В.В. РЕПИН В.Г. ЕЛИФЕРОВ

ПРОЦЕССНЫЙ

подход

К УПРАВЛЕНИЮ

МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Библиотека Всероссийской организации качества

УДК 658.5

Серия книг «Практический менеджмент*

Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. - 408 с, илл. -(Серия «Практический менеджмент»).

ISBN 5-94938-018-5

Настоящая книга содержит методологию построения системы управления организа­цией на основе процессного подхода. Рассмотрены основные принципы и методы пост­роения системы, способы совмещения процессного и функционально-иерархического управления. Приведены методики выделения процессов в организации, способы построе­ния сети бизнес-процессов, методики моделирования процессов в нотациях IDEFO, IDEF3, DFD и ARIS и их сравнительные характеристики. Подробно изложены методики описа­ния и регламентации процессов организации, их составных частей, построения системы показателей эффективности процессов и цикла непрерывного повышения эффективности.

В книге также приведены рекомендации по построению в организации системы ме­неджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000, основанные на практическом опыте авторов.

Книга предназначена для руководителей разного уровня, специалистов в областях уп­равления, информатизации, систем менеджмента качества, консультантов по бизнес-про­цессам, а также для студентов высших учебных заведений по специальностям «Менедж­мент», «Информационные технологии», «Управление качеством».

ISBN 5-94938-018-5

© В.В. Репин, В.Г. Елиферов, 2004 © РИА «Стандарты и качество», 2004

_{К нашим читателям}

В издательских планах «Библиотеки Всероссийской организации качества» эта книга занимает особое место. Редакционный совет «Библиотеки», учитывая ее осо­бую актуальность, отдал ей приоритет перед другими изданиями серии «Практиче­ский менеджмент».

Процессный подход к управлению предприятиями и организациями, входящий в число восьми основополагающих принципов стандартов ИСО серии 9000:2000, для многих российских руководителей — дело совершенно новое. Более того, представле­ние о процессном подходе в нашей стране, как справедливо заметили авторы книги, «весьма расплывчато». Десятилетия господства строгих иерархических схем управле­ния, присущих планово-распределительной экономике, создали определенную шко­лу менеджмента, «выпускникам» которой весьма сложно переучиваться.

Эта книга призвана помочь тем, кто взялся за трудное, но благодарное дело внед­рения процессного подхода в повседневную управленческую практику.

Проанализировав десятки источников, авторы создали добротное руководство, в ко­тором приведены необходимые термины и определения, даны правила выбора основ­ных и вспомогательных процессов, показаны способы описания и моделирования бизнес-процессов, сообщается множество других полезных сведений. Последняя гла­ва представляет собой пособие по внедрению стандартов ИСО серии 9000:2000.

Думается, что выход в свет такой книги поможет поискам единой унифицирован­ной технологии ведения проекта построения процессной структуры организации, уст­ранит разнобой, возникающий из-за несогласованных действий консалтинговых фирм, и поможет менеджерам преодолеть сложности не только первых, но и последующих шагов внедрения процессного подхода в повседневную практику работы российских предприятий и организаций.

Президент Всероссийской организации качества

Г. П. Воронин

_{Введение}

Специалисты, работающие в области реорганизации систем управления, отмеча­ют потребность в литературе, посвященной вопросам управления организацией на основе процессного подхода. Существующая методическая литература в основном по­священа типовым подходам к созданию моделей бизнес-процессов без привязки к практическим задачам реорганизации систем управления.

Авторы на основе анализа существующих подходов к описанию и реорганизации бизнес-процессов определили два различных понимания процессного подхода к уп­равлению, сложившихся в настоящее время в России. Первое — рассмотрение дея­тельности организации как цепочки сквозных процессов, пронизывающих организа­цию от входа до выхода. Такая цепочка процессов неоднократно описывалась в лите­ратуре с точки зрения ее формализации при помощи нотаций (графических средств). Второе — построение в организации системы (сети) процессов и реорганизация сис­темы управления на основе требований процессного подхода.

Для описания бизнес-процессов используют несколько основных нотаций и соот­ветствующее программное обеспечение, которые позволяют моделировать бизнес-про­цессы любой сложности. Вопросы техники описания бизнес-процессов хорошо изло­жены в методической литературе, разработанной для программных продуктов BPWin, ARIS и т.д. Но в ней почти не уделяется внимания задаче управления бизнес-процесса­ми, главным принципам и средствам. Данная книга восполняет этот пробел. В основ­ной своей части она посвящена именно проблеме создания системы управления от­дельными бизнес-процессами и всей сетью бизнес-процессов организации в целом.

Авторы не смогли найти примеров успешной реализации методики реинжиниринга бизнес-процессов от «как есть» до «как должно быть», поэтому для практических целей внедрения процессного подхода к управлению разработали собственную методику. В отличие от теории сквозных бизнес-процессов мы предлагаем оригинальную методи­ку реорганизации системы управления бизнес-процессами организации, которая осно­вана на современном понимании процессного подхода к управлению. Процесс, соглас­но этой методике, является достаточно сложным объектом управления. Система управ­ления процессами организации включает: действия по преобразованию входов в выхо­ды, систему сбора информации о показателях процесса, систему анализа этой инфор­мации и принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса, систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений в ходе процесса.

Авторы не навязывают читателю свою точку зрения, не рекламируют какие-либо коммерческие продукты и решения. Наша цель — дать читателю максимально объек­тивную информацию, на основе которой он сможет принять взвешенное, практи­чески важное решение.

Предлагаемая методика создания системы процессного управления основана на принципах системы менеджмента качества, определенных в МС ИСО 9000:2000, что является особенно интересным и актуальным. Сочетание принципов управления орга­низацией и методов менеджмента качества позволяет организации любого уровня слож­ности построить систему эффективного управления каждым процессом, увязать от­дельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации.

Построение книги по отдельным тематическим главам облегчает восприятие дос­таточно сложного и многообразного материала. Так, в главе 1:

• раскрываются основные принципы процессного подхода к управлению орга­низацией и процессами в ней, разработанные авторами;

• даются основные понятия, термины и определения;

• формулируются цели моделирования и реорганизации процессов, внедрения процессного подхода;

• приводятся дополнительные преимущества и возможности, которые приобре­тает организация, внедрившая процессный подход к управлению;

• описаны наиболее распространенные проблемы, возникающие при планирова­нии и выполнении проектов реорганизации бизнес-процессов.

Эта глава будет интересна руководителям и топ-менеджерам организаций любого масштаба.

Глава 2 посвящена выбору нотаций для описания и визуализации процессов с рас­смотрением примеров описания. На основе анализа возможностей практического применения таких нотаций моделирования процессов, как ARIS еЕРС, IDEF0, IDEF3, DFD и других, даны рекомендации по рациональному использованию каждой из них. Ознакомившись с главой 2, руководитель проекта описания сети бизнес-про­цессов сможет:

• понять нюансы использования методик формирования графических схем про­цессов;

• оценить их достоинства и недостатки, а также возможности практического применения;

• получить некоторую системную информацию о порядке использования раз­личных нотаций.

В главе 3 рассмотрена технология ведения проекта моделирования, анализа и ре­организации бизнес-процессов. Приведены рекомендации по программе работ, поря­док описания процессов, требования к участникам данного проекта. Здесь же описа на техника выполнения проекта, которая обычно остается за рамками теоретических построений процессов, а именно:

• определение целей описания процессов;

• порядок планирования работ по выполнению проекта;

• организация работы проектных групп;

• методики сбора и обработки информации о процессах;

• методики комплексного формирования моделей процессов и их проверки;

• порядок анализа графических схем процессов.

Глава адресована в большей части руководителю проекта по разработке и внедре­нию системы процессного подхода.

В главе 4 подробно описаны принципы построения сети процессов организации, . основы которых были изложены в главе 1:

• порядок выделения сети процессов организации;

• порядок определения владельцев процессов;

• методика создания системы управления бизнес-процессами;

• составные части процесса и методы их регламентирования;

• способы оценки эффективности процессов на основании комплекса показа­телей;

• построение системы непрерывных улучшений, основанной на цикле PDCA.

Мы надеемся, что эту главу с интересом прочтут специалисты, занимающиеся вопросами практического внедрения процессного подхода в организациях.

Глава 5 предназначена для руководителей организаций, принявших решение внед­рить систему менеджмента качества и сертифицировать ее. Это, по сути, практичес­кое руководство по применению МС ИСО 9000:2000. В главе очень подробно разъяс­няются положения стандарта и приведены примеры реализации всех требований для целей сертификации. Особенность изложения данной главы состоит в том, что пост­роение и нумерация параграфов полностью соответствует нумерации разделов МС ИСО 9000:2000. Глава может быть пособием для специалистов службы качества, на которых возложена задача разработки или ресертификации действующей системы менеджмента качества организации.

В приложениях приведены примеры форм документов, которые были разработаны авторами в соответствии с МС ИСО 9000:2000 и используются на реальных предприяти­ях, в том числе на тех, где системы менеджмента качества были сертифицированы.

В предлагаемой книге в единой терминологии изложена система внедрения про­цессного подхода к управлению любой организацией, поэтому она позволяет объеди­нить усилия специалистов различных департаментов организации ради общей цели — построения эффективной системы управления организацией с использованием меха­низма непрерывного улучшения.

Авторы не претендуют на обладание абсолютной истиной, а рассматривают дан­ный труд как очередной шаг к систематическому повышению эффективности управ­ленческой деятельности.

Глава 1

Процессный подход к управлению

1.1. Процессный подход и современные системы

управления организацией

В современной практике моделирования управленческой и производственной дея­тельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес-процесс». В МС ИСО 9000:2000 принят термин «процесс». Развитие и рас­пространение двух областей знания постепенно привело к сближению этих понятий. Поэтому в данной книге термины «процесс» и «бизнес-процесс» — синонимы. В зави­симости от тематики главы, соответственно, будет использован тот или иной термин. Иногда применение термина обусловлено первоисточником информации.

¹ Далее термины «моделирование» и «описание» бизнес-процесса используются как синонимы. Строго говоря, термин «моделирование» является более общим. Моделирование предполагает создание некоторой математической модели процесса. Описание процесса не предполагает создания какой-либо сложной модели. В современной российской практике оба термина используются в качестве синонимов.

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Такие крупные российские компании, как ГМК «Норильский никель», Осколь-ский электрометаллургический комбинат, нефтяная компания ЮКОС, «Альфа-банк» и т.д. используют программные средства для описания¹ и оптимизации бизнес-процессов. Использование подобных методик и программных средств имеет своей конечной целью реорганизацию бизнес-процессов и, как следствие, увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, по­вышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации и многое другое. Так или иначе, выполняемые в организациях проекты связаны с разработкой и внедрением новых систем уп­равления или их элементов. Как правило, руководители организаций ожидают от внедрения значительного улучшения деятельности, например, сокращения зат­рат. Однако практический результат от внедрения систем трудно измерим. Боль­шие финансовые вложения в системы управления и отсутствие видимого резуль­тата приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредита­ции философии управления на основе процессного подхода. На наш взгляд, ос­новной проблемой при внедрении любой системы управления организацией яв­ляется желание руководителей быстро получить заметный результат, не прикла­дывая для этого значительных усилий. Как показывает опыт, неудачи большин­ства проектов были вызваны, во-первых, отсутствием заинтересованности у руко­водителей верхнего уровня, во-вторых, их слабым контролем (участием) внедре­ния системы процессного управления. Ключевыми причинами неудач являются невнимание руководства к проекту или непонимание целей проекта. Как нам представляется, руководители крупных компаний больше времени уделяют поли­тической борьбе, переделу собственности, созданию видимости бурной оператив­ной деятельности и т.д., чем реальному контролю за внедрением. Часто руководи­тели просто не имеют достаточной квалификации, чтобы принять обоснованное решение при инициации проекта. Конечно, есть проекты, которые действительно нужны для улучшения деятельности организаций. Мелкие и средние организа­ции, как правило, считают каждый рубль, прежде чем приступают к внедрению новых систем управления.

При отсутствии внимания и интереса руководителей описание бизнес-про­цессов организации проводят специалисты, хорошо знающие технику описа­ния, но не связанные с реальным оперативным управлением (часто проект по описанию и реорганизации бизнес-процессов поручают службе IT). В этом слу­чае из полученных моделей бизнес-процессов оказываются полностью или час­тично исключенными функции:

• руководителей (владельцев бизнес-процессов);

• контроля эффективности и качества бизнес-процессов;

• управления несоответствующей продукцией;

• сбора фактической информации по показателям эффективности бизнес-процессов и т.д.

Такое описание процессов не является рабочим, так как невозможно себе пред­ставить организацию, где есть здания, станки и рабочие, но нет ни одного руко­водителя. В моделях, оторванных от реальной деятельности организации, бывает так, что прием на работу и обучение персонала происходит сам собой, технологи­ческие процессы возникли из воздуха и не нуждаются в совершенствовании, результат процессов всегда положительный — брака не бывает, ни у кого не «болит голова», где взять ресурсы и как их использовать наиболее эффективно.

Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процес­сов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах:

• TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления ка­чеством;

• PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами;

• МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования к системам менеджмента качества;

• WFMS (Work Flow Management System) — система управления потока­ми работ;

• ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информацион­ные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. На­пример, при внедрении WFMS работа начинается с описания бизнес-процес­сов, которые система будет обслуживать. В начале работ определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть: процесс обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяют­ся рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-про­цесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи WFMS. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, бумажного документооборота и т.д.

В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, пере­ходящий от одного рабочего места к другому.

Характерным примером являются программные продукты класса ERP. Так, в системе BAAN осуществляется моделирование бизнес-процессов организа­ции с возможностью последующего запуска различных транзакций непосред­ственно со схемы модели. В системе R/3 (компания SAP) процессы описаны по определенной методике и существует программное средство (ARIS for R/3), позволяющее просматривать и редактировать поддерживаемые системой про­цессы. Одним из ключевых преимуществ ERP-системы является комплекс­ность решения — автоматизированы и тесно взаимодействуют основные про­цессы организации: маркетинг и сбыт, планирование и управление произвол­ством, планирование материальных запасов, планирование закупок, управле­ние финансами, учет и т.д. Эффективное использование ERP-системы пред­полагает описание существующих в организации бизнес-процессов и их тес­ную интеграцию.

С принятием МС ИСО 9000:2000 в основу построения системы менедж­мента качества организации официально заложен процессный подход. Совре­менные подходы к управлению качеством предполагают определение сети биз­нес-процессов компании и последующую работу по их улучшению. На наш взгляд, МС ИСО 9000:2000 можно рассматривать как стандарт на систему ме­неджмента организации.

Пример. Интересен опыт немецкой компании «Кнорр-Бремсе», имеющей семь заводов в Германии и занимающейся выпуском тормозных систем. Перед руководством компании была поставлена задача: внедрить систему менеджмента качества. Эта система должна была базироваться на реальных процессах. Не секрет, что требования МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. допускают возможность формальной сертификации, т.е. предприятие может показать, что удовлетворяет требованиям стандарта, при этом, однако, реальные улучшения процессов осуществляться не будут. Насколько можно судить по отчетам менеджеров верхнего уровня «Кнорр-Бремсе», эта компания пошла по пути реальной работы с процессами. На первом этапе были определены девять основных бизнес-процессов, которые затем были детализированы до 46 процессов. После этого команда из 108 сотрудников различных заводов компании занималась описанием этих процессов и разработкой документации системы менеджмента качества. Вся работа заняла около полутора лет. Итогом работы явилась сеть описанных бизнес-процессов компании и документация системы менеджмента качества, основанная на этих процессах [1].

В настоящее время в России понятие процессного подхода весьма расплыв­чато. Такая ситуация обусловлена несколькими причинами. Первая из них состоит в том, что существующая культура менеджмента качества, основанная на процессном подходе, только начинает развиваться. На конец 2001 г. коли­чество организаций, имеющих сертификаты систем качества, соответствую­щих требованиям МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., во всем мире составляет 510 616, а в России - 1517. (Для сравнения: США - 37026, Япония - 27385, ' Китай - 57783).

Вторая причина, как это ни парадоксально, — деятельность консалтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его каждая по-своему, тем самым внося путаницу в умы управленцев. В основном целью этих компаний является последующая продажа дорогостоящих программ­ных средств моделирования бизнес-процессов и автоматизации предприятий.

Третья причина — недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества и управления процессами.

Так что же такое процессный подход? Обратимся к официальным определе­ниям МС ИСО 9000:2000. Под процессом здесь понимается «совокупность вза­имосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая вхо­ды в выходы, представляющие ценность для клиента». В определении МС ИСО 9000:2000 под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информация, материальные ресурсы, инфра-стуктура, технологии) и служащую для получения определенных выходов. Такое определение процесса является достаточно общим. Под него подпадает любое подразделение организации. Действительно, в каждом подразделении выполня­ются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения получаем определенный результат: обработанные до­кументы, готовую продукцию, услуги и т.д.

В связи с вышесказанным, в настоящее время у руководителей организаций и специалистов наблюдается путаница в определениях функций, бизнес-про­цессов и процессного подхода к управлению. Поэтому, прежде чем перейти к определению процессного подхода, мы рассмотрим наиболее распространен­ные заблуждения, касающиеся бизнес-процессов и процессного подхода к уп­равлению, дадим определение процессного подхода и акцентируем внимание на ключевых аспектах его внедрения.

' IDEF0 — федеральный стандарт США функционального моделирования систем.

² BPWin — программный продукт, поддерживающий стандарты IDEF0, IDEF3, DFD.

³ ARIS — Architecture of Integrated Information Systems (Архитектура интегрированных информационных систем) — методология комплексного моделирования организации; ARIS Toolset — инструментальная среда моделирования организации.