4.2. Взаимодействие логистики и маркетинга

4.2.1. Области взаимодействия логистики и маркетинга

При правильном построении логистики в компании многие конфликты должны разрешаться персоналом службы логистики, ответственным за межфункциональную координацию. Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управле­нию логистическими процессами связан с нарушением функцио­нальных границ деятельности различных служб компании, вмеша­тельством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникно­вением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые традиционно возникают из-за противоречивости целей и интересов различных подразделений ор­ганизации,

Особое значение приобретают разделение полномочий и организация эффек­тивного взаимодействия между службой логистики и отде.юм маркетинга. Наиболее тесное взаимодействие логистики и маркетинга необходимо при раз­работке и ретизации корпоративных стратегий, направленных на расширение | рынков сбыта или значительное ув&шчение объема продаж. В этом случае союз маркетинга и логистики может позволить не просто повысить конкурентоспо­собность фирмы, но и обеспечить реализацию корпоративных задач с минималь­ными инвестициями.

Тесное сотрудничество логистики и маркетинга продиктовано самой основой существования этих направлений в бизнесе. Более того, современное развитие бизнеса меняет акценты в приоритетах взаимоотношений маркетинга и логистики, так же как меняет­ся традиционный подход к деятельности и задачам маркетинга. В классическом варианте маркетинг связывает достижение кон­курентных преимуществ с усилением (для производителей) или продвижением (при реализации) сильного бренда, с укреплением имиджа компании, с проведением рекламных акций. А основная деятельность направлена на формирование спроса.

Соответственно, и классический подход к взаимодействию ло­гистики и маркетинга здесь определяется следующими позициями.

• Маркетинг занимается развитием и управлением предложени­ем и спросом, а также поиском способов дифференциации предла­гаемых услуг на рынке.

• Логистика занимается развитием и управлением механизмов реализации этих предложений.

При этом логистика выступает как поддержка при реализации задач маркетинга. Однако в поддержке при реализации своих задач нуждается не только маркетинг, но и логистика. Такие задачи ло­гистики, как, например;

• разработка графиков поставок покупателям,

• определение минимальных размеров партии поставки клиентам,

• разработка показателей оценки обслуживания клиентской базы.

• управление логистическим процессом на складе и целый ряд других задач логистики складирования,

• формирование системы возврата бракованного товара и т.д., могут быть успешно решены лишь в союзе с маркетингом, так как полученная от него информация является основой для принятия решений.

Традиционно основными областями взаимодействия 1179] ло­гистики и маркетинга считаются следующие (рис. 4.4).

• Установление иены на реализуемый товар. Ценообразование является одной из основных функций маркетинга. Маркетинг оп­ределяет иену на товар с учетом себестоимости продукции, конку­рентной среды, целей и задач компании, планируемого уровня при­были, а также с учетом логистических издержек. Логистика обязана предоставлять маркетингу информацию о предполагаемых издер­жках, связанных с обслуживанием клиентов.

• Оформление продукции (дизайн и упаковка), осуществляемое * рамках производственного цикла, Задача маркетинга заключается , оформлении самого изделия и его индивидуальной упаковки и ^Р^е^^ительской тары, с учетом отличительных особенностей ди-_в ^На " выполнении необходимых требований к информации о то-ран | ^этом логистика выставляет конкретные требования (ог-И уни^{1НИЯКТипу 11} Р^азмеР^ам упаковки, исходя из стандартизации

^Фикации транспортной тары и товароносителей. диц_и ^{рогноз1,}роваши> объемов продаж и регионов сбыта. Этим тра-!но занимается маркетинг, так как соответствующие прогнозы

Логистика распределения |у| |д р|

Рис. 4.4. Основные области взаимодействия логистики и маркетинга

являются основой решения многих стратегических задач: завоева­ние рынка новых регионов, увеличение объемов продаж в регионе существующего рынка сбыта и т.д. От точности таких прогнозов зависит решение многих логистических задач, связанных с реорга­низацией логистической системы при управлении распределение > формированием складской сети, определением уровня товарных пасов и их концентрации в сети и т.п. _оП_

купли-продажи) применительно к каждому региону сбыта. А логис­тика должна обеспечить продвижение товарных потоков к клиен­там через собственную логистическую инфраструктуру или с при­влечением услуг логистических посредников. В последнем случае задача логистики сводится к поиску надежных участников системы и организации всего процесса с их участием.

• Проектирование складской сети в системе распредыепия прак­тически сводится к формированию складской сети для концентра­ции товарных запасов в системе распределения. Маркетинг должен предоставить логистике основные прогнозные характеристики гру­зопотоков, обеспечивающих потребности каждого региона сбыта, а логистика займется определением стратегии складирования запа­сов, расчетом оптимального количества складов в сети для концент­рации товарных запасов, поиском место положения склада и разра­боткой системы снабжения складов.

• Формирование политики обслуживания клиентов — прямая за­дача маркетинга. Однако эта задача не может быть решена без ана­лиза возможностей компании по оказанию услуг клиентам и логис­тических затрат, связанных с их предоставлением.

• Управление заказами клиентов. Данная процедура осуществля­ется в несколько этапов, к исполнению которых привлекаются от­делы маркетинга, продаж, логистики, финансов и даже бухгалтерия. Маркетинг занимается начальным этапом этой процедуры — пла­нированием заказов. Логистика берет на себя процессы, связанные с подготовкой заказов и их доставкой.

• Политика в области запасов является единственной областью взаимодействия маркетинга и логистики, которая может вызвать противоречие между ними, приводящее к конфликту. Позиция маркетинга в этом вопросе сводится к стремлению максимально удовлетворить любые потребности всех кчиентов, лишь бы это при­вело к увеличению объемов продаж. Логистика придерживается иной позиции: уровень обслуживания должен быть гибким с уче­том особенностей потребителей (объемов партии поставки, сроков выполнения заказа, уровня комплектации при формировании за­каза, времени работы клиентов и т.д.). Логистика должна разрабо­тать стандарт на каждую услугу логистического сервиса с учетом себестоимости предоставления каждой услуги, иными словами, предложить тарифную сетку услуг и условий их предоставления.

■редотвратить конфликт по этому вопросу на практике вполне Реально, если маркетинг в холе формирования политики обслужи-ния изначально будет руководствоваться стандартом услуг и та-Фной сеткой на их выполнение, предоставляемыми отделом ло-^стики.

Ь Л Логистика и маркетинг при умелом управлении в кампании и правильном Р^аспределении функций (конкретных операций и задач) и ответственности за их исполнение должны работать в тесном сотрудничестве, занимая каждый свою нишу в сфере повышения эффективного функционирования. В этом случае между ними практически не должно возникать поводов для конфликтов.

_мин

Особенности современного рынка характеризуются динамичны­ми изменениями условий внешней среды, и прежде всего это каса-ется рынка товаров массового потребления, где уже прошло время сверхприбылей и где с каждым днем усиливается конкурентная сре­да. И уже нельзя быстро наращивать прибыль только за счет одних маркетинговых усилий. Основное значение в борьбе за конкурент­ные преимущества стало отводиться обслуживанию клиентов.

Рынок массового потребления переходит на индивидуальное потребление, и возникает новая для большинства компаний страте­гия индивидуального обслуживания. Появляются иные акценты во взаимоотношениях с клиентами: вместо цели завоевания клиентов на передний план выходит цель удержания клиентов путем разра­ботки предложений по укреплению долгосрочных связей с ними (рис. 4.5). В связи с этим маркетинг особое значение уделяет ана­лизу причин потери клиентов.

В этих условиях основными источниками конкурентных пре­имуществ для маркетинга становятся:

• создание портфеля инновационных продуктов (привлекатель­ность сильных трендов);

• развитие стратегического партнерства с клиентами;

• смещение приоритетов в сторону чувствительности к уровню обслуживания клиента;

• усиление взаимодействия с логистикой для повышения эф­фективности цепи поставки.

Для реализации своих задач при внедрении новой концепции «управления клиентами» маркетинг в еще большей степени нужда­ется в объединении с логистикой, и значение взаимодействий мар­кетинга и логистики в усилении конкурентных позиций компании выходит на новый виток развития.

_Н

Корпоративная стратегия компании по-прежнему является определяющей при разработке как маркетинговой, так и логистической стратегий. При этом, как и в прошлом, одной из целей логистики остается поддержка марке­тинговой стратегии в ее реализации. Однако логистика и сама начинает влиять на эффективность маркетинга, создавая щенность для покупателя» на основе предоставления высококачественного обслуживания клиентов, реализуя марке­тинговые предложения. Неразрывность маркетинга и логистики усиливается и тем, что на современных рынках процессы, обеспечивающие предоставление цен­ности покупателям, должны управляться параллельно с основными процессами.

Рынок сегодня требует иного подхода к управлению, меняется об­щая позиция в отношении управления по функциональному разделе­нию, имеет место переход от управления функциями к >ттравлению процессами. Однако, как и в теории оптимизации, здесь не отвергает­ся само функциональное деление, а изменяется лишь подход к управ­лению от функций к процессу, с перемещением ответственности и ре­зультатов не по отдельным функциям, а за весь процесс в целом.

Залогом успешной деятельности компании на современном рынке становится управление базовыми процессами, предоставля­ющими потребительскую ценность. Иначе говоря, приоритетным направлением деятельности компании становится управление про­цессом максимального удовлетворения клиента на основе индиви­дуального подхода к каждому из них, с обеспечением быстрого ре­агирования на изменения спроса. Данная концепция не входит в противоречие с уже сложившимся взглядом на выполнение функ­ций и задач маркетинга и логистики, она лишь диктует иные усло­вия в их управлении, обеспечивающие их тесное взаимодействие и ориентир на единую конечную цель, стоящую перед компанией.

4-2.2. основные направления деятельности логистики при реализации маркетинговых стратегий

Современный бизнес существует в условиях неопределенности, и ^^ача маркетинга и остальных направлений деятельности компа-~~ ^способствойать быстрой адаптации бизнеса к меняющейся

чист^С' *~ ^ЭТ0" ^Ц*^{ЛЫ0 8} компаниях разрабатываются стратегии, в том род маркетинговые и логистические. Реализация практически лю-маркетинговой стратегии невозможна без поддержки логистики. св_0[0 ^ако руководство отдела логистики не всегда верно строит ^Нь*х /*^{Рнтельн}ость при решении стратегических задач, поставлен-^Итьс ^^{кетингом}- Топ-менеджмент отдела логистики должен на­дстраивать гибкую систему приоритетов в своей деятель­

_мвн

ности. снизанной с реализуемой стратегией. На практике большая часть руководителей отделов логистики весьма стандартно решают свои (даже стратегические) задачи, не связывая их с распределени­ем приоритетных направлений деятельности отдела.

На примере реализации стратегий маркетинговых каналов, приве­денных в табл. 4.1, можно рассмотреть основные задачи маркетинга.

Руководители отдела логистики должны учиться правильно вы­бирать основные приоритетные направления в своей деятельности при решении стратегических задач, что способствует оптимальному распределению имеющихся ресурсов и сокращению времени и за­трат на их реализацию. Гибкость в политике логистики, особенно при переходе на индивидуальное обслуживание клиентов, являет необходимым условием успеха. Примеры распределения основнь» направлений деятельности отдела логистики при реализации м»* кетинговых стратегий приводятся в таблице 4.2.

Наиболее актуальной стратегией бизнеса для многих отечест­венных компаний по-прежнему остается стратегия выхода на новые рынки (их завоевания). Большую часть проблем при реализации этой стратегии приходится решать отделам маркетинга и логисти­ки, при этом каждый из них решает свои вопросы. Деятельность маркетинга сводится к разработке портфеля товаров и услуг с уче­том специфики новых рынков, прогнозированию характеристик материальных потоков, направляемых на эти рынки, подготовке и выработке политики обслуживания с учетом особенностей клиента.

Более конкретно деятельность маркетинга при выходе на новые рынки сводится к решению следующих задач:

• определение потенциальных рынков сбыта;

• подготовка инновационных программ завоевания новых рын­ков сбыта и укрепления взаимоотношений с клиентами;

• прогноз спроса на рынке (по ассортиментным позициям, по объемам продаж, по потенциальным покупателям и их специфи­ческим особенностям в обслуживании);

• определение границ рынка (по установленным критериям конкурентоспособности);

• определение политики обслуживания па рынке;

• подготовка и проведение рекламных кампаний, направлен­ных на укрепление позиций компании.

Деятельность логистики определяется решением проблем, свя­занных с разработкой сети распределения, при обеспечении высо­кого уровня обслуживания клиентов. К основным задачам логисти­ки при выходе на новые рынки сбыта относятся:

• формирование складской сети;

• создание логистической цепи и сети распределении;

• выбор участников каждой цепи поставки;

• распределение ресурсов в сети распределения;

• концентрация запасов в сети распределения;

• выбор формы товародвижения при обслуживании клиентов;

• определение системы товароснабжении;

• разработка стандартов услуг для клиентской базы;

• поддержка рекламных кампаний, предлагаемых маркетингом.

На примере перечисленных задач видно, как деятельность ло­гистики и маркетинга лишь дополняют друг друга, обеспечивая эф­фективное выполнение задач по реализации стратегии компании.

Стратегии компании, связанные с увеличением рынков сбыта, особенно посредством реорганизации сети распределения, предъ­являют к маркетингу повышенные требования н отношении про­гноза продаж как основных характеристик перспективных грузо*¹⁰^ токов и в определении «границ рынка». Ошибка маркетинга обоих случаях может слишком дорого обойтись компании. Прог продаж и его точность позволят логистике рассчитать потреби в логистической инфраструктуре и. в частности, в складской ^м0 ности. Занижение прогнозной величины приведет к снижению р*^ четной величины складской мощности. Завышение ^пР^огН03^_гТей. лечет за собой значительное увеличение складских мошн

излишки которых приведут к увеличению капитальных затрат и ежегодных эксплуатационных издержек, но тут уже будет отвечать логистика. Это могут быть весьма внушительные суммы, если учесть, что строительство современного склада в Москве в среднем колеблется от 500 до 1000 долл. США за I кв. м.

Ошибка маркетинга в определении радиуса «границ рынка- мо­жет привести к потере конкурентоспособности товара и. в конеч­ном счете, к снижению, а возможно, и к потере конкурентных пре­имуществ компании. При расчете «границ рынка» и радиуса обслуживания с конкретного склада необходимо установить крите­рии определения границ рынка. В качестве критериев могут использо­ваться:

• минимальные логистические издержки;

• минимальный радиус обслуживания;

• минимальный уровень товарных запасов;

■ максимальный (оптимальный) уровень обслуживания клиентов. Радиус обслуживания К определяется конкурентной стоимо­стью товара (рис. 4.6).

4.3. УПРАВЛЕНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ!

4.3.1. структура сети РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

В настоящее время сложилось три основных типа систем рас­пределения.

1. Корпоративная система, в которой последовательные этапы производства и распределения объединены в рамках единоличного владения распределительной сетью.

2. Вертикальная система, когда один из членов сети распреде­ления является владельцем остальных звеньев либо предоставляет им торговые привилегии или обладает возможностями для управле­ния ими.

3. Договорная система — совокупность независимых компаний — звеньев логистической системы (ЗЛС), связанных договорными от­ношениями и ксюрдинирующих программы своей деятельности для совместного достижения большей экономии или/и больших коммер­ческих результатов, чем это можно было бы сделать в одиночку.

Структуры ЛС в сети распределения можно классифицировать по нескольким признакам.

По числу торговых точек различают:

• системы интенсивного распределения (относятся к большому числу торговых точек, что позволяет наиболее интенсивно «по­крыть» рынок, например, для товаров повседневного спроса);

• системы селективного распределения (относятся к незначи­тельному числу торговых точек, рассчитанных на обстуживание особых потребностей специального сегмента рынка).

По признаку прямолинейности (т.е. числу звеньев вертикальной системы распределения) структура сети распределения разделяет­ся на:

• прямое распределение (когда производитель осуществляет продвижение и продажу ГП в основном непосредственно потреби­телям силами собственной структуры сбыта/отдела продаж);

• через посредников, когда товары поступают потребителям че­рез систему посредников оптовых предприятий.

Основными участниками сети распределения являются предприя­тия — производители ГП и конечные потребители этой продукции (предприятия розничной сети и сферы услуг). Однако ЛС, как ^сл^*" нал интегрированная система, включает разнообразные звенья Ли которые одновременно являются субъектами управления. Групп ир.^ основные с>тЗъекты ЛС (36, 37|, можно выделить (рис. 4.7) слелукиии*;

Производственпые предприятия — добывающие сырье и мегеру алы: производящие комплектующие и другие инвестиционные вары, а также ГП (товары народного потребления).

Предприятия торгов.%и (розничная торговая сеть) и сферы } ' я&ляюшиеся о итоге конечными потребителями ЛС и реализую^ товары или услуги индивидуальным потребителям (населению^ ^

МСТИТ!.

• появление новых типов размеров (форматов) магазинов и форм продаж;

• развитие сетевой розницы, включающей в одну организаци­онную структуру управления сеть розничных предприятий (под од­ной маркой);

• появление крупных розничных компаний;

• работу компании одновременно в нескольких розничных форматах;

• экспансию иностранных компаний на российский рынок;

• развитие компаниями стратегии выхода в новые регионы;

• повышение роли логистики в розничной сети;

• развитие логистической инфраструктуры в предприятиях се­тевой розницы;

• обращение к аутсорсингу логистических услуг и тл.

Оптовые предприятия — вся группа посредников, занимающих­ся торгово-посредн и ческой деятельностью. Основная деятельность предприятий оптовой торговли заключается в товарообмене (купле-продаже товара). Основными функциями предприятий оптовой торговли (большая часть которых относится к сфере логистики) яв­ляются:

• распределение, сбыт;

• закупка;

• формирование товарного ассортимента;

• расформирование крупных партий;

• складирование и хранение;

• финансовая помощь при закупке товаров;

• принятие рисков;

• транспортировка;

• управление запасами для клиентов;

• обеспечение маркетинговой и технической поддержки произ­водителя и потребителя;

• обеспечение возврата товара, скидки на дефектную продукцию;

• услуги (упаковка, маркировка, подготовка к продаже и тл.).

Логистические посредники, обеспечивающие продвижение мате­риальных и информационных потоков между другими субъектами (ЗЛС). Основная деятельность этих посредников связана с выпол­нением логистических функций и направлена на предоставление своим клиентам логистического сервиса (транспортные агентства, экспедиционные компании, склады общего пользования, термина­лы и тл.).

Участники, обеспечивающие функционирование логистической по ^темы* ^УЩсствляя проведение информационных и финансовых

токов (банки, биржи, страховые агентства и тл.). прив°^{ВРСМеННЫЙ} °"^{знсс с его} высоким уровнем специализации Расп°^ДИТ' ^{КЙК правил}°| ^к необходимости использования в сетях ц_Ии р^де-^1ения фирмы посредников, выполняющих различные функ-(рис. 4.7). Укрупненно эти функции можно разделить на: Функции обмена (купли-продажи); логистические функции (или операции);

• поддерживающие и вспомогательные функции (стандаргиза-иии и сертификации качества сервиса, финансирования, информа­ционной поддержки, страхования рисков и т.п.).

Посредники, выполняющие первую группу функций, называют­ся торговыми посредниками, а следующие две группы функций — логистическими посредниками. В настоящее время торговые посред­ники иногда выполняют функции, относящиеся к логистике.

Логистическими посредниками в распределении являются раз­личные специализированные транспортные, экспедиторские, транс-пор™©-экспедиторе кис фирмы, грузовые терминалы и терминальные комплексы, склады общего пользовании и коммерческие склады, гру­зовые распределительные центры, предприятия по сортировке, зата­риванию и упаковке ГП, стивидорные компании {фирмы, осушест-вляюшие операции погрузки и выгрузки судов), сюрвейеры и пр.

Анализ тенденций и прогнозных оценок развития посредниче­ских структур свидетельствует о том. что ожидается увеличение объемов и видов оказываемых ими услуг, в первую очередь связан­ных с логистическим сервисом. Современный бизнес в условиях жесткой конкуренции не стремится увеличивать число посредников в системе распределения, а потому все чаше делает ставку на логис­тических провайдеров услуг, выполняющих на рынке весь комп­лекс или целый ряд логистических услуг, обеспечивающих продви­жение товарных потоков

Группа логистических посредников в системе распределен! . как правило, решает задачу доступности ГП для производителе ^ торговых посредников или их клиентов. Большое ^{значение}_жду. компаний, работающих на международных рынках, имеют ²]г^ народные канальные логистические посредники», к которым о но относятся:

• международные экспедиторы;

• глобальные транспортные компании (например, экспрсс ставши км);

• компании по управлению экспортными операциями;

• внешнеторговые компании и представительства;

• брокерские и агентские фирмы;

• компании по упаковке товаров в экспортно-импортных опе­рациях;

• порты и др.

Особая роль среди посредников в глобальных ЛС принадлежит международным специализированным транспортно-экспедиторс­ким фирмам. Обычно они выполняют большое число логистичес­ких операций и функций в глобальных ЛС, к основным из которых относятся:

• квотирование грузовых отправок в международных перевозках;

• подготовка коммерческих и таможенных документов;

• получение экспортных лицензий;

• экспортное декларирование для грузоотправителей;

• подготовка сертификатов, ветеринарных и других свиде­тельств;

• подготовка и получение консульских инвойсов;

• подготовка товарно-транспортных документов, погрузка, раз­грузка, проверка отгрузочных документов, взвешивание, упаковка и другие операции;

• страхование;

• оплата за перевозки, расчеты с клиентами;

• получение приходных документов;

• представление документов в банк или экспедирование их в заданный пункт назначения;

• предоставление складских услуг в порту, грузовом терминале;

• осуществление интермодальных, мультимодальных, терми­нальных и смешанных перевозок;

• предоставление собственных транспортных средств (трейле­ров, контейнеров и т.п.) и другие операции.

На современном этапе хозяйствования оптовые посредники должны органически сочетать коммерческие функции, связанные с куплей-продажей товара, с обеспечением их физического распреде­ления (складирование, грузопереработка и перевозки).

Ризвитие логистической деятельности в посреднических оптовых структу­рах связано с усиливающейся конкуренцией со стороны специализированных организаций нового типа, предприятий, оказывающих услуги поставщикам и потребителям ЛС, сочетающих традиционные и новые функции и виды услуг. В колшексе таких услуг одно из главных мест отводится функциям логистики.

тис^{меУСИЛИВаЮЩСеСЯ влияние} логистических посредников, и разви­сни ^Прсл"^{рмятмй сетевоП} Р^ознииы. и выход последних на прямые тов ^{Пр0ИЗводитслями}» получающими выгоду от таких контрак-ми ко ^{К8К ВДЛИЧИна} закупаемых партий товара сравнима с заказа­на о ^П'^{Шх ОПТОВи}ков. станят пол удар традиционное сушествова-стоим - " торговли, видя в нем только лишнее звено добавленной ости (рис. 4.8). К тому же в условиях жесткой конкуренции

^{логистика распределения — и _ __ дв}

предприятия-производители все чаше стремятся переходить па раз­витие собственной сбытовой системы, обеспечивая постоянный конт­роль нал продвижением товара, его иеной и уровнем обслуживания кпиентов. Основные сложности при реализации такой системы сбы­та всегда были связанны с огромными проблемами формирования и организации разветвленной сети распределения и повышенными требованиями к функционированию логистической инфраструкту­ры, Теперь все эти проблемы можно легко решить с помощью логис­тических провайдеров, имеюших широкую складскую сеть и обеспе­чивающих доставку в соответствии с требованиями клиента.

Однако оптовая торговля за многие годы своего существования пережила самые разные сложные моменты и всегда умела приспо­сабливаться, развивая все новые организационные формы ^сВое^. существования и новые виды своей деятельности. Современны опт видит свое спасение в следующем. „

• Диверсификация бизнеса на основе развития логистическ состаачяюшей и открытия собственной розничной сети.

• Укрепление долгосрочных связей с производителями.

• Развитие товарной специализации.

• Увеличение базы поставщиков.

• Повышение уровня обслуживания клиентов.

• Формирование заказов любого уровня комплектации.

В обшем виде структура сети распределения, начиная со складов готовой продукции производителя и заканчивая конечным потреби­телем, на различных этапах товародвижения может вкиочать разные посреднические структуры (рис. 4.9), их число и виды деятельности определяются в процессе проектирования сети распределения.

\\ Структура сети распределения должна быть гибкой, обеспечивающей ком­пании быструю адаптацию к внешним условиям конкурентной среды, и га­рантирующей повышение реакции па изменения спроса на товары и услуги, осо­бенно последнее, со стороны клиентов.

Поэтому при формировании структуры сети распределения не­обходимо учитывать се зависимость от следующих факторов.

• Стратегия (маркетинговая или логистическая), принятая в компании.

• Специализация и фирмы (товарная и по видам деятельности).

• Число клиентов.

• Территориальное расположение клиентской базы.

• Разнообразие ассортимента в заказе и величина партии от­правки.

• Спрос на товар в течение года.

• Имеющаяся логистическая инфраструктура компании.

• Конкуренция на рынке.

• Предложения на рынке логистических услуг в регионах сбыта.

• Развитие логистической инфраструктуры региона.

При выборе структуры сети распределения и составляющих ее вариантов ЛС необходимо исходить из стратегии распределения, которая определяется логистикой исходя из маркетинговых страте­гий сбыта. Компания может выбирать из следующих стратегий рас­пределения.

• Снижение затрат в сети распределения.

• Повышение уровня обслуживания клиентов, ■ Сокращение полного цикла заказа.

• Переход на аутсорсинг и т.п.

Стратегия распределения компании изменяется в зависимости от целого ряда факторов и решений, принимаемых се руководст­вом. На стратегию распределения оказывает влияние:

• Изменение спроса на рынке сбыта.

• Изменения требований клиентов к обслуживанию.

• Появление новых клиентов.

• Изменение товарной специализации.

• Увеличение рынков сбыта, выход на новые рынки.

• Изменения в сбытовой политике компании.

• Изменение политики ценообразования.

• Переход на аутсорсинг.

• Изменение вида деятельности, диверсификация бизнеса.

• Слияние компаний.

• Финансовые изменения компании.

• Изменения границ рынка за счет увеличения радиуса обслу­живания с одного склада.

• Низкая эффективность использования ресурсов и т.д.

• Система распределения должна обеспечивать максимальный охват потребителей.

• Поставщик формирует складскую сеть, приближаясь к потре­бителю.

• Самые высокие транспортные издержки при поставках потре­бителю возникают на последних километрах доставки.

• Укрупнение грузовой единицы доставки снижает затраты на поставку.

• Обслуживание должно осуществляться с ориентацией на спрос; с предоставлением гибкого сервиса (индивидуальный подход к пот­ребителю); с обеспечением оптимального уровня обслуживания.

• Выбор между «сделать самому* или «отдать посреднику» дол­жен стать обязательным не только при осуществлении функций, но и операций.

• В цепи не должно быть участников с одинаковыми функ­циями,

• Конечный потребитель работает на текущих запасах, поэтому поставки конечным клиентам должны быть мелкими и частыми при максимальном обеспечении широты ассортимента.

• Информация, поступающая от потребителя в режиме реаль­ного времени, гарантирует точность управления запасами и являет­ся залогом сокращения собственных страховых запасов.

• Единое информационное пространство в сети позволит пос­тавщику взять на себя управденис запасами клиентов и обеспечить «систему быстрого реагирования» на спрос клиента.

• Индивидуальный выбор товароносителей и транспортных средств повышает эффективность системы.

• Последние логистические операции зависят от формы про­дажи.

• Чем меньше число посредников в цепи поставки (от произво­дителя до конечного потребителя), тем ниже добавленная стоимость к конечной цене товара.

Щ.А Наличие в сети распределения компании большого числа посредников в зна­чительной степени услозкняет принятие эффективных решений для логис­тического менеджмента. Основная трудность за/отчается в согласовании ло­кальных целей и задач функционалы!ЫХ групп посредников с маркетинговыми и логистическими глобальными (стратегическими) целями фирмы. Кроме того, не­обходимо учитывать, что в каждой функциональной группе посредников возни­кают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотноше­ния, которые укрупненно можно разделить па кооперацию, конфликты и конку­ренцию.

Проектирование сети распределения — одна из самых сложных задач в ло-*™ гистике распределения, и выполняется она под контролем высшего руко­водства сгужб логистики в тех случаях, когда компания делает ставку на : собственную сбытовую политику или на комбинированный вариант сбыта в за­висимости от регионов.

При формировании систем распределения целесообразно ^поЛ^_)>( ваться следующими основными правилами, выработанными автора на основе анализа практической деятельности многих компаний.

извопи ^{ВС примеоа} структуры сети распределения компании-про-

^теля можно рассмотреть схему, представленную на рис. 4.10. тичёскг ^{6 изменсния в сети} распределения (даже на уровне логис-Ньсх цеч и⁰™' ^{ПОставки}>' направленные на реализацию поставлен-^Иия V ^{слслуст} выполнять без ущерба общему уровню обслужи­вает,.,,. ^ентов- ^с ориентацией на снижение общих затрат в сети ^спРеделсния.

МБР

сбыта ассоциировался с процессом сбыта. С введением в организа­ционную структуру управления отдела логистики и перераспределе­нием функциональных обязанностей между отделами возник воп­рос о формировании сети распределения и о продвижении товарных потоков по сети до конечного потребителя. Коммерческому отделу (департаменту), в который входит служба сбыта (отдел, подразделе­ние), выделяются основные функции, связанные с процессом куп­ли-продажи, в распределении это сбытовые функции: определение сбытовой системы, поиск потребителей, заключение договоров на пролажу товаров и услуг, формирование политики обслуживания и т.п. Функции обеспечения снабжения клиентской базы передают­ся логистике. Становится очевидным, что для обеспечения продви­жения потоков товара до конечных потребителей логистика должна создать систему логистических испей поставок с эффективно функ­ционирующей логистической инфраструктурой. Для логистики это означает проектирование сети распределения на основе оптимиза­ции имеющихся ресурсов.

^ щ Проектированием сети распределения компании занимаются тахько при продвижении товарных потоков собственными силами. Процесс проектиро­вания чаще всего является ответом логистики на предлагаемые маркетингом новые стратегии, затрагивающие тиснения в территориальном охвате потре-битаей, увеличении объемов продаж и.ш политики обслуживания.

1 Обслуживание кшента (потребительский сервис) в дистрибьюции — это * совокупность действий, осуществляемых при выполнении заказов и для под­держания лоягьности клиентов, им создание у потребителей впечатгения об организации, с которой легко иметь дело. Это превосходное конкурентное ору­жие, которое имеет особое преимущество над ценовой конкуренцией. Если фир­ма уменьшает цену продукции, ее конкуренты могут начать соответствующее ценовое снижение немедленно и устранят первоначальное сравнительное преиму­щество данной компании. Внесение усовершенствований при обслуживании кли­ента требует более длительного времени, и они намного более трудны для под­ражания конкурентами.

Обслуживание потребителей — это результат деятельности ЛС, который отражает се эффективность с позиции полезности в отно­шении времени и места каждого продукта. Уровень обслуживания потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компа­нии, на ее общие логистические издержки и, в конечном счете, на рентабельность, определяя не только лояльность уже имеющихся потребителей, но и то. сколько се потенциальных потребителей станут фактическими.

4.3.2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ РУСПРЕДШЕНИЯ _

Управлением распределения товарными потоками в произведет венных или торговых компаниях долгое время занимался коммер ческий отдел в связи с тем, что процесс распределения на рынка

Инициатива проектирования может исходить и от самой логис­тики при решении об изменении стратегии распределения или если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом слу­чае речь, как правило, идет о реорганизации существующей сети распределения, которая может быть следствием ряда причин.

• Изменение спроса на рынках сбыта.

• Усиление конкурентной среды и как результат — поиск более эффективных решений.

• Появление новых клиентов.

• Требования клиентов к повышению уровня обслуживания.

• Изменение товарной специализации.

• Поиск возможностей снижения затрат в сети распределения.

• Расширение рынкон сбыта, выход на новые рынки.

• Изменения в политике сбыта.

• Изменения политики ценообразования.

• Переход на аутсорсинг.

• Изменения вида деятельности компании.

• Слияние компаний.

• Финансовые изменения компании.

• Увеличение радиуса обслуживании с одного склада.

• Низкая эффективность испольэоиания ресурсов.

Целью оценки эффективности системы распределения (СР) ком­пании является всестороннее изучение организации логистических процессов СР, состояния и функционирования системы управле­ния товародвижением и затрат на выполнение логистических опе­раций и функций в СР, выявление недостатков в организации, пла­нировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также в качестве логистического сервиса и путей устранения недостатков. Анализ состояния СР позволит выработать направле­ния построения и совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

К основным задачам оценки эффективности логистики распре­деления относится анализ, изучающий такие факторы, как:

• существующая логистическая сеть и организационная струк­тура управления распределением товарной продукции компании;

• эффективность основных логистических функций, выполняе­мых отделами (службами) и подразделениями компании в СР;

• степень удовлетворенности внутренних потребителей и вне­шних клиентов компании качеством логистического сервиса СР;

• степень рациональности использования финансовых, материаль­ных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;

• общие затраты на логистику распределения и составляющие логистических издержек по вилам деятельности;

• наличие конфликтных ситуаций между подразделениями ком­пании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;

• эффективность документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах (подразделениях);

• состояние и планирование потребности и управления товар­ными запасами;

• состояние складского хозяйства, транспорта и других логис­тических инфраструктурных подразделений в распределении.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности СР являются:

• плановые, учетные и отчетные документы;

• результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений (отделов) компании;

• формы документов, применяемых при планировании, выпо нении и контроле логистических функций и операций в распред⁶" лении;

• положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работн кон соответствующих служб и подразделений СР;

IV! ОМ

• нормативно-справочные материалы;

• результаты сбора статистической информации о логистиче­ских процессах и затратах в СР.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффектив­ности функционирования СР. В случаях выявления отклонений от установленных критериев эффективности, снижающих результа­тивность действующей сети, возникает вопрос о реорганизации су­ществующей СР и возможном проектирования новой СР.

Этап 1. Определение основных причин или проблем, повлиявших на снижение эффективности системы распределения.

Проводится анализ причин, в результате которого должно быть принято решение о необходимости реорганизации. Процедура оценки должна включать: проведение анализа, разработка схемы

_Н

Стандартный подход к процессу проектирования сети распределения [6] включает три основных этапа: определение причин, приведших к изменени­ям эффективности системы, сбор и анализ исходных данных для разработки вариантов проектных решений и выбор оптимального варианта из числа подго­товленных проектов и разработка предложений по его внедрению (рис. 4.11).

Кампания 'ВОСТОК» имела пять производственных предприятий, выпус-кающих разную продукцию под одной фирменной маркой. Модернизация одного из производств и создание на его основе крупного производственного комшек-са позволяет организовать выпуск основных ассортиментных позиций продук­ции в рамках одного предприятия. Старые производственные предприятия и вместе с ними производственные склады готовой продукции, обеспечивающие децентрализованную систему товароснабжения клиентской базы, необходимо закрыть (ликвидировать). Вместо действующих пяти небольших сыадских мощностей на базе производственных складов, расположенных в нескольких регионах, бьио решено построить один новый центральный склад при вновь создаваемом производственном комп.\ексе. Создание нового складского комп­лекса потребовало реорганизации всей сети распределения. В этом схучае от­делу логистики необходимо решить следующие основные задачи:

• Создать рабочую группу по разработке и организации оптимахьной сис­темы распределения в связи со строительством нового производственного камшекса с автоматическим высотным стадом.

• Определить регионы товароснабжения с единого складского комплекса.

• Разработать оптимальную систему складской сети (число и располо­жение региональных и подсортировочных складов и их формы собственно-спи).

• Закрепить клиентскую базу за складами -поставщиками, с учетом мини­мизации времени выполнения заказа и затрат на доставку.

А В Я

логистики

исследований, оценка издержек и показателей эффективности. Ес­ли оценка причин, приведших к снижению эффективности, под­тверждает необходимость реорганизации системы, следует присту­пить к разработке технического задания на проект. Разработка та­кою задания должна начинаться с определения целей, на которые ориентирована новая система распределения. Как и для любой дру­гой системы, определяются ограничения, в рамках которых ей предстоит функционировать, и устанавливаются показатели оценки се деятельности.

При определении целей (глобальные и локальные) проектиро­вания СР необходимо исходить из корпоративных интересов ком­пании и учитывать стратегии маркетинга и логистики. Примером глобальных целей могут быть.

• Завоевание новых рынков сбыта.

• Завоевание лидирующих позиций на рынке. ■ Выход на международный рынок.

• Партнерство мирового уровня (в снабжении или в сбыте).

В качестве локальных выбираются цели, ориентированные на повышение эффективности самой сети распределения:

• Увеличение доли рынка.

• Повышение уровня обслуживания клиентской базы.

• Минимизация логистических затрат в сети.

• Максимизация прибыли компании.

Обязательным условием определения системных задач является измеряемость. Если в качестве задачи выдвинуть сокращение цикла выполнения заказа, то сразу устанавливается временная величина (в часах или в процентах), при постановке задачи сокращения уров­ня товарных запасов в сети устанавливается конкретная величина их уровня (в процентах), на которую необходимо выйти в результа­те реорганизации сети. Конкретные величины устанавливаются и при определении критериев эффективности сети.

В заключение этапа 1 разрабатывается техническое задание на проект.

Этой 2. Сбор исходных данных и их анашз для разработки вари­антов проектных решений.

Первоначально необходимо определить технику и методы про­ведения анализа, выявить условия реализации проекта, источники получения информации для формирования исходных данных и их сбор.

При оценке эффективности действующей системы распределе­ния часто используется аНВЛНЭ бизнес-процессов.

Разработка проекта (его осуществление) включает: определение структуры проекта, построение графика работ, определение затрат, ресурсов, подготовка всей необходимой документации, подбор ис­полнителей. При разработке проекта реорганизации СР проекти­ровщики подготавливают несколько вариантов проектного реше­ния. Далее следует определить показатели оценки вариантов, включая анализ чувствительности системы к изменениям внешних И внутренних факторов, и установить основные отличия разрабптЫ' васмых вариантов проекта. Результатом этапа 2 должны стать раз­рабатываемые варианты проектных решений СР.

Этап 3. Выбор оптимального варианта проектных решений и раз­работка тана реализации проекта.

Для выбора оптимального варианта СР разрабатывают опреде­ленные рекомендации, в которых даются показатели оценки проект­ных решений, критерии оптимальности (или рациональности), предлагаются система оценки рисков и план реакции на возмож­ные (наиболее часто возникающие) изменения. В завершение этапа разрабатывается план реализации проекта, включающий план внед­рения, график осуществления мероприятий по реализации и опре­деление показателей возможных отклонений результатов внед­рении.

В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда компа­ния решила изменить децентрализованную (независимую) систему товароснабжения на централизованную (объединенную).

| Пршмер

Логистика

При значительном охвате регионов сбыта компании предпочи­тают комбинировать сбытовые системы с учетом особенностей этих регионов (плотность населения, покупательская способность, объ­емы продаж, дальность поставки, перспективы развития логисти­ческой инфраструктуры в регионе и т.п.).

Пример

Производственная компания «Прогресс» специализируется на выпуске продовольственных товаров и имеет сеть собственных фирменных магазинов. Главный офис компании располагается в Москве, основной бизнес кампании развивается в Центральном регионе страны. В связи с изменением внешней среды: вторжением западных компаний, усилением конкуренции, ростом поку­пательской способности в регионах, компания решила изменить совою стра­тегию. Основной стратегией кампании стала стратегия выхода на новые рынки сбыта. Такая позиция связана с рассмотрением вопроса развития сети распределения. Ориентируясь на новую стратегию, в компании было принято следующее решение: в Москве, где уже есть собственный склад, сбыт должен развиваться через собственную сбытовую систему, что позволит лучше уп­равлять товарными потоками, контролируя уровень затрат и использование Ресурсов при обеспечении минимальных логистических затрат, без ущерба