3. Совершенствование управления в ооо «Ритейл асп»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления ооо «Ритейл асп»

Выводы, сделанные в предыдущем разделе, свидетельствуют о том, что в ООО «Ритейл АСП» существуют проблемы в организации его управления, в частности в организационной структуре, планировании, мотивации трудовой деятельности и обучении персонала.

Для оптимизации существующей в ООО «Ритейл АСП» организационной структуры управления следует особое внимание уделить распределению обязанностей, прав и ответственности между работниками и структурными подразделениями.

Следует отметить, что отсутствие формально закрепленных за отделом реальных полномочий и ответственности снижает возможность эффективно управлять персоналом организации. В этом случае возникают сопротивление и конфликтные ситуации при постановке задач, а также перегруженность одного структурного элемента и не полная загруженность другого.

Деятельность структурных подразделений должна быть чётко и ясно регламентирована и осуществляться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры требует:

1. группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

2. формирования соответствующих структурных подразделений: отделов;

3. установление полномочий по принятию решений и ответственности;

4. регламентация отношений между структурными подразделениями по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

5. установление каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу управленческих решений, другой информации по вертикали и горизонтали.

Совершенствование организационной структуры управления предприятия предлагается ввести должность офис-менеджера.

Должностные обязанности офис-менеджера должны заключаться в следующем:

• Осуществлять подготовку и организацию работы офиса

• Осуществлять работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя организации:

• Вести регистрацию и учет входящей и исходящей документации

• Обеспечивать контроль за сохранностью материальных ценностей

• Выполнять отдельные служебные поручения директора и заместителя директора организации.

Анализируя кадровый состав организации и распределение функций, выяснилось, что некоторые сотрудники выполняют функции, которые не соответствуют их должностным полномочиям, такие как создание необходимых условий для сотрудников фирмы и обеспечение необходимыми материальными ресурсами, поэтому нужен новый сотрудник, который возьмет на себя часть функций.

Высокая конкуренция на рынке, постоянное совершенствование технологий предполагают, что управленцы на предприятиях малого бизнеса должны заниматься не только организацией и мотивацией персонала для достижения целей. При этом они должны знать основы организации и экономики бизнеса, владеть методами маркетинга, анализа, прогнозирования, экономического обоснования управленческих решений, планирования, оказания услуг и фирменного обслуживания потребителей.

Усовершенствованная матрица распределения обязанностей может выглядеть следующим образом.

Таблица 16

Матрица рекомендуемого распределения функций в ООО «Ритейл АСП»

№ п/п	Задачи сотрудников	Генеральный директор	Коммерческий директор	Главный бухгалтер	Главный инженер	Офис-менеджер
1	Оформление принятых на работу сотрудников		+	+
2	Ведение производственной документа -ции;				+	+
3	Создание необходимых условий для сотрудников фирмы	+				+
4	Поиск необходимых человеческих ресурсов	+	+
5	Ведение бухгалтерии, налоговая отчётность			+
6	Обеспечение необходимыми материальными ресурсами					+
7	Поиск новых клиентов	+
8	Анализ конкурентов на рынке подобных услуг	+			+
9	Планирование	+			+
10	Контроль	+	+	+	+

Таким образом, мероприятие по совершенствованию организационной структуры управления предполагает:

Ввести в штатное расписания ООО «Ритейл АСП» должность офис-менеджер.

ООО «Ритейл АСП» работает на узкоспециализированном рынке. И для сбора информации о компаниях, работающих на региональном рынке предоставления офисных услуг, не обязательно содержать маркетолога-аналитика или пользоваться услугами маркетинговых агентств. Достаточно эти обязанности возложить на менеджеров по продажам услуг. Ведь увеличение объема прибыли происходит не только за счет увеличения стоимости арендуемых, но и за счет привлечения новых клиентов и предоставления дополнительных услуг. Информацию об аналогичных услугах и о компаниях, оказывающих их на региональном и, особенно, локальном рынке, найти не сложно, тем более компания участвует в профессиональных выставках. У компании будет полная информация об имеющихся и потенциальных потребителях: описание и характеристика выпускаемой ими продукции; данные о потребностях, планы на развитие. Это позволит более точно планировать и собственную деятельность.

Поэтому, директору и старшему менеджеру необходимо пройти обучение по вопросам маркетинга и рекламы.

Дополнительно в компании необходимо усовершенствовать бизнес-план. Это тот план, который составляется в компании на год. Результатом разработки бизнес-плана должна стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.

При его подготовке первоначально необходимо определить текущее положение предприятия. Получив объективную картину нынешнего состояния предприятия, важно использовать эту информацию для сравнения с целями предприятия (с желаемым или планируемым его состоянием).

Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, далее необходимо приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана – формулирование общих целей компании на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана цели могут рассматриваться как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде.

Спектр содержательной направленности целей для ООО «Ритейл АСП» можно разделить на два основных направления: стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, и финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного баланса доходов и расходов.

На основе общей цели предприятия определяются частные цели, которые конкретизируют задачи их исполнителям.

При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:

1. Какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение и сотрудник, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия?

2. Кто ответственен за достижение этих целей? Когда каждая из целей должна быть достигнута?

Постановка целей подразделениям и сотрудникам должна заканчиваться их сводным представлением с тем, чтобы выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей.

План оказания услуг является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени связан с общей целью предприятия. Кроме этого, план является отправной точкой для разработки планов практически всех сотрудников предприятия.

Структура плана предоставления услуг может быть сформирована по разному: от простой таблицы, представляющей конечные цифры общей выручки или объема услуг до составления развернутого плана работы структурных единиц.

В общем случае план может включать две составляющие: первая показывает – "чего мы хотим достичь", вторая – "как мы это сделаем".

Для формирования первой составляющей плана проводится прогноз оказания услуг, для второй – разработка организации оказания услуг.

После этого создается маркетинговый план. В компании за маркетинговый план отвечает директор. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которую предприятие должна придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу создать необходимый спрос на продукт.

Основные вопросы, связанные с персоналом, могут рассматриваться в общем плане. В него план включаются вопросы, затрагивающие общие для всего предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование консультационных затрат.

Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель – определить количественные показатели финансовых результатов. Содержание финансового плана включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Расширенное содержание финансового плана включает: финансовые документы и планирование денежных потоков.

Финансовые документы включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет об изменениях в финансовом состоянии.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы.

Главная особенность планирования денежных потоков – это различие движения финансов и движение денег.

Но самое главное, что необходимо изменить в системе планирования, это то, что каждый сотрудник должен участвовать в формировании бизнес-плана. В настоящий момент рынок ориентирован на покупателя. А кто, как ни менеджеры, работающие непосредственно с клиентами, знают все о потребителе: его потребности, финансовые возможности, планы на развитие. Руководителю, чтобы избежать ошибок при планировании и снизить риски, необходимо владеть этой информацией.

Ведь чаще всего о планах на следующий год сотрудники компании узнают в декабре текущего года. У них практически не остается времени на разработку мероприятий для выполнения планов. О стратегических планах руководство их, как правило, не информирует. Вот и получается, что отсутствие связи между личными целями и организационной (корпоративной) стратегией уменьшает успех в достижении плановых показателей.

Чтобы изменить ситуацию, во-первых, необходимо познакомить всех сотрудников компании с её целями и задачами на ближайшие годы. Во-вторых, начать привлекать сотрудников к планированию, составить план мероприятий по сбору информации о потребителях, контрагентах. Необходимо разработать систему показателей деятельности сотрудников. Количество показателей может отличаться в зависимости от уровня специалиста.

Эффективность предложенных мероприятий может быть достаточно высокой, поскольку:

• во-первых, эти мероприятия увеличивают лояльность сотрудников к компании, её деятельность становится для них более прозрачной, они начинают понимать истинный смысл и вклад в общее дело на работе. Всё это способствует повышению производительности труда;

• во-вторых, эти мероприятия не требуют дополнительных финансовых затрат. Обучение сотрудников будет проходить в процессе работы.

Результаты введения этих мероприятий появятся уже через 2-3 месяца, а полную картину можно представить в конце года, когда будут видны результаты деятельности компании за год.

Совершенствование материального стимулирования должно учитывать те средства, которые уже применяются в ООО «Ритейл АСП»:

1. введение усовершенствованной системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в наибольшей степени зависит от результатов деятельности сотрудника;

2. выплата единовременного вознаграждения сотрудникам к юбилейным датам;

3. выделение беспроцентных или с низким процентом ссуд сотрудникам, стаж работы на предприятии которых более 1 года;

4. возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.

Вместе с тем, 50% опрошенных сотрудников предприятия отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы

Материальное стимулирование в компании представлено заработной платой. Выдаются и премии по достижению высоких результатов деятельности, но сотрудники руководствуются скорее предположением о том, что необходимо сделать, чтобы получить премии, чем четко сформулированными требованиями.

Эффективный уровень заработной платы определяется двумя основными факторами:

• квалификационным (рыночный уровень заработной платы специалиста, соответствующего по знаниям и умениям требованиям рабочего места);

• результат работ (важность, значимость, ценность реально достигнутого или ожидаемого результата).

Руководителю предприятия необходимо придерживаться следующего правила: размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, необходимых работнику для восстановления затраченных на работу энергетических ресурсов.

Применение повременно-премиальной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению качества труда персонала.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедли­вую, могут быть предприняты следующие меры:

1. необходимо информирование работников о том, как рассчитывается размер премий, кому и за что они даются;

2. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Оплата труда персонала в ООО «Ритейл АСП» может осуществляться в соответствии с установленными базовыми окладами. Переменная часть оплаты труда в виде премий может превышать 50% базовой оплаты. Премирование производится при наличии выполнения показателей премирования по результатам работы за месяц.

В качестве дополнения к материальному стимулированию может служить социальный пакет, продемонстрировавший свою эффективность во многих компания и включающий в себя:

1. Медицинское страхование. Речь идет о заключении прямых договоров с медицинскими учреждениями города для полного медицинского обслуживания работников компании.

2. Программы защиты дохода (оплата больничных, краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность, страхование жизни)

3. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника вводит систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

4. Дополнительные выходные дни (личные дни).

5. Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

6. Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей. Сюда относятся: помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций); расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи; скидки на приобретение товаров в определенных магазинах

7. Оплата транспортных услуг.

Деньги, безусловно, являются сильным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ния не нова для нашей страны. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работни­ков, статьи в многотиражках и многое другое – это была нормальная, принятая повсеместно и нередко успешная практика.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности в мотивации персонала.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам относятся похвала и критика.

В ООО «Ритейл АСП» применяют следующие формы нематериального стимулирования: поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни; улучшение условий на рабочем месте, оснащенности рабочих мест, дизайн офиса.

Однако50 % опрошенных сотрудников не видят перспектив профессионального и служебного роста в данной организации; 50% не удовлетворяют взаимоотношения с коллегами.

Большинство из них не удовлетворяет потребность в самореализации. Учитывая относительно невысокий средний возраст сотрудников, это свидетельствует об их повышенной амбициозности в отношении возможной карьеры. Повышение в должности на освобождающиеся места может быть хорошим вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате и полномочиях. Однако в данной компании это практически невозможно.

Многих сотрудников не удовлетворяют их взаимоотношения с коллегами. Они объясняют это несовместимостью мнений и интересов, повышенной ролью слухов при формировании мнений друг о друге и, как следствие, повышенной конфликтностью.

Конфликты неизбежны, их можно предупредить, если знать их источники, причины и пути профилактики. Одним из надежных путей предупреждения конфликтов является подбор и правильная расстановка кадров при учете совместимости характеров.

В качестве рекомендаций для компании необходимо выделить лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

1. формирование сильной организационной культуры;

2. включение в неё ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

3. поддержание мотивационных условий, порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Коллектив – общность людей, объединенных единой производственной целью. Для того чтобы коллектив организации был способен нормально выполнять стоящие перед ним задачи, необходимо формировать его с учетом социально-психологических факторов. По мнению специалистов, первичный производственный коллектив должен быть по численности не более 25–30 человек, что соответствует ситуации в ООО «Ритейл АСП». Кроме того, в больших коллективах люди чувствуют скованность и стараются не привлекать к себе внимание. В коллективах же численность до 30 человек каждый его член чувствует себя психологически комфортно, и это очень важно, так как именно в первичных производственных коллективах проявление инициативы приводит к улучшению результатов.

Психологи рекомендуют создавать производственные коллективы со смешанной возрастной структурой (40% работников в возрасте до 30 лет, 40% - в возрасте от 31 до 55 лет и 20% - в возрасте старше 55) ⁴⁷.

В ООО «Ритейл АСП» работают люди разных возрастов, но преобладающей является возрастная категория от 25 до 35, то есть относительно молодых и «неуступчивых» людей. Сочетание в коллективе людей разного возраста, стажа и профессионального мастерства позволяет лучше организовать передачу опыта.

Одним из лучших методов разрешения конфликтов является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника. Здесь необходимо упомянуть такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает информацию, система полномочий и ответственности.

Ещё одним методом управления конфликтной ситуации – это установление общеорганизационных комплексных целей. Идея, которая заложена в эти цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

В жизни коллектива ощутимое место занимает так называемая непроверенная устная информация, которая обычно именуется слухами.

В любой организации всегда будут существовать слухи, что связано как с психологическими особенностями сотрудников (с их стремлением придать определенность неопределенной ситуации), так и с объективной особенностью формальной коммуникации устаревать, игнорировать новые социальные потребности сотрудников, порождающие новые потоки информации.