3.2. Выбор методологии описания бизнес-процессов организации

3.2.1. Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов. (Метод I)

Методология «ускоренного» описания бизнес-процессов организации в на­стоящее время широко распространена. Название было предложено нами (В.В. Репиным и В.Г. Елиферовым. — Прим. ред.) с учетом следующих осо­бенностей этой методологии:

• ориентация на «быстрое» (два — три месяца) достижение результатов проекта описания процессов;

• отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего использования моделей процессов.

К сожалению, применение данной методологии на практике часто приводит к получению отрицательных результатов. Дело в том, что в таких проектах осу­ществляется попытка быстро описать все основные процессы организации, при­чем сделать это детально. На выполнение этапа описания, как правило, руко­водство выделяет около двух-трех месяцев. Еще столько же времени выделяется на «анализ и оптимизацию» процессов. Наш практический опыт показывает, что полученные за короткое время (два-три месяца) модели бизнес-процессов характеризовались следующими параметрами:

• больший объем (содержат много процессов, функций, документов — более 10000 объектов);

• низкое качество (фрагментарность описания, «потерянные» функции и документы, отсутствие описания необходимых элементов процесса, ком­ментариев к процессам, анализа проблем и т.п.).

Такое состояние полученных моделей процессов можно попытаться объяс­нить несоответствием привлеченных для работы ресурсов (время, люди) и мас­штабом работ. Но простой расчет показывает, что для корректного детального описания процессов деятельности организации с численностью три-пять тыс. человек потребуется два-три года работы пяти-восьми аналитикам. Тем не ме­нее, руководители организаций, инициирующие проекты, часто не оценивают сложность такой работы. В некоторых проектах были попытки задействовать одновременно более 15 аналитиков для описания процессов. К сожалению, та­кой подход не решает проблему. Дело в том, что полученный огромный комп­лект моделей процессов никто не может оперативно (за те же два-три месяца) проанализировать, выявить причины проблем, определить адекватные меро­приятия по реорганизации.

Для чего же используют «ускоренный» метод? Наш опыт общения с руково­дителями служб крупных предприятий и холдингов показывает, что руковод­ство этих организаций часто ставит задачу локального описания некоторых вы­деленных бизнес-процессов на первом этапе (первый-третий месяцы), следую­щих — на втором (четвертый-шестой месяцы) и т.д. При таком подходе появля­ется необходимость выделять часть процессов и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или «неполному» методу описания бизнес-про­цессов, по-видимому, нет альтернативы. Обсуждению в этом случае подлежат форматы создания графических схем процессов. Рассмотрим основные шаги «ускоренного» метода описания бизнес-процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для орга­низации в целом (рис. 3.7).

На рис. 3.7 показана организация в целом, ее внешнее окружение, а также входы и выходы. Под внешним окружением организации подразумеваются ос­новные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государ­ственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информа-

Внешнее окружение организации

Организация

Внешние входы

Внешние выходы

Рис.3.7. Метод I. Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов.

ционные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодей­ствует со своим окружением. При описании деятельности" организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.

Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формиру­ющих внешние выходы (рис. 3.8).

Организация

Основные бизнес-процессы организации

Бизнес-процесс 2

Бизнес-процесс n

₊

Бизнес-процесс 1

Рис. 3.8. Метод I. Шаг 2. Составление перечня основных бизнес-процессов организации.

Выделение основных бизнес-процессов организации осуществляется на осно­ве индЬормации о внешнем окружении и основных информационных и матери­альных потоках по принципу «клиент процесса -> потребляемый им продукт -> основной бизнес-процесс организации». Количество основных бизнес-процес­сов, которые могут быть выделены, желательно ограничивать (не более 7±2). Кроме основных процессов, должны быть определены вспомогательные. Общее количество процессов верхнего уровня не должно превышать 13—15.

Пример типовой структуры классификации процессов (Process Classification Framework) разработан Американским центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center). Эта структура включает следующие про­цессы (в оригинале см. на сайте www.apqcinfo@apqc.org).

Структура классификации процессов1. Анализировать рынок и потребности клиентов