдельных задач (все работы должны |
|
задач |
рассматриваться не в отдельности, а как |
||
|
|||
|
|
продвижение к конечному результату) |
|
|
руководитель отслеживает все ли идет |
активный контроль, управление рисками, |
|
Check |
по установленным правилам; |
поиск компенсирующих мероприятий, |
|
Проверка/Контроль/Анализ |
зачастую контролируется только |
поиск эффективных путей движения к |
|
результат |
цели/результату |
||
|
|||
|
|
постоянное перепланирование с учетом |
|
Act |
воздействие направлено на |
корректирующих мероприятий; |
|
приведение работы в соответствие |
анализ причин возникших проблем и |
||
Воздействие/Корректировка |
|||
утвержденным нормам |
фиксация выводов для будущих этапов |
||
|
|||
|
|
или проектов |
5
Уточненный управленческий цикл
Инициация |
Управленческие |
|
функции |
||
|
|
Создание |
Постановка |
Функции |
|
Планирование |
условий для |
|||
задач |
реализации |
|||
|
выполнения |
|||
|
|
|
Мониторинг |
Контроль |
Корректировка / |
Выполнение и |
|
|
Переход на |
документи- |
Завершение |
|
следующий этап |
рование |
||
|
|||
работ |
работ |
|
и |
Анализ |
|
6
Особенности Операционной и Проектная деятельности
Операционная деятельность |
Проектная деятельность |
|
|
|
|
этапы инициации и завершения присутствуют в неявном виде |
этапы инициации и завершения являются отдельными этапами |
|
|
|
|
этап планирование специально не выделяется |
этап планирования – самый важный этап |
|
|
|
|
обеспечение условий выполнения работ - в неявном виде (в рамках |
обеспечение условий должно проходить в явном виде (определение |
|
существующих правил) |
ограничений, определение орг. структуры, определение ответственности и |
|
|
полномочий, обеспечение ресурсами, выстраивание коммуникаций, |
|
|
мотивация и подготовка/обучение персонала) |
|
|
|
|
понимание поставленной задачи в ответственности подчиненного |
понимание подчиненным поставленной задачи в ответственности |
|
|
руководителя |
|
|
|
|
деятельность индивидуальная (каждый отвечает за свой кусочек) |
коллективная деятельность (все отвечают за результат) |
|
|
|
|
сотрудник воспринимается как механизм, который обязан выполнять |
сотрудник - часть команды (учет индивидуальности, заинтересованность в |
|
назначенную ему функцию, границы функций четко разделены |
смежных функциях) |
|
|
|
|
распространение информации (треугольник вершиной вниз) |
распространение информации (цилиндр) |
|
|
|
|
контроль дискретный (в большинстве случаев только по полученному |
контроль постоянный, активный (постоянная подстройка пути, ведущего к |
|
результату или по отклонениям от существующих правил) |
поставленной цели) |
|
|
|
|
оценка рисков отсутствует (возникла проблема - устраняем), либо сильно |
управление рисками (не допускать проблем) |
|
укрупнена |
|
|
|
|
|
решение проблем (если можешь решить – решаешь, если не можешь |
решение проблем (отвечать за решение проблемы, независимо на чьей |
|
решить – «вовремя перекидываешь мяч», если мяч перекинут наверх или |
стороне сейчас мяч, активный контроль хода решения проблемы); |
|
соседям можно спать спокойно за результат отвечаешь уже не ты) |
анализ причин возникших проблем |
|
|
|
|
наказание (не выполнил свою работу - разнос от руководителя, злостно не |
наказание (не справился – «разбор полета» + совместное решение как |
|
выполняешь – увольнение, при этом обычно процесс продолжает |
скомпенсировать, не соответствуешь - сначала подбор замены, потом |
|
выполняться) |
увольнение) |
|
|
|
|
личностное принятие решений; |
принятие решений на основе специально подготовленной объективной |
|
тенденция эскалации решений вверх по орг. структуре |
информации с учетом анализа рисков; |
|
|
наделение руководителя проекта достаточными полномочиями для |
|
|
самостоятельного принятия решений с учетом установленных ограничений |
|
|
|
|
за конечный результат отвечает Генеральный директор |
за конечный результат отвечает вся команда проекта во главе с |
|
|
Руководителем проекта |
7 |
|
|
Определения Проекта
IPMA
Целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.
PMBOK 4th
Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
P2M
Обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта, которая должна быть выполнена в определенный период, в рамках согласованного времени, ресурсов и условий эксплуатации.
ГОСТ Р 54869-2011
Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.
ISO 21500
Проект - это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.
Проект - это некие действия (предприятие, мероприятие, обязательства, процессы), создающие уникальный результат в рамках заданных
ограничений. |
8 |
|
Основная характеристика Проекта
Какая основная характеристика отличает операционную и проектную деятельность компании?
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
9
Новое определение Проекта
Проект - это созидающая деятельность человека или коллектива, выполняемая в условиях повышенной неопределенности и с использованием специализированных для данных условий моделей и методов.
10