2.3.2 Система доставки Юнимилк.
Доставка продукции на региональные центры доставляется по модели Луч, то есть продукция с центрального распределительного центра компании по согласованному графику и маршруту доставки поставляется на каждый региональный склад компании отдельно. Для доставки используются наемный транспорт.
Как видно из рисунка 8 доставка продукции на региональные центры компании осуществляется по 32 основным маршрутам (для простоты восприятия на рисунке нарисован только 1 маршрут). Стоит отметить, что большинство складов находится в непосредственной близости к заводам, как следствие рассчитанный средний километраж расстояния транспортировки составляет 50 км. При расчетах не учитывался единственный склад, стоящий в отдалении от заводов – региональный склад в г. Сыктывкар.
Проведя расчёты, исходя из того что частота поставок с заводов на склады происходит в среднем 4 раза в неделю, средний километраж доставки – 50 км, получилось, что компания Юнимилк тратит в месяц на доставку продукции на склады в среднем 94 тыс. долларов в месяц, что составляет 1120 тыс. долларов в год. В процентах от годового оборота затраты на доставку на склад составляют 0,08 %( выручка компании в 2010 году 1400 млн. долларов). Такой низкий процент от выручки связан с тем, что большинство складов Юнимилка находятся в непосредственной близости к заводам, что в значительной мере уменьшает затраты транспортировку на склад.
Для доставки продукции клиентам Юнимилк использует наемный автотранспорт. Всего компания Юнимилк на регулярной основе ( с частотой поставок до 5 раз в неделю) обслуживает 17 000 клиентов. Радиус обслуживания клиентской базы составляет 150 км. Средний километраж доставки клиенту – 50 км., среднее количество поставок – 2,5 раза в неделю, таким образом затраты на доставку клиентам составляют 1,9 миллионов долларов в месяц или 22,95 миллионов долларов в год, что составляет 1,6% от выручки компании. Данный результат показывает еще одно преимущество складской сети Юнимилк – это большое количество складов, расположенных рядом с очагами клиентского спроса. Как следствие – это сравнительно небольшие издержки на доставку клиентам.
Суммируя затраты на доставку «завод-склад» и «склад-клиент», а так же затраты на содержание складов получим 25,69 миллионов долларов в год, что составляет 1,8 % от товарооборота компании в 2010 году.
Рисунок 8. Система размещения складов Юнимилк
3. Методология работы
Каждая компания, которая стремится сохранить свою конкурентоспособность на рынке, должна пристально следить за тем, как устроена ее цепь поставок. Особенно это важно сейчас, когда конкуренция изменила свой характер: если раньше компании конкурировали между собой на своем уровне цепи поставок, то теперь между собой конкурируют цепи поставок.
Материальный поток компании в общем случае проходит через три функциональные области: область снабжения сырьем и материалами, область производства готовой продукции, а также область распределения готовой продукции, основной функцией которой является бесперебойное обеспечение клиентов готовой продукцией при полном удовлетворении их спроса.
Логистика распределения несет ответственность за проведение материального потока готовой продукции до места передачи ее покупателю, поэтому очень важно не допустить ошибок в построении системы распределения, иначе может возникнуть прецедент недоверия со стороны клиентов. В условиях конкурентной рыночной борьбы очень важно не только не потерять лояльность со стороны клиентов, но и нарастить ее.
Существует ряд предпосылок реорганизации сети распределения. [2] Наиболее популярные из них следующие:
Изменение ситуации на рынке (спрос, клиенты, новые требования);
Изменение товарной специализации производителя;
Изменение логистической стратегии (аутсорсинг, политика обслуживания и др.);
Изменения бизнеса (диверсификация, слияния и поглощения и др.).
В литературе [2] представлена достаточно универсальная методологическая база для реорганизации сети распределения. К примеру, если к процессу реорганизации подойти как к проекту, то его можно разделить на три основных этапа:
Определение проблем. Разработка технического задания;
Сбор и анализ данных для разработки проекта. Проектирование логистической сети распределения;
Рекомендации по внедрению и реализации проекта.
На Рис. 9 этот процесс представлен в детальном виде.
Рис. 9 Процесс реорганизации сетей распределения
Применительно реорганизации сети распределения вследствие совершения компанией сделки слияния или поглощения стоит обозначить ряд особенностей в применении этого методологического инструмента.
Поскольку создается совершенно новая система распределения за счет неорганического присоединения другой компании к фокусной, проблем изменивших эффективность систем не может быть, т.к. обе системы находились в неизменном состоянии и будь они до сих пор разделены, эффективность была бы на прежнем уровне. Здесь скорее необходимо определить проблемы, которые мешают получению синергетического эффекта от слияния или поглощения, и/или определить потенциальные возможности получения такого эффекта.
Также стоит рассматривать пункт Оценка необходимости реорганизации не с точки зрения, есть ли смысл что-то менять в сети, а с позиции, есть ли потенциал для получения синергетического эффекта от интеграции процессов системы распределения. Такой вопрос обусловливается тем, что сделки горизонтальных слияний и поглощений могут совершаться в отношении компаний, чей бизнес абсолютно не имеет ничего общего с бизнесом фокусной компании, т.е. сделка совершена с целью диверсификации бизнеса, а не расширения основного.
Важно, чтобы в процессе реорганизации комплекта сетей распределения двух компаний в одну интегрированную занималась кросс-функциональная команда, в которую входят представители обеих компании, причем работающие в различных отделах. Представители должны обладать соответствующими компетенциями и полномочиями.
В данной работе мы предполагаем реализовывать проектирование сети распределения по алгоритму, который был разработан профессором Дыбской В.В. Данный алгоритм представлен на рис. 10
Рис. 10 Алгоритм проектирования сети распределения
