«Этапы внедрения процессного подхода»
Изучению процессного подхода и концепции реинжиниринга бизнес-процессов посвятили свои работы: Аллен П., Беккер Й., Давенпорт Т., Кугелер М., Робсон М., Роземенн М., Уллах Ф., Хаммер М., Чампи Дж., Якобсон И., Абдикеев Н.М, Блинов А.О., Вилков Л., Данько Т.П., Елиферов В.Г., Захаров В.Я., Идельменов С.В., Исаев Р.А., Калянов Г.Н., Киселев А.Д., Кутелев П.В., Медынский В.Г., Мотышина М.С., Николенко И.П., Ойхман Е.Г., Попов Э.М., Репин В.В., Тельнов Ю.Ф., Тютюнник А.В., Уткин Э.А., Чаадаев В.К., Черемных О.С., Черемных С.В.и др.
Примеры успешного реинжиниринга
IBM Credit Corporation. Данная фирма является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы или предоставляет услуги. Проблемы состояли в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях — до двух недель. Чрезмерная длительность приводила к потере клиента.
Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и средствам решения проблемы. Теперь в 90% всех случаев один специалист обеспечивает решение задачи. В 10% решение задачи происходит с привлечением эксперта.-
В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла резкого улучшения основных показателей деятельности компании. Время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4 ч, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.
Ford Motor. В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты счетов компания подвергла анализу процесс под названием «Поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации может занимать более недели.
Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 человек.
Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если товаров нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
Kodak. Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т.е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing), позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
Использование CAD/САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.
Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38. Более того, новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированного продукта на 25%
Методология проведения проектов реинжиниринга
(решения из банковской сферы)
Кремлева Ирина Владимировна,
Риб Светлана Ивановна
Сегодня все больше российских компаний проявляют интерес к проектам реинжиниринга. Количество сайтов, в которых поисковая система rambler нашла упоминание слова "реинжиниринг" составляет 3969 – цифра довольна внушительна. Но вот единого мнения, что же такое реинжиниринг, для чего проводить такие проекты и какими они бывают – до сих пор не выработано. Кроме общего определения, взятого у основоположников реинжиниринга Хаммера и Чампи [1], понятия реинжиниринга весьма различны. Это и внедрение информационных технологий, и сокращение издержек, и внедрение инноваций, и повышение качества продукции и даже "радикальное сокращение количества процессов" и "возможность выбора внутрифирменным потребителем исполнителя внутри фирмы". Правда, все согласны с тем, что в основе реинжиниринга должны лежать революционные идеи, кардинально меняющие бизнес. Складывается впечатление, что реинжиниринг – это скорее из области искусства, нежели науки, и возникновение нестандартной идеи обеспечивает успех проекту реинжиниринга, а ее отсутствие – провал.
Проекты реинжиниринга проводятся по всему миру уже около 10 лет. Набранная за эти годы статистика довольна внушительна и позволяет сделать определенные выводы, как о классификации проектов и применяемых методологиях, так и о причинах успехов и неудач. Это поможет компании, только вступающий на трудный и опасный путь реинжиниринга, сулящий в конце "златые горы", четко понять, что и зачем нужно делать и как избежать ошибок своих предшественников.
Классифицировать проекты реинжиниринга можно в зависимости от задач и масштабов изменений [2]. В приведенной ниже таблице в строках указан масштаб изменений, а в столбцах – цели и задачи, в качестве примеров рассмотрены решения из банковской сферы.
Сомнительно, можно ли назвать проекты типа 1.1., 1.2., 1.3. проектами реинжиниринга. Скорее это незначительные улучшения существующей организации, основанные на внедрении информационных технологий. В основе проектов, которые можно отнести к реинжинирингу, все-таки лежит коренное изменение бизнес-процессов. И хотя определения бизнес-процессов тоже весьма различаются у различных авторов, но основоположники реинжиниринга настаивают на том, что бизнес-процесс всегда межфункционален.
Проекты 2.1.,2.2.,2.3. встречаются чаще всего. Они могут быть основаны не только на использовании новых возможностей информационных технологий, как в примере 2.3., но и на преобразовании бизнес-процессов с целью сокращения издержек и повышении конкурентоспособности (примеры 2.1. и 2.2.). Внедрение информационых технологий здесь играет важную, но не основополагающую роль. Основные преимущества достигаются за счет переосмысления бизнес-процессов.
Проекты типа 3.1.,3.2. и 3.3. осуществляются достаточно редко из-за высокого риска, связанного с их масштабностью. Кроме того, при проведении проектов реинжиниринга играет важную роль желание получить быстрый результат, что в этих проектах весьма проблематично.
По определению Института Управления Проектами, США ( PMI ) "Проект – некоторое предприятие, имеющее целью создание уникального продукта и услуги, ограниченное во времени". С точки зрения этого определения реинжиниринг – классический случай проекта. Его можно классифицировать как краткосрочный инновационный проект смешанного типа. Общепринятого подхода к определению фаз, стадий и этапов проекта не существует. Эти характеристики зависят от целей и специфики конкретного проекта, условий реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта предложенной Институтом Управления проектами.
С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и завершения. В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.
Хесс и Брехт [6] опубликовали объемное иссследование 15 методов проведения проектов реинжиниринга. Они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. Они также установили, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы.
Все методологии условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход [2].
Попробуем кратко описать каждую методологию и выяснить сильные и слабые стороны каждой.
Методология Хаммера/Чампи.
Хаммер – профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи – президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.
Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс – это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.
Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, "безумной" идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.
Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе [4] Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.
Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.
Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой – идеи могут оказаться недостаточно "революционными" или предложенная модель нежизнеспособна – тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.
Этапы проведения проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи:
Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения – отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ.
В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме "пилотное внедрение – оценка эффективности – тиражирование". Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.
Методология Давенпорта.
Том Давенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.
Давенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области ИТ, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index. Давенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью [3].
Давенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, не привязанное к клиенту. По Давенпорту бизнес-процесс – это это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы – структуру действия.
Методология Давенпорта включает 6 основных этапов.
На последнем этапе испытанный прототип реализуют в масштабах компании. Давенпорт считает этот этап важнейшим для успеха всего мероприятия, поскольку на его осуществление уходит вдвое больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года).
Целью проекта реинжиниринга по Давенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий, хотя Давенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.
Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Давенпорт рассматривает проект реинжиниринга не как разовое мероприятие, но как часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, и включающий в себя и другие, нереволюционные подходы, такие как TQM [5]. С этой точки зрения анализ эффективности мероприятий проводится постоянно.
Методология Давенпорта предполагает детальное описание существующих бизнес-процессов – для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы – а не “придумать” процесс заново.
Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу – ведь “переизобрести” процессы нужно не просто опираясь на “революционную” идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.
Методология Манганелли/Клайна.
Основное отличие подхода Манганелли и Клайн [7] заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании.
Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством – внедрение новейших информационных технологий.
На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании ( в литературе – DVP ). Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто – это стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность (т.е. снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.
Пятый этап предполагает внедрение реконструированных процессов и рабочей среды
Фаза разработки предполагает не только активное использование информационных технологий, но и социальное конструирование.
Фаза завершения в явном виде отсутствует, очевидно оценку эффективности предполагается проводить на этапе внедрения.
Методология Кодак.
Международная организация Кодак [8] разработала собственную методологию реинжиниринга, основанную на методологии Хаммера/Чампи.
Целью проекта реинжиниринга Кодак считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий.
Эта методология применяется в подразделениях компании по всему миру, она включает в себя пять этапов:
Последний этап осуществляется параллельно с остальными. Проектная команда устраняет препятствия, возникающие в ходе проекта.
Основным преимуществом данного подхода является четкая проработанная система администрирования проекта. Авторы методологии меньше внимания уделяют выработки “безумных” идей реинжиниринга, основываясь скорее на внедрении информационных технологий.
Фаза завершения присутствует в явном виде только в этой методологии. Это прежде всего связано с тем, что Кодак – вполне практическая методология, прошедшая проверку в подразделений компании по всему миру. Цель завершающай фазы при выполнении проекта заключается в том, чтобы оценить результаты проекта и на этом основании повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе позитивного и негативного опыта выполненного проекта изменения.
Консультанты (Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн) делают основной акцент на этап перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации. С их точки зрения – если перепроектирование прошло успешно, то какие бы ошибки не совершались на двух других этапах, успех все равно обеспечен. С нашей точки зрения, такая методология вполне распространена у консультантов всех сфер, не только в области реинжиниринга. Поскольку консультанты находятся в роли сторонних наблюдателей и советчиков, а основную черновую работу делают сотрудники компании, то с их точки зрения важнейшим является этап выработки идей, а не их реализация.
Преподаватели (Давенпорт) настаивают на тщательной подготовке проекта, включающей создание видения. Человеческий фактор с их точки зрения играет важную роль, но только на этапе реализации.
Пользователи (Кодак) применяют эклектичный подход – они заимствуют испытанные элементы и у консультантов, и у теоретиков, и большое значение уделяют тщательной проработке каждого этапа проекта.
Хотя реинжиниринг зачастую окружен орелом загадочности, на самом деле существует четкая методология проведения проектов. Конечно, методология претерпевает изменения при проведении проекта в конкретной организации и прежде всего это связано с тем, какие цели ставит перед собой компания, инициируя проект.
Исходя из практического опыта, авторы могут предложить методологию, в основном основанную на подходе Хаммера/Чампи с учетом необходимости привязки к стратегии компании, предложенной Манганелли/Клайном.
1 Этап (Начальная фаза по pmi ). На этом этапе происходит инициация проекта. Основные задачи данного этапа:
Создание проектной группы. Состав проектной группы и роли ее членов – очень важный момент, от которого во многом зависит успех проекта. Хаммер в своих работах уделяет этому вопросу достаточно внимания [1].
Создание карты процессов верхнего уровня . Для того, чтобы определить, какие процессы будут подвергнуты реинжинирингу, необходимо прежде всего осознать, какие процессы существуют в организации. Практика показывает, что для организации, построенной по функциональному признаку – это не простая задача. Процессы чаще всего не выделены, а разбросаны в качестве отдельных функций по различным подразделениям. В условиях, когда единого подхода к определению бизнес-процессов не существует даже в среде специалистов, занимающихся процессным подходом, эта задача усложняется вдвойне. Выбор процессов для реинжиниринга. Хаммер говорит о том, что кардинальные изменения второстепенных процессов не приводят к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменения ключевых процессов. Кроме того, количество процессов для реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполаемых инвестиций.
Определение потребностей клиентов. Анализ потребностей клиентов существенно влияет на концепцию дизайна. Те показатели, которые кажутся важными, могут не играть роли для клиентов и наоборот. Потребности клиентов определяют операционную стратегию компании, а стратегия, в свою очередь, определяют возможный дизайн процессов. Процессы для компании, клиенты которой заинересованы в тесном сотрудничестве с компанией, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем для компании, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.
Задание целевых показателей для каждого процесса . До начала проекта необходимо четко определить цели, которые мы хотим достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить в конкретных цифрах. Для задания конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. Первый подход – это измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). Такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным прежде всего из-за неполной автоматизации. Второй подход предполагает использование бенчмаркинга – целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций отрасли. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что в России не принято публиковать какие бы то ни было численные показатели, кроме балансов банков, и добыть сведения для сравнения очень сложно. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта – сколько людей, столько мнений.
Запуск проекта.
2 Этап (Фаза реализации по pmi ).
Основными задачами данного этапа являются:
Диагностика существующих процессов, их понимание и описание. Как уже было сказано выше, различные авторы по-разному оценивают этот этап. Давенпорт предполагает детальное описание существующих процессов, Хаммер предлагает вообще не тратить силы на описание. Разумным представляется некий промежуточный вариант. Без описания процессов можно создать концепцию дизайна, но не сам дизайн – без знаний о том, как и зачем делается та или иная операция дизайн будет слишком общим, пригодным для общего обсуждения, но не для конкретного внедрения. Но и тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже жалко. Очевидно, описание процессов, подвергаемых реинжинирингу, должно занимать от двух недель до месяца с соответствующим уровнем детализации.