3. Оперативное управление и измерение бизнес-процессов.
Контур управления процессом раскладывается, как минимум, на двухуровневое управление:
• стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (вышестоящего руководителя);
• оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов.
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – это управление внутренними производственными и организационными процессами в основном на уровне подразделений (объектом стратегического является поведение организации на рынке). Показатель его эффективности – прибыльность.
Оперативное управление сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации. Оно включает:
Оперативное управление занимается использованием существующей позиции предприятия и ставит во главу угла максимизацию ее дохода, чистой прибыли в рамках краткосрочной или среднесрочной перспективы на основе повышения эффективности использования внутренних ресурсов; рассматривает персонал как статью затрат; использует традиционные технологии и процедуры.
Внедрение оперативного управления приводит к радикальному изменению функций линейного менеджера, который освобождается от рутинной обязанности отслеживать каждый экземпляр бизнес-процесса, проходящий через его подразделение, контролировать качество, время и стоимость обработки, тем более что этот контроль зачастую носит формальный характер и не выявляет реальные отклонения. Теперь менеджер может быть уверен, что система выполнит за него формальный контроль, сама напомнит исполнителю о приближении крайних сроков и привлечет внимание менеджера только к тем экземплярам, где его участие действительно необходимо.
Эффект от оперативного управления проявляется в уменьшении брака и повышении качества исполнения. Практика показывает, что до введения оперативного управления более 30 % экземпляров процессов опаздывали по расписанию. Введение оперативного управления уменьшает число опозданий по вине компании до 5 %. В результате повышается удовлетворенность клиента. Таким образом, оперативное управление может считаться одним из наиболее эффективных способов повышения доверия клиентов.
Measure - Измерение
На этом этапе управления необходимо определить Дефект процесса и вызывающие его причины путем измерения тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на выбранные Характеристики.
Для выбора данных факторов целесообразно использовать диаграмму Парето, на которой можно идентифицировать те 20% факторов, которые генерируют 80% проблем.
На этом этапе последовательности необходимо определить Дефект процесса и вызывающие его причины путем измерения тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на выбранные Характеристики.
Для выбора данных факторов целесообразно использовать диаграмму Парето, на которой можно идентифицировать те 20% факторов, которые генерируют 80% проблем.
Различают два вида диаграмм Парето:
1. ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Они служат для выявления главной проблемы и отражают нежелательные результаты деятельности (дефекты, отказы и т. д.);
2. ПО ПРИЧИНАМ (ФАКТОРАМ). Они отражают причины проблем, которые возникают в ходе производства.
Рекомендуется строить много диаграмм Парето, используя различные способы классификации, как результатов, так и причин приводящим к этим результатам.
Лучшей следует считать такую диаграмму, которая выявляет немногочисленные, существенно важные факторы, что и является целью анализа Парето.
Построение диаграмм Парето включает следующие этапы:
1. Выбор вида диаграммы (по результатам деятельности или по причинам (факторам)).
2. Классификация результатов (причин). Разумеется, что любая классификация имеет элемент условности, однако, большинство наблюдаемых единиц какой-либо совокупности не должны попадать и строку "прочие".
3. Определение метода и периода сбора данных.
4. Разработка контрольного листка для регистрации данных с перечислением видов собираемой информации. В нем необходимо предусмотреть свободное место для графической регистрации данных.
5. Ранжирование данных, полученных по каждому проверяемому признаку в порядке значимости. Группу "прочие" следует приводить в последней строке вне зависимости от того, насколько большим получилось число.
6. Построение столбиковой диаграммы.
Что это такое — измерение показателей и зачем нужны эти измерения?
Вообще говоря, весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени.
ИЗМЕРЕНИЕ - важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес-процессов, измерение уровня показателей процесса — важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:
Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: «Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить».
Важнейшие положения об измерениях.
• «Что измерил, то и получил». Это означает, что, как правило, именно тем участкам работы, на которых проводился мониторинг и выполнялись измерения, в первую очередь уделяется внимание, для них изыскиваются ресурсы;
• «Измерения определяют поведение». Это означает, что выполнение измерений часто ведет к переменам в системе, к ее приспособлению к новым ориентирам.
«Измерение процессов (набор статистики)» состоит в получении статистической информации о ходе и результатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Полученная статистическая информация позволяет определить нормальные значения показателей и установить целевые критерии для всех показателей. Этап включает следующие действия:
4. АНАЛИЗ И ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ
Анализ бизнес-процессов следует понимать в широком смысле - это не только работа с графическими схемами процессов, но и со всей доступной информацией о процессах, измерения показателей процессов, сравнительный анализ и т.д.
Классификация видов методик анализа процессов приведена на рис.
В настоящее время можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, таких как Хаммер и Чампи, Робсон и Уллах и др.
Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и др.
Методики количественного анализа процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически, методики количественного анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.
В настоящее время распространение получили такие методики количественного анализа процессов, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Однако использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.
Более подробно методология проведения анализа бизнес-процессов описана в книге В. Елиферова В. Репина «Процессный подход к управлению».
Основной целью проведения анализа бизнес-процесса является его оптимизация.
Оптимизация – это переосмысление бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.
Отличием оптимизации от реинжиниринга является скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Если не вдаваться в подробности, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и корректируется "на ходу".
Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации.
В данной таблице представлены различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) БП, выделенные Томом Давенпортом.
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Нельзя однозначно определить, с какой скоростью надо менять бизнес-процессы, поскольку это во многом зависит от конкретной ситуации в компании.
Реинжиниринг требуется в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения, например:
..появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией ( например цифровые фотоаппараты пришли на смену фотоаппарату Polaroid );
..на национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредит в течение часа;
. значительно выросла заработная плата (или затраты на энергоносители), и мы теряем конкурентоспособность (это касается компаний, экспортирующих свою продукцию);
. на региональный рынок выходят крупные столичные компании с отработанными технологиями продаж и логистики;
. конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще готовят какой-то проект и т. д.
Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужна в совершенно других ситуациях, - когда поводов для серьезного беспокойства нет, но в деятельности компании существуют небольшие досадные накладки и недостатки: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается подписанием договора о продаже и т. п.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ТЕХНОЛОГИЧНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ
Принцип первый
•У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала "увидеть" ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей "как есть". Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы)
Принцип второй
•При оптимизации "рыбу чистят с хвоста". Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное,
"до основания"
Принцип третий
•Решения по оптимизации - неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.
Принцип четвертый
•Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.
ИЗ ДАННЫХ ПРИНЦИПОВ ДОСТАТОЧНО ЛОГИЧНО СЛЕДУЮТ УСЛОВИЯ И ШАГИ ПРОВЕДЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ:
1) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы "как есть" (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному БП, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.
2) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.
3) Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.
4) Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса ("как будет"), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное - улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel).
5) На завершающем шаге следует оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.