Тема 4. Оформление результатов управленческого аудита

Управленческий аудит может проводиться внутренними аудиторами или в соответствии с заключенным договором аудиторской фирмой как консультационные услуги.

Отчет управленческого аудита передается руководству предприятия (организации). Содержание аудиторского отчета зависит от объектов аудита, поставленной цели и решаемых задач.

Примерная структура отчета по результатам управленческого аудита (расширенный аудит)

1. Анализ действующих инструментов стратегического управления

1.1. Наличие, целостность и системность поставленных стратегических целей (ориентиров) 1.2. Понимание стратегии руководством и сотрудниками 1.3. Применение стратегии в оперативном управлении 1.4. Механизмы контроля за реализацией стратегии 1.5. Выводы по оценке текущей стратегии

2. Оценка административно-организационной, функциональной и кадровой структуры

2.1. Общая схема управления 2.2. Оценка структуры административного подчинения 2.3. Оценка структуры функционального взаимодействия 2.4. Оценка структуры информационного взаимодействия 2.5. Общая оценка кадровой структуры 2.6. Выводы по оценке административно-организационной, функциональной и кадровой структур и их соответствию действующей стратегии

3. Анализ бизнес-процессов

3.1. Общая характеристика бизнес-процессов 3.2. Анализ основных бизнес-процессов 3.3. Характеристика вспомогательных бизнес-процессов 3.4. Анализ существующих форм планирования, контроля, учета и отчетности 3.5. Анализ действующих информационных систем и их использования в управлении Компанией 3.6. Выводы по оценке оптимальности бизнес-процессов и их соответствию действующей стратегии

4. Анализ распределения функций и зон ответственности

4.1. Состав функций по управлению деятельностью Компании 4.2. Распределение ответственности и организация взаимодействия между подразделениями 4.3. Определение зон "безответственности" и неоправданного дублирования 4.4. Предложения по перераспределению функций и зон ответственности

5. Рекомендации

5.1. Рекомендации по совершенствованию стратегического управления 5.2. Рекомендации по оптимизации административно-организационной, функциональной и кадровой структуры 5.3. Рекомендации по оптимизации подчинения и функциональной ответственности 5.4. Рекомендации по оптимизации бизнес-процессов 5.5. Рекомендации по регламентации деятельности 5.6. Рекомендации по системе материального стимулирования персонала

6. План- график совершенствования Системы управления Компанией

6.1. Мероприятия по постановке стратегического управления. 6.2. Мероприятия по оптимизации административно- организационной, функциональной и кадровой структуры 6.3. Мероприятия по распределению функций и зон ответственности 6.4. Мероприятия по оптимизации бизнес-процессов  6.5. Мероприятия по регламентации деятельности 6.6. Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала

Тема 5. Управленческий аудит как инструмент минимизации рисков

Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании

Краснослав Краснославович Чупров К.э.н, заведующий кафедрой менеджмента Института гуманитарного образования и информационных технологий

Автором настоящей статьи предлагается рассмотреть новый (и на взгляд автора пока единственный) экспресс метод оценки бизнес-процессов. По своей сути данный метод принципиально изменяет подход к анализу и диагностике бизнес-процессов, переходя от неконкретных качественных методов оценки и сложно структурированных математических методов моделирования и анализа к быстрому и доступному методу факторной оценки исследуемых бизнес-процессов.

Большинство авторов, изучающих феномен реинжиниринга бизнес-процессов и около существующих методов преобразования процессов, склонны применять в анализе процессов качественные методы оценки бизнес-процессов, либо достаточно трудные для понимания даже бизнес аналитика математические методы и модели. Такая ситуация обусловлена скорее всего недопониманием сущности бизнес-процессов и методов их преобразований. Однако нет желания в данной статье рассматривать проблематику расхождений в понимании теории процессного управления и методов преобразования вышеупомянутых процессов. Автор предлагает окунуться в познание метода, который (несомненно уже был апробирован на ряде проектов, осуществленных самим автором) позволит бизнес аналитикам оперативно оценить состояние исследуемых бизнес-процессов и дать комплексное заключение топ-менеджменту компаний о необходимых мероприятиях для совершенствования недостатков процессов.

В основу анализа управления следует заложить принципы и методы анализа бизнес-процессов. В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как:

• Моделирование (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques — Структурный анализ и технологии проектирования моделей), Объектно-ориентированное моделирование и т.д.);

• Попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА — функционально-стоимостного анализа и т.д.);

• Анализ ключевых показателей.

Для оценки эффективности применения реинжинирингового подхода в основную формулу эффективности, приведенную выше, следует подставить значения, полученные из расчетов коэффициентов — показателей бизнес-процессов. В целях конкретизации метода следует заметить, что оцениваемые ниже коэффициенты, показывающие эффективность бизнес-процесса (и можно утверждать, что и управления организацией в целом) применимы в большей степени к моделированию процессов, используя методику SADT.

К количественным показателям бизнес-процессов следует отнести:

1. Сложность — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов.¹ Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов.

2. Процессность — определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов². Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы.

3. Контролируемость — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

4. Ресурсоемкость — определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.

5. Регулируемость — определяется, как отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

В таблице показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов.

Таблица 1. «Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения»

Показатели эффективности бизнес-процессов	Вид коэффициента	Формулы рассчета коэффициентов	Значение коэффициента
Сложность	kсл	kсл=ΣПур/ΣПэкз	kсл≤0,66
Процессность	kпр	kпр=ΣПраз/ΣПкп	kпр<1
Контролируемость	kотв	kотв=СП/ΣПкп	kотв=1
Ресурсоемкость	kр	kр=Р/ΣПвых	kр<1
Регулируемость	kрег	kрег=ΣПрег/ΣПкп	kрег≥1

Сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1≤Σk₁>2,86

При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 налицо не эффективная модель бизнес-процесса.

В следующей таблице продемонстрированы характеристики показателей в зависимости от значения суммы коэффициентов.

Таблица 2. «Характеристика показателей эффективности бизнес-процессов»

Показатели эффективности бизнес-процессов	Σk1≥1	Σk1>2,86
Сложность	Если значение kсл≤0,01, то в этом случае бизнес-процесс считается сложным	Если значение kсл≥0,66, то в этом случае бизнес-процесс считается несложным.
Процессность	При минимальном значении kпр (0,5) модель бизнес-процессов следует считать процессной	При максимальном допустимом значении kпр (0,99) модель бизнес-процессов следует считать не процессной, а проблемной (число «разрывов» в классах бизнес-процесса превышает допустимую норму)
Контролируемость	В случае, когда сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый. В данном случае kотв<1, что характеризуется пониженной контролируемостью процесса	В этом случае, сумма Собственников процессов равна сумме классов бизнес-процессов (kотв=1) — процесс контролируемый.
Ресурсоемкость	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость низкая.	Чем ниже значение коэффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресурсоемкость высокая (kр=1)
Регулируемость	В данном варианте представлен низкий показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег<1	В данном варианте представлен высокий показатель регулируемости бизнес-процесса — kрег=1

Для практического использования описанных выше показателей в настоящем разделе будут даны два варианта примеров бизнес-процессов, в которых фигурируют данные коэффициенты. Именно они будут подвергнуты анализу на предмет выявления эффективности по пяти указанным выше показателям.