2. Проектирование и внедрение бизнес-процессов

BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде. Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей как внутренними, так и внешними клиентами.

BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде. Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей

Оптимизация бизнес-процессов включает в себя следующие этапы

• построение модели бизнес-процессов «как есть»;

• построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений);

• разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы разработку концепции автоматизации компании собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов как внутренними, так и внешними клиентами.

Есть все основания утверждать, что BPM позволяет организациям повышать свою результативность, эффективность и способность к изменениям в гораздо большей степени, чем традиционный иерархический подход в управлении, фокусирующийся на отдельных функциях.

Технология проектирования изменений в бизнес-процессах состоит из 4-х основных компонентов:

ТРАДИЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ была разработана в Норвежском

университете г. Торндхейм:

В ВЕРХНЕЙ ЧАСТИ модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения.

В НИЖНЕЙ ЧАСТИ модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей. После этого дается описание действий в рамках процесса совершенствования.

ПЕРВАЯ ФАЗА — фаза оценки показателей, которая, как следует из ее названия, оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совершенствования.

Общая модель совершенствования процессов (Трондхейм, Норвегия)

В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введен показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования. (Сравнение с внешними эталонами часто называют сравнительным бенчмаркингом (benchmarking)).

В ФАЗЕ ПЛАНИРОВАНИЯ устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответственности в организации за планирование и совершенствование

показателей.

Следующий элемент совершенствования показателей — АКТИВНАЯ ФАЗА ПРОЦЕССА. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Конкретные инструменты, которыми можно пользоваться в этой фазе процесса.

Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.

Процесс включает в себя:

• владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями

• технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы

• системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей

• управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений

• ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса

Рассмотрим цикл проектирования и внедрения бизнес-процессов на примере DIRECTUM и продуктов семейства ARIS, в которых рассматриваются возможности интеграции, пути совместного использования DIRECTUM и систем поддержки - проектирования бизнес-процессов.

Цикл управления бизнес-процессами состоит из ряда последовательных шагов, управляемых разными сотрудниками организации и поддерживаемых разными приложениями.

На этапе СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ происходит общая выработка целей организации, отдельных направлений деятельности.

Руководители предприятия формулируют ключевые задачи, определяют процессы верхнего уровня; здесь же определяются области ответственности за процессы. Этот этап поддерживается системами проектирования бизнес-

процессов.

Этап проектирования ПРОЦЕССОВ предусматривает создание моделей процессов «как есть» и «как должно быть». Бизнес-аналитик (консультант, «моделировщик») на этом этапе в системе поддержки и проектирования бизнес- процессов описывает детальные процессы. В семействе продуктов ARIS к средствам проектирования относятся ARIS Business Architect, ARIS Business Designer, и, конечно, ARIS Toolset и его облегченная версия ARIS Easy Designer.

Затем ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ согласовываются с владельцами процессов, с непосредственными или потенциальными участниками и руководителями подразделений. На этом этапе DIRECTUM играет роль системы, где происходит согласование и впоследствии публикуется информация о процессах.

Спроектированные бизнес-процессы должны быть ВНЕДРЕНЫ В КОМПАНИИ.

Поддержка внедрения - это не только планирование процесса внедрения, но и фактический перенос моделей и связанных с ними словарей (например, организационных диаграмм) на реальные информационные системы, призванные в дальнейшем управлять исполнением бизнес-процессов.

Спроектированные процессы исполняются различными людьми и в разных информационных системах. Роль «дирижера», организатора процессов играет отдельная BPM-система или модуль «Управление деловыми процессами».

Фактическое исполнение бизнес-процессов в автоматизированных системах позволяет проводить анализ процессов и их дальнейшую оптимизацию.

Сквозь все этапы цикла управления бизнес-процессами проходит задача управления изменениями: необходимо поддерживать в актуальном состоянии модели и их отражение на BPM-систему, и другие элементы информационных систем, задействованных в процессе исполнения спроектированного бизнес-процесса.

ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЦЕССОВ ВОЗНИКАЕТ ДВЕ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧИ:

Во-первых, для того, чтобы ускорить описание процессов в BPM-системе, сократить объем рутинной работы, унифицировать эталонные процессы и их исполнение, нужно автоматизировать синхронизацию спроектированных моделей процессов с системами, автоматизирующими исполнение бизнес-процессов.

Во-вторых, часто необходимо синхронизировать информацию о статических структурах с информационными системами. В системах поддержки и проектирования бизнес-процессов, таких, как ARIS, большое внимание уделяется моделированию статических объектов и подсистем, примерами которых может быть оргструктура предприятия, диаграмма технических ресурсов, диаграмма целей и функций верхнего уровня, топология сети, пользователей и т.д.

Эта информация иногда сопровождает процессы и является вспомогательной относительно них, но часто она сама по себе является значимой и может проецироваться и активно использоваться в различных информационных системах.

Таким образом, проектирование и реализация проекта BPM — многогранная и сложная работа, и если не принять структурированного подхода, то либо ничего не получится, либо получится не то, что ожидали заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, необходимой для ответа на меняющиеся вызовы