Понятие и разновидности организационных структур проекта. Зависимость организационной структуры проекта (OBS) от структурной декомпозиции проекта (WBS).
Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
Самая распространенная структура в России - функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.
Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.
Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).
Эту проблему позволяет решить матричная структура, которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников.
В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры..
Выбор организационной структуры проекта
Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure)— иерархическая
структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня,
пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления
проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности,
оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора
информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой
системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде
спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления
для проект-менеджера, так как позволяет:
» определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей)
проекта;
» проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
» создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
» определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые
должны стать контрольными точками по проекту;
» распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем
самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля
зрения;
» обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из
детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы,
ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно
оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные
подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма»,
осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других
участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы
все необходимые предпосылки для его успешной реализации.
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды
проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде
проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР
могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные
спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры
сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями
управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам,
ресурсам и срокам.
Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации
по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется,
типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам,
ответственным и т. д.).
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
♦ компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате
реализации проекта;
♦ процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
♦ этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
♦ подразделения организационной структуры;
♦ географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием
нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к
которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS — Organization Breakdown
Structure), структуру статей затрат (ABS —- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS—
Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру
временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные
составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.
В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках
пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой
системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не
только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем
самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на
соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на
внешние и внутренние организационные подразделения.
В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных
работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой
работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного
стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение
выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе — «управление в
малом».
Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:
» на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция
(разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам,
критериям) работ проекта.
Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты
работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким
образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять
расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;
» для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции
присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому
номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.
Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних
уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При
использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой,
могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку
«производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами,
название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рис. 13.4.1.
» для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются
имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность,
объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.).
Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов
связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе
«дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент.
Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных
календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой:
» наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за
выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что.
Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест,
где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;
» по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их
исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР.
После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных
требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый
верхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете,
графике и т. д.;
» для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и
затрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ
в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и
административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других
затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий
до ход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем
бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать
бюджету, используемому для управления проектом;
» аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного,
укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы
проекта. Он является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные обязательства,
ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.
Возможные ошибки структуризации проекта:
» пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих,
оперативных проблем проекта;
» использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений
вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
» непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание
начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);
» повторение элементов структуры;
» отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и
с системой подготовки проектно-сметной документации (гл. 9);
» излишняя или недостаточная детализация;
» невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за
ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным
образом закодирован);
» неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;
» информационное или программное обеспечение.
Организационная структура работ проекта
Организационная структура проекта (OBS-структура) используется для отображения того, какие организационные подразделения выполняют те или иные работы.
Формируется на основании созданной WBSструктуры.
Выделяют следующие принципиальные организационные формы:
функциональная структура , предполагающая использованеи существующей функциональной иерархической структуры организации;
матричная структура,которая объединяет преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры проекта: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за достижение целей проекта.
проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
Организационные формы управления проектом можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Взаимоотношения участников проекта внутри этой группы раскрывает ее организационная структура. Благодаря такой форме управления достигается повышенная ответственность каждого участника, оперативно обнаруживаются "узкие места" и решаются вопросы, связанные с их устранением.
Известны два основных принципа формирования групп для управления проектом.
Главные участники проекта — заказчик и подрядчик (могут быть и другие участники) — создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта со стороны этих участников. Эти руководители подчиняются одному руководителю. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или подрядчика может быть руководителем проекта. В любом случае руководитель проекта имеет собственный аппарат сотрудников, которые вообще координируют деятельность всех участников проекта.
Для управления проектом создают единую группу во главе с руководителем проекта. В нее входят полномочные представители всех участников проекта с целью выполнения функций соответственно принятому распределению зон ответственности.
3.2 Виды организационных структур
Существует несколько типов структур, которые широко применяются в управлении проектами: функциональная, матричная и проектная.
Функциональная структура управления. При такой структуре управление осуществляет линейный руководитель через группу подчиненных ему функциональных руководителей, любой из которых руководит определенными подразделами в пределах порученных функций (рис.1).
Команда
1 –
Команда
2 –
Рисунок 1 — Функциональная организационная структура
Матричная структура управления создается на базе функциональной. В этом случае взаимоотношения базируются на прямых вертикальных связях "руководитель — подчиненный". С целью решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, которые возглавляют руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, которые находятся на разных уровнях иерархии управления. Руководители проектов взаимодействуют с функциональными отделами по горизонтали; эти связи накладываются на традиционные вертикальные связи "руководитель — подчиненный", образовывая матрицу взаимодействия (рис. 2).
Матричная структура управления делает возможным гибкое маневрирование человеческими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами. Для того чтобы эта структура была эффективной, необходимо иметь эффективную систему контроля за выполнением работ, связанных с проектом, качеством их выполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели отвечали плановым.
Руководитель проекта должен располагать подробной информацией о состоянии выполнения проекта в общем, а руководители отделов — о работах, которые выполняют их отделы. На базе этих данных составляют отчеты, которые руководители проектов обсуждают с подчиненными им группами. Такие обсуждения могут происходить каждую неделю, а при критических ситуациях — каждый день.
Матричную структуру управления целесообразно применять при реализации малых и средних проектов. Для больших проектов такая структура малоэффективна, поскольку при этом резко повышается сложность сети коммуникаций, а это приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений.
Рисунок 2 — Матричная структура управления
Проектная структура управления. При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой реализации проектов является проектное управление — совокупное управление трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, необходимыми для обеспечения реализации проекта в обусловленный срок в пределах запланированной сметной стоимости и с соответствующим качеством (рис.3).
В проектной организационной форме управления реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым работы, которые обеспечивают решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматриваются с позиций не постоянной иерархии подчинения, а именно достижения определенной цели или решения определенной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы с соответствующими полномочиями. Они призваны обеспечить приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера; повысить ответственность за конечный результат работ; децентрализовать решения оперативных задач, обеспечив гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий; обеспечить мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов.
Проектное управление как организационная форма сначала имело вид временного структурного образования, которое применялось в границах действующей линейно-функциональной структуры управления. Продолжительность жизненного цикла такой организационной формы зависела от времени, за которое организация достигала поставленных ею целей и задач. В процессе функционирования этой организационной формы начал формироваться специальный организационный механизм, то есть качественно новая схема взаимодействия подразделов и отдельных исполнителей. Это послужило причиной необходимости научно-методического обоснования новой организационной формы проектного управления.
В соответствии с проектной структурой управления для решения конкретной задачи, например проектирования и строительства объекта, на предприятии создают специальную рабочую группу, которую после реализации проекта распускают. При этом привлеченный к рабочей группе персонал и ресурсы возвращаются к соответствующим специализированным подразделам. Для решения задач перспективного развития на предприятии создают специальный подраздел, который решает исключительно вопрос стратегии, а руководители проектов концентрируют свое внимание на выполнении конкретных задач.
Рисунок 3 — Проектная структура управления
Одной из важных проблем, которые возникают в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления. Другими словами, нужно решать, какую часть управления центр может передать на низший проектный уровень, а выполнение каких функций оставить на верхнем уровне. Конфликтные ситуации между центром и проектной группой возникают большей частью из-за наличия вопросов, за решение которых отвечают оба уровня управления, а также из-за неопределенностей, которые нуждаются в принятии решений как на организационном, так и на проектном уровнях управления.
На проектном уровне готовят проектные решения для дальнейшей передачи их на организационный уровень управления.
На организационном уровне выбирают проекты, определяют сроки завершения их разработки и реализации и распределяют ресурсы между проектами. Выбор проектов и определение сроков завершения их разработки являются стратегическими задачами, решение которых требует большого объема знаний из многих областей — техники, экономики, социологии и т.п.
Указанные уровни управления взаимодействуют путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, а снизу вверх — текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. С целью проверки активности работы проектных групп их периодически оценивают, наиболее часто после завершения очередного этапа проекта.
Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в общем, является оценка деятельности функционального исполнителя в системе проектного управления. Большей частью такие системы характеризуются тем, что функциональный исполнитель подчиняется по меньшей мере двум руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта. Первому из них исполнитель подчинен постоянно, второму — временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией проекта. Часто исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, а потому может подчиняться сразу нескольким руководителям. Вообще проблема оценки результата деятельности и потенциала отдельных исполнителей очень сложна. Большей частью она возникает тогда, когда проект завершается или руководитель проекта собирается повысить работника по службе.
Системы проектного управления, которые ориентируются на конечную цель — выполнение проекта, оказывают содействие сокращению сроков его выполнения, повышению уровня оперативности решения текущих вопросов, связанных с выполнением проекта, более сбалансированному согласованию программы работ с ресурсными возможностями подрядной организации; экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных исполнителей. Укажем также, что системы проектного управления имеют определенные недостатки. Проанализированные преимущества и недостатки проектной и матричной структур иллюстрирует табл. 1.