КОНТЕНТ УБП для студентов / лекции / тема 2 процессная реорганизация / процессное управление

Лекция 2. Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия.

Концепция цепочки создания добавленной стоимости. Результаты идентификации бизнес-процессов. Интерфейс бизнес-процессов с помощью требования. Интерфейс бизнес-процессов с помощью плана-графика.

Современные предприятия имеют сложную структуру, обуслов­ленную многопрофильностью деятельности, территориальной рас­пределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и кли­ентов, непрерывным совершенствованием технических возможно­стей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное вни­мание в современных условиях менеджмента к адаптивной органи­зации множества видов деятельности предприятия.

Вид деятельности предприятия соответствует в терминологии стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличи­тельные признаки:

• характеризуется самостоятельным решением рыночных задач путем продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко сформу­лированных целей;

• имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;

• обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, про­изводство, сбыт), несет определенную ответственность за резуль­таты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости соб­ственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия сводится к формирова­нию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и структуры видов деятельно­сти является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером. Цепочка соз­дания добавленной стоимости включает последовательность функ­ций структурных подразделений предприятия (центров ответствен­ности) в том порядке, как они выполняются при создании конкрет­ного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Ти­пичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществля­ет предприятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат.

Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добав­ленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием за­трат (издержек), с другой стороны, - с добавлением дополнительных потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя.

Для сокращения непроизводительных накладных расходов мно­гие предприятия отдают вспомогательные функции для выполнения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, комму­нальное обслуживание и т.д. Любое звено цепочки создания добав­ленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид дея­тельности (центр прибыли), обслуживающий не только потребности собственного производства, но и выходящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов про­дукции, выделяются общие научно-проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые в принципе могут осуществлять и само­стоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов, В любом случае возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки управления поставками на межор­ганизационном уровне,

В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управление множеством часто непосредственно не свя­занных функций одного центра затрат, используемых в разных типах бизнес-процессов, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах. Например, склад выполняет функции поступле­ния материальных ценностей, хранения и выдачи для последующего использования, которые при функциональном подходе рассматри­ваются обособленно от функций закупки и производства. В про­цессном подходе каждая из перечисленных функций включается в

соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материаль­ных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией, например, производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет частью внутреннего процесса поддержания запасов на складе.

Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимо­сти заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выпол­нения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существен­ному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процесс­ные подразделения, например службы логистики, которые управля­ют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри це­почек создания добавленной стоимости, распределение материаль­ных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратеги­ческих целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной от­ветственности подразделений за выполнение функций, взаимодейст­вия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в сле­дующих атрибутах:

• владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру;

• поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса;

• внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть постав­щики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и кли­енты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и кли­енты могут быть как внешними, так и внутренними;

• интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответст­венности и точек координации для эффективного управления. Зако­номерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который вы­полняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Для определения границ бизнес-процесса обычно использует­ся фактор однородности входа и выхода.

При смене объекта управления в цепочке создания добавлен­ной стоимости происходит выделение другого бизнес-процесса. Например, в материально-техническом снабжении может происхо­дить формирование консолидированного заказа на закупку материа­лов из множества заказов от различных видов деятельности. В этом случае осуществляется интерфейс двух бизнес-процессов «произ­водство» и «закупка» в рамках одной цепочки создания стоимостно­го объекта.

Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Пря­мые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости; например, маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разра­ботка, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправлен­ное обучение персонала предшествуют выполнению основного бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосре­дованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для процес­сов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности пред­приятия, например, содержание зданий, сооружений и оборудова­ния, наем работников, управление финансами и т.д., которые обра­зуют вторичные виды деятельности.

Интерфейс бизнес-процессов в многозвенной цепочке создания добавленной стоимости может быть организован двумя способами:

1) с помощью требования (запроса, заказа) - реактивный тип ин­терфейса «клиент-исполнитель», в котором исполняемый процесс должен реагировать на поступающие запросы/заказы (рис. 1);

2) с помощью директивного документа (плана-графика) - ди­рективный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соот­ветствии с предписанием, запомненным в информационной базе (рис. 2).

Интерфейс бизнес-процессов с помощью требования

Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса (см. рис. 1).

Владелец процесса

Рис. 1. Интерфейс бизнес-процесса с помощью требования

В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент-исполни­тель» цепочка создания добавленной стоимости организуется не на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции/услуг, внутренние цены, особые условия).

Интерфейс бизнес-процессов

с помощью плана-графика

На однородных предприятиях схема множества двухсторонних договорных отношений «клиент и исполнитель» может быть заме­нена на схему «1 владелец процесса - N владельцев ресурсов». Кли­ент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдель­ных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превра­щаются, по сути, во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов.

Использование планов-графиков, устанавливающих четкие вре­менные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет процесс согласования работ между взаимодействующими бизнес-процессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и кор­ректировки единых регламентирующих плановых документов.

Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс N

Владельцы ресурсов

Рис. 2. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика

В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-процессами происходит существенное изменение организационной структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной органи­зационной формой становится матричная структура, которая разде­ляет структурные подразделения на основные (процессные) и обес­печивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обя­зательность договорных отношений.

Матричная структура управления строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредствен­ному руководителю ресурсного подразделения, который предостав­ляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане под­чиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса.

Координация бизнес-процессов процессных и ресурсных под­разделений, как правило, в оперативном плане осуществляется на основе календарных планов-графиков или заказов, а в долговремен­ном плане - на основе договоров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразделениями.

Введение матричной организационной структуры, процессной структуры наряду с существующей функциональной структурой обусловливает развитие экономических отношений внутри органи­зации. Как правило, развитие экономических отношений внутри предприятия на основе сочетания принципов бюджетирования и са­моокупаемости потенциально способствует повышению эффектив­ности всех его основных и обеспечивающих бизнес-процессов.

Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функцио­нирования подразделений предприятия способна нанести урон его системной целостности и послужить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным под­разделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, чем процессные подразделения самого предприятия. Поэтому функ­ционирование процессных и ресурсных подразделений предприятия должно быть скоординировано и должно осуществляться в русле его стратегических и тактических целей, закрепленных в коллективном договоре, устанавливающем рамки хозяйственной самостоятельно­сти подразделений предприятия.

Без тщательной проработки проекта реструктуризации предпри­ятия на принципах процессного управления в результате его внедре­ния могут произойти усложнение организационной структуры пред­приятия и утрата общей управляемости. Поэтому очень важно про­вести экономическое обоснование выполняемого проекта на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия и применения формализованных методик выделения, моделирования и структуризации бизнес-процессов.