Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Стратегия «специалиста». Эта стратегия предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

«Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В практике российских компаний в рамках конкурентной стратегии, например специализации, обозначается несколько направлений повышения конкурентоспособности, что размывает усилия по реализации главной цели.

ПРИМЕР

Стратегии компанииОАО«Шароваямолния*,РФ

Основной конкурентной стратегией предприятия остается:

• сохранение специализациии наращивание объемов производства поосновной номенклатуре продукции, освоение новых видов продукции, укрепление рыночных позиций, расширение рынка.

При сохранении низкой платежеспособности российских заказчиков и потребности в продукции предприятия со стороны зарубежных компаний одной из стратегических задач становится увеличение доли экспорта. Программой реструктуризации предусматривается доведение объема экспорта до 25% от объема товарного выпуска.

Конкурентная стратегия на 2001-2003 годы ориентирована на решение следующегорядаважнейшихзадач:

создание системы конкретизациизатратпотоварным позициям, набазекото рой появится возможность проведения гибкой политики ценообразования с ориентацией на действия основных конкурентов; повышениеэффективности инвестиционных программ, направленныхнасни-

жение производственных и эксплуатационных затрат по традиционной продукции, а также создание условий и возможностей для перспективного производства продукции с новыми эксплуатационными свойствами и качеством, требуемыхрынком;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•активизация поиска партнеров, в том числе и зарубежных для производства лицензионной продукции и применения высоких технологий в целях повышения конкурентоспособности оборудования, его потребительских свойств и увеличения объемов производства (в области х-ов х-ного трения, предметов холодной прокатки и т. д.);

•экономическая проработка возможности поставок отказных или низколиквид ных видов продукции (например, на условиях лизинга).

Источник: из опыта автора

Крупные корпорации в России сильно и несвязанно диверсифицированы. Чтобы сделать хотя бы один из бизнесов глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы, сопоставимые с ресурсами транснациональных компаний. Но российские корпорации в десятки раз меньше своих конкурентов. Следовательно, инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. При этом катастрофически недостающие инвестиционные ресурсы распределяются между 3-4, а иногда и десятью несвязанными бизнесами. Отсюда следует, что наибольшие перспективы в глобальной конкуренции у наиболее сфокусированных корпораций, придерживающихся «нишевых» стратегий.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компанияувеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

•осторожноеповедение(ориентацияна рынки, неинтересныели дерам);

•низкиезатраты на производство;

•активнаяинновационнаядеятельность, когда каждый год выпус кается дюжина новых продуктов;

•стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложениепродукта;

•предположениевысокой ценности;

•установлениепремии к цене;

•сильная корпоративная культура.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В качестве наглядного примера, иллюстрирующего применение конкурентных стратегий на локальном региональном рынке, можно рассмотреть ситуациюна мясном рынкег. Уфы в 2000 году.

ПРИМЕР

Разработка стратегии на рынке мясных продуктов г. Уфы, 2000 г

1. Классификация конкурентов

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

2.Стратегииконкурентов

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

3.Стратегииконкурентнойборьбы

Группа«Консервы» Поотношению к этой компании действия УфимскогоМКК развиваются подвум направлениям:

•на рынкег.Уфы-оборонительнаястратегия;

•на рынке Республики Башкортостан-стратегия расширения доли рынка.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

РЕЗЮМЕ

Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного преи мущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), спомощью которого ком паниябудет достигать поставленных стратегических целей. На основа нии определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. По мнениюМ. Портера,всестратегии созданияустойчивых конкурентных преимуществ так или иначеукладываются в три типовых или базовых варианта: лидерство в снижении издержек, дифференциацияи фокуси рование (специализация).

Основнымпринципом стратегии лидерства поиздержкам являет ся возможность длялидера предложить болеенизкую,чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучшевыдержать конкуренцию благодаря лучшим стар товым условиям.

Реализация принципов дифференциации предполагает предос тавлениепотребителям-определенных выгод, которые бы компенсиро вали более высокие цены. Если компания позиционирует свой товар посредством предложения болеевысокого качества или большего объ ема услуг, то она следует стратегии дифференциации.

Конкурентные преимущества компании, применяющей страте гию специализации, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они немогут получить такой жепродукт в другом месте. Ком панияможет добиться конкурентных преимуществ, концентрируя вни маниена отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потре бителей, которая отличается от других групп, то есть выбрать страте гиюниши. Ещеодной в рамках стратегии концентрации является стра тегия наилучшей стоимости, которая сочетает в себедвестратегии, од на из которых делает акцент на низкие затраты, а другая базируете на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Базовыестратегии характерны длявсех видов бизнеса. Компании с одиночным бизнесом рано или поздно приходят к выбору одной из стратегий роста.

Стратегии роста сгруппированы исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок; оценок состояния отрасли и техно логии, а такжеположения компании в отрасли.

Эти стратегии могут включать в себя вертикальную интеграцию вперед или назад(для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении).

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контролянадпартнерами, клиентами и конкурентами, вцеле направленном воздействии на ихповедение. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса.

Другим путем является диверсификациядеятельности компании. Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Когда осуществляется структурная перестройка производства или проводятся мероприятия, связанные с существенным сокращени ем продуктового портфеля, реализуются стратегии сокращения. Неко торые производства могут постепенно ликвидироваться, поскольку в долгосрочном планеоказываются бесперспективными.

Кромебазовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурент ныемаркетинговыестратегии: «лидера», «бросающего вызов», «следу ющего за лидером» и «специалиста».

Успешное удержаниелидерства на рынкев долгосрочной перс пективе возможно только в том случае, если компания будет делать что-то лучшедругих компаний, сформирует свои конкурентныепреи мущества.

Успех компании в конкурентной борьбезависитот трех базовых групп факторов: внутренних, внешних преимуществ и динамических способностей. Под внутреннимии внешнимипреимуществами следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.

При наличии у компании определенных конкурентных преиму ществ и ее способности использовать эти преимущества в конкурент-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ной борьбе, можно сказать, что данная компания обладает конкурентоспособностью. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами.

ВОПРОСЫ ДЛЯОБСУЖДЕНИЯ

Напримереизвестной Вамкомпании сформулируйтебазовую стра тегию развития. Обоснуйте Ваш выбор.

Каковы основныепреимущества стратегии концентрации? Может ли стратегия концентрации одновременно ориентироваться на ли дерство по издержкам и на дифференциацию? Рассмотрите еепри менениена примере учебного заведения (института).

Назовите основные стратегии роста, иллюстрируя примерами из российской действительности. Какиефакторы обуславливают ком пании идти направлением интеграции?

Какиевиды диверсификации вы можетевыделить? Какиефакторы вынуждаюткомпанию распылять направлениястратегических уси лий и идти в другие бизнесы?

Назовите основные виды стратегии диверсификации? Проиллюст рируйтероссийскими примерами.

Какиефакторы определяют конкурентоспособность компании, то вара?

Какиефакторы определяют рыночную силу компании?

Какиевиды конкурентных стратегий Вы можетеназвать? В чем их принципиальные отличия?

Охарактеризуйтестратегию наступленияна позиции лидера рынка. Какиевиды атакующих стратегий Вы можетеназвать? В чем их ос

новные отличия?

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

СИТУАЦИЯДЛЯАНАЛИЗА

ПОВЫШЕНИЕЭФФЕКТИВНОСТИПТИЦЕВОДСТВА

ПоматериалампроектаТАСИС(Плотникове,Кемеровскаяобл.,Россия)

У птицеводческих предприятий России имеются прекрасные возможности для реализации своей продукции. Однако объемы производства продолжают сокращаться. Это в полной мере относится и к Запад- но-Сибирскому региону, в частности, Кемеровской области, где, по официальным оценкам, для 3 млн. жителей в год требуется порядка 45 тыс. тонн куриного мяса, в то время как производство составляет лишь 10 тыс. тонн. И в то же время около 200 птицефабрик прекратили производство.

Это характерно и для России в целом. По данным Продовольственной и сельскохозяйственной организации ООН (ФАО) импорт куриного мяса в Российскую Федерацию, которого не было до 1990 г., составил 19 тыс. тонн в 1992 г., 74 тыс. тонн в 1993 г., 501 тыс. тонн в 1994 г. и 825 тыс. тонн в 1995 г. Эти и другие данные указывают на значительное падение местного производства.

Европейский эксперт, посетивший птицеводческую фабрику в 1996 г., провел анализ цен на куры в магазинах Санкт-Петербурга: цыпленок отечественного производства весом 1.1 кг. стоил 14.5 тыс. руб., в то время как более привлекательные французские куры весом 1.3 кг. продавались за 14 тыс. руб. Это, вероятно, и являлось основной причиной ухода с рынка ряда российских производителей, даже несмотря на неудовлетворенный спрос.

Об этом свидетельствуют и результаты сопоставления расчетных производственных показателей Плотниковской птицефабрики, находящейся в Кемеровской области, и показателей типичной зарубежной птицефабрики. Различия вполне очевидны (Таблица 3.19).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Несмотря на неблагоприятное конкурентное положение, некото-

рыеиз российских производителей не мирились с негативной ситуацией. Одним из них была Плотниковская птицефабрика, расположенная неподалеку от г. Металлург в Кемеровской области.

Фабрика была основана в 1978 г. В процессе перехода России к рынку фабрика была приватизирована, и в ноябре 1994 г. фонды и долги были переданы новому открытому акционерному обществу. Однако долги оказались слишком большими, а активы недостаточными, в свя-

зи счемвначале1995г. фабрикапрекратилаработу.

В октябре 1995 г. новым генеральным директором был назначен Валерий Яковлевич Солоп. Он отметил, что в ходе простоя состояние фабрики ухудшилось: часть оборудования, материалов и транспортных средств была продана в счет долгов или разворована. Он начал работу с ремонта зданий и оборудования, и закупил племенноечистопо-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

родное поголовье в Томске. В Плотниково заложили яйца в инкубатор и вывели цыплят, которые начали нести яйца. Часть из них поступала в продажу, а остальные сохранялись для увеличения маточного поголовья. В то же время производилась реконструкция бройлерников и оборудования, и в сентябре 1997 г. впервые с момента закрытия были выведены бройлерные цыплята. В соответствии с графиком в ноябре 1997 г. фабрика должна была произвести убой первой партии выращенных бройлеров.

Одновременно на фабрике решили, что желательно получить внешнюю помощь - помощь стороннего эксперта. Приглашенный тщательно проанализировал ситуацию на предприятии.

Руководство и персонал фабрики работают с полной отдачей, стремясь наращивать производственные мощности, и первые шаги в этом направлении ужесделаны.

Хозяйство занимает площадь около 1700 га, из которых 800 га отведены под сельскохозяйственные культуры. Выращиваются пшеница, ячмень, рожь, горох, овес и сено для скота. Для удобства изложения эксперт разделил фабрику на три отделения.

ОТДЕЛЕНИЕI

С целью получения племенного стада в Отделении I фабрики имеется пять курятников.

Производство осуществляется в двух комплексах из пяти курятников в каждом. В одном курятнике размещается 6300 мужских и женских особей, содержащихся на глубокой подстилке. Первый комплекс курятников должен был получить первое стадо 17-недельного возраста, которое будет содержаться до 60-недельного возраста. В то же время второй комплекс должен получить второе стадо, а затем в первый комплекс поступит третье стадо. Птицы каждого стада начинают нести оплодотворенные яйца в возрасте 26 недель; яйца передаются в инкубаторнуюстанцию.

Вода птицам в курятнике подается в подвесных автопоилках. Корм - в подвесных кормушках. В каждом гнезде размещается пять несушек. В каждом курятнике установлены 22-24 вентилятора, расположенных ближе к полу и вытягивающих воздух, входящий через вентиляцион-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ные трубы на двускатной крыше. Летом вентиляционные шахты держат открытыми для выпуска через них теплого воздуха. Подогрев осуществляется с помощью двух труб парового отопления, расположенных вдоль стен курятников.

Винкубаторной станции имеется десять закладочных машин общей производительностью 450 тыс. яиц за цикл. За раз в каждую установку закладывается треть яиц, что позволяет быстрее поднимать температуру. Для обнаружения и выемки неоплодотворенных яиц они просвечиваются на седьмой, 12 и 18 дни, и вслед за последним просвечиванием яйца укладываются на выводной лоток, а затем на последние три дня загружаются в инкубаторные машины (десять машин общей производительностью 150 тыс.).

После выведения инкубаторные цыплята переводятся в три шестиэтажных бройлерника, каждый вместимостью чуть меньше 225 тыс. птиц. Бройлеров выращивают в трехъярусных клетках типа «Компакт»

срасположенной снизу канавкой для помета; механический скребок отодвигает помет к концу выгула клетки, после чего он падает на уровень пола и убирается. Воду в каждую клетку подают с помощью двух автопоилок.

Корм подвозят на грузовике. Он выгружается в подъемник на каждом торце здания и доставляется цепным кормораздатчиком к передней части каждой клетки.

Вентиляция осуществляется через отверстия на уровне пола, расположенные в обоих концах здания; имеются также батареи парового отопления. В здании снаружи работают два центробежных вентилятора. Воздухообмен на 1 кг. живого веса птицы составляет 2.6 мЗ/час.

ВОтделении I имеется также неавтоматическая кормодробилка, в которой смешивание компонентов осуществляется оператором установки. Имеется 24 бункера каждоевместимостью 40 т.; в 18-ти контейнерах содержится зерно собственного производства общей массой 720 тонн. В остальных 6 хранилищах всего содержится 240 тонн закупаемых кормов или комбикорма. Имеется также склад для хранения кормовых добавок в мешках, а также хранилище травяной муки. За восьмичасовую смену комбикормовая установка производительностью 5 т/час готовит 40 т.; работа идет в две дневных смены. За сутки выпускается 120 тонн, хотя персонал утверждает, что за три смены можно производить и 150 тонн. В трех километрах от фабрики имеется еще

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

одна установка мощностью 8 т/час и склад для хранения затаренных кормовых добавок; однако они неиспользуются.

В Отделении I имеется также птицеперерабатывающее предприятие, на котором маточное поголовье забивают только в конце каждого производственного цикла стада. Там стоит разделочная линия российского производства, позволяющая обрабатывать до 1.5 тыс. птиц в час, а также имеются четыре морозильных камеры емкостью до 25 т. каждая с температурой охлаждения в диапазоне 0-400С. Отходы производства подаются в местную канализационную систему для дальнейшей переработки. Имеется система очистки воды, используемой птицеперераба-

тывающим предприятием, в которую из 15 колодцев в день подается

500м3.

ОТДЕЛЕНИЕII

Второе отделение занимается исключительно выращиванием бройлеров, где имеется 23 бройлерника каждое площадью 18х102м, вмещающие в общей сложности 54144 цыпленка однодневного возраста, содержащихся в трехъярусных клетках типа «Компакт».

ОТДЕЛЕНИЕIII

Здесь имеются два подотделения: одно для маточного стада, другое для взрослого или производственного маточного стада. Имеется восемь птичников для выращивания ремонтного стада площадью 18х102м каждый, вмещающие 15 тыс. мужских и женских особей цып- лят-производителей однодневного возраста. Там функционируют те же системы, что и в маточниках в Отделении I.

Имеется 16 помещений одинаковой площади для взрослых особей, в которых содержатся 7.5 тыс. курочек и петушков в соотношении один петушок на девять курочек на месте яйцекладки. После возобновления производства было принято решение перемещать оплодотворенные инкубационные яйца в один из двух расположенных неподалеку инкубаторов, идентичных инкубационной станции в Отделении I, но отдельных от нее.

В будущем руководство предприятия намеревается разбить производственные мощности на два участка: одно для родительского пого-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ловья бройлеров, а другое для поголовья бройлеров предыдущего поколения. Оплодотворенные яйца от стад несушек предыдущего поколения будут направляться в инкубатор для выращивания маточных цыплят, чьи оплодотворенные яйца будут направляться в инкубаторный цех для производства цыплят бройлерного типа. Западный эксперт отметил, что такой подход соответствует зарубежной практике.

ПРОЧИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕМОЩНОСТИ

По мнению эксперта, одним из самых критических участков производства является кормоподготовка.

В свое время в хозяйстве действовала комбикормовая установка, но сейчас в ней не хватает массы деталей. Однако западный эксперт считает, что запустить ее снова не составляет труда, нужно лишь найти недостающие детали. Производственная мощность установки - 15 т/ч или 120-150 тонн в смену. Хозяйство имеет возможность хранить под навесом только затаренное в мешки зерно, концентраты (премиксы) и добавки. Ежедневно во внешние бункеры засыпаются зерновые. Закупаемые кормовые продукты хранятся в 12 бункерах суммарной емкостью порядка 1.5 тыс. тонн. Эксперт отметил, что при недостатке внутрихозяйственных складских помещений, требующих перемещения мешков с зерном, имеется возможность аренды вместительных складских помещений около железнодорожной станции на окраине Металлурга, пригодных дляхранения значительного количества зерна.

Это исключительно важный момент. Зерно закупается и доставляется из местечка в Алтайском крае, расположенного примерно в 100 км. от хозяйства. Закупка практически на ежедневной основе означает отсутствие какого-либо последовательного анализа поставляемого зерна, а также надежности поставок. Наличие внутрихозяйственных складских помещений позволит закупать зерно в значительно больших количествах, проводить его анализ и готовить более единообразный корм. В настоящее время изменения в составе снижают «аппетит» птиц до тех пор, пока они не привыкнут к данной смеси. Если состав изменяется снова, то им опять требуется значительное время для перестройки.

Имеется также крупное отдельное птицеперерабатывающее предприятие, неимеющее ничего общего с таким жепредприятием в Отделении I. На нем перерабатываются исключительно бройлеры. В 1990 г.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

там была установлена линия голландской компании «Сторк», рассчитанная на переработку порядка 6 тыс. птиц/час.

После доставки на предприятие в клетях птиц подвешивают вниз головой, оглушают, убивают, ошпаривают, ощипывают и потрошат; затем головы и ноги увозят, а птиц разделывают по мере потребности. Затем на шнеке их пропускают через холодильную камеру с температурой от 0 до -40С и упаковывают. Имеется семь холодильных туннелей, каждый с пропускной способностью до 10 т, камера охлаждения и морозильная камера.

На предприятии имеется также оборудование для производства сосисок. Выпускается до 30 сортов, включающие такие компоненты, как свинина, говядина и куриное мясо, смешиваемые в различных пропорциях. Производятся как обычные, так и копченые сосиски. В день можно производить до 1.5 тонн копченых сосисок. Имеется также утилизационная установка для переработки отходов и перьев, на которой получают продукт, включаемый в корм для птиц. На каждые 40 т. выпускаемых мясных продуктов приходится 4 т кормовой муки, получаемой из отходов. По мнению эксперта, такая практика полностью соответствует международным стандартам, хотя количество подобных добавок в корма следует несколько ограничить.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕПЛАНЫ

Планы состоят из двух частей, то есть предусматривают два этапа, в ходе которых до прибытия нового стада будет необходимо отремонтировать здания и оборудование. Следует отметить, что на первом этапе работы будут проводиться в Отделении I, а на втором в Отделениях II и III. Для первого этапа в хозяйстве уже подготовлен материал для выведения птицы в виде оплодотворенных яиц, из которых получено еще одно стадо. Первый выводок цыплят, которыебудут выращиваться как бройлеры, уже состоялся, и цыплята переведены в помещение для выращивания. У хозяйства имеются также планы закупить дополнительное количество чистопородных цыплят-петушков для последующего скрещивания с собственными цыплятами-курочками, что позволит улучшить породу.

Суммарнаямощность бройлерников составляет 3.2 млн. бройлеров,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

выращиваемых на убой; при весе обработанной птицы 1 кг. это составляет 3200 тонн птичьего мяса. Плановый объем производства на год до августа 1998 г. составлял 2.8 млн. бройлеров (для достижения данной цели будет необходимо произвести соответствующее количество инкубационных яиц). В январе 1998 г. в Омске будет закуплено родительское поголовье бройлеров для производства бройлерных цыплят для выращивания на этапе2.

На втором этапе, в течение января 1998 г., родительское поголовье бройлеров планируется разместить в Отделении 3. В августе 1998 г., родительское поголовье, закупленное в январе, выведет цыплят, которые будут переведены в бройлерники. В сентябре или октябре планируется закупить еще одно родительское стадо, а стадо предыдущего поколения в январе-феврале1999 г.

Ожидается, что в 1999 г. суммарное производство достигнет 8.9 млн. бройлеров. Европейский эксперт считает необходимым проверить ряд приведенных выше цифр, поскольку объем закупаемых кормов представляется слишком малым.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

Проанализируйте ситуацию и выделите наиболее важныесильные и слабыестороны предприятия.

На основе проведенного анализа выберите альтернативы развития предприятия (стратегия специализации или стратегия лидерства по издержкам - массовое производство).

Обоснуйтевыбранный вариант стратегии, на сколько он основан на выделенных сильных и слабых сторонах предприятия.

Сформулируйтеконцепцию бизнеса.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

РЕКОМЕНДУЕМАЯЛИТЕРАТУРА

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Кантуревского. - Спб.: Издательство «Питер», 1999. Байте

М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб.

2.

пособиедля вузов. Пер. сангл.- М.: Юнити-Дана, 1999.

3.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1997.

Вайсман А. Стратегиямаркетинга: 10 шагов куспеху; стратегияме неджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М.: АО «Интерэкс перт», «Экономика», 1995.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гарда-

рика, 1998.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. сангл. -Спб.: Пи тер, 1999.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - Спб.: Питер Ком, 1998. Круглов М.И. Стратегическоеуправлениекомпанией: Учебник для

вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспекти ва: Пер. с фр. - СПб.: Наука,1996

Люкшинов А.Н.Стратегический менеджмент: Учебноепособиедля вузов. - М.: Юнити-Дана, 2000.

Мак-ДональдМ. Стратегическоепланированиемаркетинга. -Спб.:

Питер, 2000.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.

ФатхутдиновР.А. Стратегический менеджмент:Учебникдлявузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

Шмелев Н.А. Стратегия лидерства в снижении издержек как залог успеха компании // Методология статистических исследований в бизнесе и социальной сфере: Сб. науч. тр. - М.: МЭСИ, 2002.

ГЛАВА 4. МЕТОДОЛОГИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

4.1. НАПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

4.1.1. ЗНАЧЕНИЕИНФОРМАЦИИИ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ВПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Основной акцент в маркетинге делается на определение и удовлетворение нужд потребителя. Для реализации маркетинговых стратегий и программ, нацеленных на удовлетворение нужд потребителя, маркетологам и руководству компаний необходима информация относительно потребителей, конкурентов и других участников рынка. С ростом масштабов бизнеса компаний в российских и международных рамках растет потребность в информации о более обширных и территориально удаленных рынках.

Информация- совокупность сведений, знаний о некотором объекте.

Для российских маркетологов добавляет сложности и то, что потребители стали более разборчивыми и искушенными. Поэтому маркетологи нуждаются в более достоверной информации относительно того, как потребители реагируют на товары и маркетинговые программы. Усиление конкурентной борьбы также обуславливает потребность в информации относительно эффективности маркетинговых программ.

В связи с быстрым изменением российской маркетинговой среды в течение последних 4-5 лет повышается сложность принятия маркетинговых решений.