Организация УП студентам / 11

11. Методы разработки структурной декомпозиции работ (WBS). Планирование методом набегающей волны.

Если необходимо спланировать проект, то в первую очередь надо понять, из чего он состоит, какие работы надо выполнить, чтобы достичь целей проекта. Именно для этого и применяется инструмент, который называют: Структурная декомпозиция работ (СДР), Иерархическая структура работ (ИСР), Work breakdown structure (WBS).

 Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет следующие характеристики:

• Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;

• Определяет весь объем работ по проекту;

• Формируется в виде иерархической структуры

• Представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат.

• Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ.

Мы декомпозируем проект: разбиваем его на составные части по какому-либо признаку. Обычно применяют следующие виды WBS:

Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта

Функциональная: декомпозиция по функциональным областям менеджмента

По этапам жизненного цикла проекта

Могут быть и другие, в том числе смешанные типы.

Цель WBS – получить перечень элементарных работ проекта, которые ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Ганта, ресурсного и финансового планирования.

Есть несколько принципов построения структурной декомпозиции работ:

1. В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать. Т.е. WBS должна быть полной и логически стройной.

2. WBS строится по принципу правильного дерева, т.е. у одной ветки/листа может быть только один «родитель».

3. На одном уровне декомпозируем по строго одному выбранному принципу. Например, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными задачами (например, фундамент и маркетинг).

4. Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа – та, которую делает один человек и/или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу.

Областью применения метода набегающей волны являются проекты с высокой степенью неопределенности, недостатком прогнозной информации, высокими рисками, высокой динамикой внешней и внутренней среды проекта. Такие особенности характерны для проектов исследований и разработок (R&D), уникальных, впервые выполняемых работ и т.п.

При планировании методом набегающей волны, работы ближайшего периода планируются достаточно детально. Отдаленные этапы проекта описываются в общем виде, контурно. Выполнение работ начинается уже при частичной детализации планов. После окончания очередного блока детализируются следующий этап. Таким образом, по проекту постепенно проходит «волна» детализации. В некоторых случаях последовательность детализации не идет строго календарно, а затрагивает фазы проекта лежащие в календарном плане достаточно далеко от текущего момента. Это может быть связано с тем, что могла появиться информация, которая позволяет хорошо детализировать достаточно отдаленный элемент проекта.

В первую очередь, метод касается уровней детализации иерархической структуры работ (WBC), но также может быть использован при планировании времени, финансов, снабжения ресурсами и т.д. Для успешного применения метода необходимо понимание его сути вышестоящим руководством. Ведь при данном подходе может потребоваться многократное рассмотрение и утверждение планов с их стороны.

Не всегда есть возможность предсказать будущее даже в проектах с постоянным прогрессом. Поэтому планирование выполняется "волнами" или этапами, где действия ближнего этапа детально планируются, а действия в далеком будущем отложены. Может быть несколько волн планирования, в частности, если четкий подход или необходимость ресурсов зависят от ближайших событий. Такой подход к планированию зачастую называется планированием методом «набегающей волны».

Особенности «набегающей волны»

Отличительная особенность планирования методом «набегающей волны» для ближайших событий заключается в том, что подсчет затрат и сетевых задач приравнивается к более близким аналогам. Мы уже обсудили длительные задачи - руководители проектов могут использовать понятие длительной задачи вместо объемного подсчета затрат, при этом все статистические обсуждения все еще применимы, за исключением того, что все принципы и техники применяются к подсчету по структуре декомпозиции работ (СДР), а не по сети расписания.

 Разработка WBS

WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

Основной процесс разработки WBS состоит из следующих шагов:

• Первый шаг – определение конечных результатов проекта – что должно быть произведено (поставлено) для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту.

• Второй шаг – определение основных пакетов работ, необходимых для получения конечных результатов (продуктов) проекта. Часто такими основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания результата проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке ПСД).

• Третий шаг – объединение дополнительных уровней детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта.

• Четвертый шаг – пересмотр (анализ) и усовершенствование WBS до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты.