4. Реализация интеграции сетей распределения

4.2 Проведение анализа системы (для действующей системы распределения)

Анализируя существующую систему распределения, можно отметить, что позиции Danone намного сильнее в западной части страны, где у компании имеются как хорошие и налаженные процедуры взаимодействия с ключевыми клиентами, крупными торговыми сетями, так и разветвленная транспортная сеть, а у Юнимилка, как уже отмечалось выше - на Востоке, где компания благодаря более широкому охвату более популярных в регионе традиционных каналов торговли имеет лучшую представленность.

Вторым моментом является количество и месторасположение складских мощностей компаний- как видно из рис. 5 и рис. 6 несколько из них расположены либо рядом, либо в одних и тех же городах, следовательно, в будущем необходимо оптимизировать сеть распределения, уменьшив общее количество складов, выбрав из имеющихся в системе лучшие и наиболее необходимые.

Это же касается и сети распределения с точки зрения каналов доставки - какая-то часть каналов пересекается, поэтому, безусловно, существует необходимость найти подход, при котором доставка бы осуществлялась совместно, но при этом уровень сервиса оставался на существующем высоком уровне для обоих предприятий и соблюдалась дифференциация по сроку годности, особенностям хранения продукции.

Третьим важным моментом является структура новой компании относительно централизации - традиционно сильно централизованный Danone и децентрализованный Юнимилк должны найти компромиссное решение, которое позволит не только эффективно работать совместно, но и максимально комфортно быть принятым сотрудниками обеих компаний и партнерами.

Ещё одним важным пунктом является структура распределения – традиционно опирающийся на собственный транспорт и доставку Danone и активно использующий услуги посредников Юнимилк должны постепенно найти индивидуальный системный процесс для каждого отдельного случая, чтобы понять, стоит ли полностью перейти на собственный транспорт либо оставить в отдельных регионах доставку транспортом посредников при условии очень чётко прописывания новых требований в договоре, которые бы отражали интересы и требования Danone.

Также разброс сроков годности и многократное расширение ассортимента объединенной компании внесет некоторые изменения в модель управления запасами. Если ранее в Danone больший акцент ставился на оборачиваемость запасов на складе и количество дней обеспеченности спроса и это было крайне принципиально ввиду наличия большого количества скоропортящихся ассортиментных позиций, то теперь с появлением продукции, имеющей относительно меньший срок годности нужно будет обращать также внимание и на уровень самого запаса, т.е. следить за его оптимальным размером, т.к. продукцию с большим сроком годности не так приоритетно продвигать через склад как можно быстрее.

Говоря о форме сбытовой сети по рынкам сбыта, можно отметить, что в силу того, что у обеих компаний ещё до объединения была развитая собственная сеть, то и после мы будем использовать существующие каналы, которые будут интегрированы друг с другом для избегания логистической инфраструктуры на некоторых территориях и сокращения издержек.

За основу взята практикующаяся в Danone модель дистрибуции прямой доставки продукции до торговой точки клиента, при управлении товарными запасами в магазине самим поставщиком посредством определения заказа продукции.

Сегментирования рынков в системе будет произведено на основе объемов продаж в каждом регионе с учётом исторических продаж, а также прогнозных значений.

Составляя его мы в первую очередь руководствовались необходимостью обеспечить максимальный уровень сервиса нашим ключевым заказчикам, при обеспечении необходимого менее приоритетным.

Исходя из анализа прогноза, приоритетными для нас остались Москва и Центральный регион, имеющий приоритет для продукции Danone, и Юго-Западная Сибирь, для Юнимилка.

Можно отметить, что объединение мало сказалось на сегментировании рынков сбыта и за основу были взяты уже существующие в обеих компаниях процессы и приоритеты.

Анализируя ситуацию до слияния, когда в Danone снабжение было централизовано, т.е. один продукт мог доставляться в дистрибуционный центр только из одного источника (склад ГП при заводе), а в Юнимилк снабжение ГП децентрализовано, т.е. могло осуществляться как со склада ГП при заводе, так и из другого дистрибуционного центра, мы пришли к выводу, что только выбор в качестве новой системы товароснабжения децентрализованную систему позволит обеспечить высокое качество процессов. В первую очередь это обусловлено тем, что децентрализация в прошлом Юимилка имела под собой веские основания – вследствие маленького срока годности большой части продукции (5-7 суток по некоторым позициям). Требования и наши обязанности по уровню сервиса и качеству продукции обязывают нас иметь каждом регионе сбыта свои производственные мощности и гораздо проще осуществлять работу, имея высокую степень автономности и децентрализации. Поэтому определенный контроль и понятие главного офиса остаётся, но в новой компании дивизиональные региональные подразделения получат больше полномочий и свободы в принятии решений и планирования своего развития

Относительно количества запасов в сети- мы не предполагаем их драматическое увеличение, так как обе компании уже имели достаточно отлаженные процессы и управления, кроме того, если в Danone отлаженность процессов в том числе создавалась благодаря модели управления запасами поставщиком, то есть частичного перехода на VMI с ключевыми клиентами, то в Юнимилк особенность товара, его короткий срок годности обеспечивает не менее жесткий контроль оборачиваемости и уровня запасов, поэтому и в новой компании при существовании уже существующих механизмов уровень запасов будет на прежнем уровне либо несколько ниже вследствие:

комплиментарности некоторых ассортиментных позиций

улучшения взаимодействия с заказчиками для партнеров, ранее относившихся Юнимилк, за счет применения успешного опыта в этой сфере Danone

внедрения общего информационного пространства и более современных способов планирования продукции Юнимилк (интегрированного с Danone)

Разработка складской системы новой компании, созданной в результате слияния Danone и Юнимилк, как основы логистической системы, должна обеспечить сокращение общих затрат при этом как минимум не ухудшить, а как максимум улучшить качество логистического сервиса обеих компаний. Общие логистические затраты в результате оптимизации складской сети не должны превышать 1,2 % от товарооборота объединенной компании.

Однако для этого компаниям необходимо объединить усилия не только на уровне логистической интеграции, но и обеспечить программу совместной работы маркетинговых служб, единое финансовое управление, скоординированную кадровую политику, единую систему безопасности, юридической поддержки и др. Новая компания должна предусмотреть единую организационную структуру управления.

От построения рациональной организации складской сети зависит качество обслуживания клиентов. Установленный уровень обслуживания в новой компании включает несколько показателей, один из которых - время доставки заказа, особенно важное в случае доставки продукции Юнимилка, т.к. большая часть её номенклатуры имеет срок годности, не превышающий 10 дней (молоко). В качестве критерия времени доставки заказов клиентов было определено T_{доставки}=12 часам. Такой показатель доставки (как ограничение) диктовал соответствующие требования к месту расположения складов в складской сети. Если предположить, что грузовой автомобиль доставки двигается со средней скоростью 50 км/час, то максимально удаленный клиент не должен находиться далее 600 км от распределительного склада.

При этом общее количество обслуживаемых новой объединенной компанией клиентов составляет более 18000. Необходимо также учитывать тот факт, что достаточно много времени занимает и приемка товара (передача заказа) у клиента. Это означает, что применить модель покрытия радиусом 600 км невозможно без увеличения затрат или ухудшения качества сервиса. Поэтому из расчета удобности доставки, считаем приемлемый радиус доставки 200 км.

При наложении складской сети Юнимилка и Danone на друг на друга (рис.11), видно, что в нескольких регионах, компании создали независимо друг от друга, дублирующие складские ресурсы, что является нецелесообразным и приводит к увеличению общих затрат.

Созданная в результате слияния логистическая инфраструктура из 51 склада (19 складов Danone+ 32 склада Юнимилк) является довольно затратной и неэффектной с точки зрения расходов. Безусловно, такое значительное количество региональных складов позволит сократить время доставки клиентам и уменьшит издержки на доставку клиентам, а так же улучшит уровень сервиса для клиентов. Однако следует отметить, что необходимость поддерживать на каждом из 51 складов полный перечень ассортиментных позиций в достаточном количестве приведет к тому, что средний уровень запасов окажется существенно высоким. Во-первых это означает большую иммобилизацию денежных средств в запасах, во-вторых большие запасы вызывают риск порчи продукции. В третьих, содержание 51 склада представляет значительные капитальные затраты.

Это означает, что новой компании необходимо уменьшить общее количество складов, содержащих остатки продукции, не снижая при этом уровень сервиса по своевременности доставки.

В связи с этим на первом этапе предполагается закрыть дублирующиеся и близко расположенные склады, оставив лучшие по производительности и перспективам дальнейшего использования. Так же в некоторых городах возможно решение объединить складские мощности обеих компаний, то есть отказаться от двух складов и выбрать один новый, где будет храниться продукция обеих компаний. В некоторых городах было принято решение отказаться от складов и перейти к кросс-докингу. Это решение было связано преимущественно с товарной спецификацией продукции обоих компаний, поскольку, каждый день, который проводит на складе молочная продукция, отражается на ее ликвидности – чем меньше ее остаточный срок годности, тем меньше ее готовы купить клиенты.

Рисунок 11. Объединенная сеть Danone-Юнимилк. Исходный вариант

В таблице 7 приведен статус по всем складам компании Danone-Юнимилк после реорганизации. Красным цветом выделены те склады, по которым принято решение о закрытии. При принятии решение о закрытии учитывались следующие факторы: