Основы менеджмента

ТЕМА 3.

Организационные отношения в системе менеджмента.

Управление группой

3.1.Организационные отношения

всистеме менеджмента

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается, скорее, под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

1.Деление организации по горизонтали на блоки, соответ- ствующие важнейшим направлениям деятельности.

2.Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения.

3.Определение должностных обязанностей.

Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, от- делениями или секторами.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников органи- зации по горизонтали какие задачи должна решать каждая структурная единица и вертикали на какой ступени иерархиче- скойструктурыдолжныприниматьсяважнейшиерешения).

Основы менеджмента

Каждый должен иметь такой объем полномочий, кото- рый необходим для решения поставленных перед ним задач.

Существуют централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные – организации, в которых руково- дство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.

Децентрализованные – организации, в которых полно- мочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Большое значение с точки зрения эффективности функ- ционирования организации имеет поиск оптимального соотно- шения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Это соотношение может определяться производственно- хозяйственными характеристиками организации. Так, если производство является однопродуктовым с тесными связями между технологическими переделами, целесообразно приме- нять централизованные системы управления.

В многоотраслевых организациях, которые характери- зуются разнообразными рынками сбыта, технологиями про- изводства, слабыми внутрифирменными производственно- технологическими связями, целесообразно применять децен- трализованные системы управления. Эта децентрализация может выражаться в широкой коммерческой самостоятельно- сти стратегических подразделений фирмы, контроль в кото- рых со стороны высшего руководства фирмы может ограни- чиваться только оценкой финансовых результатов.

Виды структур

В литературе применяются различные классификации структур.

Так, например, организационные структуры предлагает- ся делитьна бюрократические иадаптивные (органические).1

1 Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.:

Дело, 1993. – С. 331-348.

52

Организационные отношения в системе менеджмента Управление группой

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленныминормамииправиламиповедения.

В качестве недостатка этих структур отмечается преуве- личение значимости определенных правил и норм, процедур,

врезультате чего организация утрачивает гибкость.

Кбюрократическим структурам обычно относят функ- циональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные структуры (органические) в отличие от бю-

рократических структур могут эффективно реагировать на про- исходящиеизменения(втехнологии, например).

Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные.

Приведем и другую классификацию организационных структур управления1:

1.Основные схемы структур:

•базисные схемы структур;

•схема «линия»;

•схема «кольцо»;

•схема «колесо»;

•производные схемы структур;

•схема «звезда»;

•схема иерархическая.

Классические структуры управления:

•линейные;

•функциональные;

•линейно-функциональные.

Специальные структуры управления:

•дивизиональные структуры (продуктовая, региональ- ная, структура, ориентированная на потребителя);

•проектные;

•матричные.

1 Справочник-словарь менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.:

ИНФРА–М, 1996. – С. 468.

53

Основы менеджмента

Базисные схемы управления – схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Последние реализуются тремя основ- ными схемами: «линия», «кольцо», «колесо»; производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема.

Линейная связь (Л) характеризуется передачей управ- ленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включаю- щих административные функции.

Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функ- ций, невключающегоадминистративныефункции.

Линейная схема (схема «лента») может быть представ- лена следующим образом (рис. 11).

Л (Ф)

Руководитель

Рис. 11. Схема «лента»

Эта схема может быть рекомендована в небольших органи- зациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

Схема типа «кольцо» («круг») выглядит следующим об- разом (рис. 12).

Л(Ф)

Руководитель

Л(Ф) Л(Ф) Л(Ф)

Рис. 12. Схема «круг»

Эта схема предполагает выполнение каждым работни- ком или подразделением определенной части работы. Руко-

54

Организационные отношения в системе менеджмента Управление группой

водитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема «колесо» реализует линейные (Л) и функцио- нальные (Ф) связи (рис. 13).

Рис. 13. Схема «колесо»

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель кроме стратегических должен заниматься тактическими и оперативными вопро- сами деятельности организации.

Схема «звезда» (рис. 14) предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга.

Л

Л Руководитель Л

Л

Рис. 14. Схема «звезда»

Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подраз- делений.

55

Основы менеджмента

Другая производная схема – «иерархическая» (рис. 15).

Руководитель

Рис. 15. Иерархическая схема

Эта схема реализует все типы связей.

Перейдем к рассмотрению так называемых классических структур управления.

Линейная организационная структура предполагает,

что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают администра- тивные функции и процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи.

Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут деле- гироваться другими руководителям, находящимся на более

низких ступенях структуры управления.

Важнейшие блоки – отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 16).

Главный

менеджер

56

Организационные отношения в системе менеджмента Управление группой

При функциональной организации управления производ- ством создается структура в результате объединения анало- гичных производственных и хозяйственных функций.

В качестве примера приведем организацию, построен- ную по функциональному признаку (рис. 17).

Главный менеджер

(general manager)

Рис. 17. Организация, построенная

по функциональному признаку1

Такая структура имеет определенные преимущества: по- зволяет осуществлять эффективный централизованный кон- троль за достижением результатов стратегии, обеспечивает эф- фективное достижение эффектов масштаба производства, явля- ется эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональная организационная струк- тура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Функциональную структуру целесообразно использо- вать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции, действуют в относи- тельно стабильных внешних условиях, требуют решения

1 Источник: William J. Stevenson Produсtion/Operation Management. – Rochster Institute of Technology, 1993, p. 5.

57

Основы менеджмента

стандартных управленческих задач для обеспечения своего функционирования.

Вэтой структуре прежде всего уделяется внимание эф- фективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Функциональная структура не подходит для органи- заций, действующих в среде с быстро меняющимися потре- бительскими и технологическими характеристиками, а так- же для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социально- экономическими условиями. Не подходит она и в том слу- чае, если требуются многочисленные контакты по «гори- зонтали», т.е. между функциональными отделами.

В20-е гг. некоторые фирмы начали осуществлять децен- трализацию управления (например, «Дженерал моторс», «Дюпон»). В 60-е гг. этот подход уже доминировал в Америке.

Дивизиональная (дробная) структура (division – отде-

ление, филиал) – деление организации на элементы и блоки происходит по:

•видам товаров и услуг;

•группам покупателей;

•географическим регионам.

Впродуктовой организационной структуре в качестве ос-

новного структурного элемента в аппарате управления выде- ляется не функциональная служба, а автономное в хозяйст- венном отношении производственное отделение, выпускаю- щее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).

На эти отделения возлагается вся ответственность за раз- работку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости произ- водства и оперативности в управлении, однако затрудняет ко- ординацию деятельности всех подразделений.

Дробная структура неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении, где осуществляются отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

58

Организационные отношения в системе менеджмента Управление группой

Ключевую роль в высшем эшелоне начинают играть ви- це-президенты, возглавляющие одно или несколько отделе- ний, а не вице-президенты компании по финансам, бухгал- терскому учету и т.д.

Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис. 18.

Генеральный

менеджер

Аппарат управления фирмы в целом

-научные исследования,

-финансы,

-маркетинг,

- персонал, юрист, - связь с общественностью

(Pablic Relation)

Рис. 18. Структура организации, построенной

по продуктовому принципу

Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если эти группы по- требителей значительно различаются.

Например, издательство может иметь следующие под- разделения:

• литература для взрослых;

59

Основы менеджмента

•юношеская литература;

•детская литература.

Каждое из подразделений действует как независимая

компания, т.е. имеет свою редакцию, отделы маркетинга, фи- нансов, производственный отдел и др.

Региональная (географическая) структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд и обы- чаев, характерных для различных стран. Главное преимуще- ство состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор ок- ружающей среды.

Региональная (географическая) структура приведена на рис. 19.

Генеральный

менеджер

Аппарат управления фирмы в целом

-финансы и учет,

-персонал,

-маркетинг,

-научные исследования,

-юрист,

-связь с общественностью

Рис. 19. Региональная (географическая) структура

60