Организационное поведение

СИЛЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Желаемое положение Текущее положение

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ

Рис. 3.2.2. Схема анализа поля сил К. Левина

Трехфазная модель реализации изменений Левина.

Курт Левин также предложил одну из наиболее популярных у менеджеров модель реализации организационных изменений : трехфазную модель «размораживание - изменение - замораживание», представленную на рисунке

3.2.3.

Рис. 3.2.3. Модель реализации изменений К. Левина

Размораживание (unfreezing) - подготовительный шаг реализации изменения, задача которого - ослабить старые подходы, ценности и поведение, и подготовить людей к изменениям. Особое внимание следует уделять тому, что в нормальных условиях работа должна приносить сотрудникам чувство удовлетворения, но на этом этапе необходимо создать ощущение дискомфорта. Люди скорее будут поддерживать изменения, если они недовольны существующим положением вещей. Естественно, что перед проведением этого шага необходимо проанализировать, что должно быть ослаблено, что усилено, откуда ждать поддержки, а откуда сопротивления. С другой стороны, на этом этапе должно быть сформировано ясное видение перспектив реализации изменения. Для этого необходимо широко использовать информирование и положительные при-

161

меры. В результате реализации размораживания должна сложиться готовность к изменениям.

Изменение/движение (moving) – это шаг, на котором происходит запланированная организационная трансформация. На этом этапе собственно и происходит модификация ценностей, поведения в работе и применение новых методов (в зависимости от ситуации)

Этап изменения наиболее опасен с точки зрения проявления различных видов сопротивления изменениям. Поэтому здесь чрезвычайно важны поддержка персонала, в том числе и психологическая, и обучение сотрудников новым требованиям, приемам и процедурам. Задача этапа обеспечить освоение нового, а также перевести использование новшества из прецедентного применения в систематическое.

Замораживание (refreezing) сфокусировано на институционализации изменения. На этом этапе изменения, которые произошли на втором шаге, становятся стабильными. Во время замораживания новые подходы, ценности и поведение интегрируются в повседневные процессы и процедуры. Замораживание не означает жесткости или создания основы сопротивления будущим изменениям. Напротив, если изменение реализовано успешно, то оно учит людей не бояться изменений, и обеспечивает предпосылки для более эффективного формирования готовности к изменениям в дальнейшем.

Вопросы:

1.Определите характеристики регулярного менеджмента.

2.Охарактеризуйте необходимость и основные виды изменений в органи-

зации.

3.Проведите сравнительный анализ подходов к реализации организационных изменений.

4.Определите сущность, причины, проявления сопротивления изменениям. Приведите примеры.

5.Проведите сравнительный анализ методов преодоления сопротивления.

6.Охарактеризуйте возможные психологические реакции человека на изменения.

7.Охарактеризуйте сущность и этапы модели К. Левина.

Основная литература:

1. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями Пер. с англ. М.: Добрая книга, 2006.

3.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд.-М.: ИНФРА-М, 1999.

3.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/ Пер. с англ. СПб: Питер, 2000.

4.Роббинз С. Организационное поведение. 8-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

162

5. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учеб. Пособие. – СПБ.: Издат.дом С.-Петерб.гос.ун-та 2005.

Дополнительная литература:

1.Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике/ Пер. с англ. М.: Вершина, 2004.

2.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие.- М.: Дело, 2003

3.Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение, Мн.: Новое знание, 2003.

4.Филиппов С.А. Управление кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1992.

5.Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

Тема 3.3. Организационное развитие: концепция, предпосылки, условия реализации. Модель исследования действием.

Сущность концепции организационного развития.

Концепция организационного развития (ОР) была вызвана к жизни поисками адекватных ответов на два мощных вызова современной экономики.

Первый из них связан с тем, что большинство экономических организаций (фирм и компаний, предприятий и учреждений, различных экономических объединений) действуют в условиях ускорения, непредсказуемости конъюнктурных изменений и обострения конкуренции. Это проявляется в целом ряде факторов, например: в быстром устаревании продукции и услуг, в усложнении процессов их производства и продвижения на рынок, в интернационализации бизнеса, в ускорении общей динамики социально-экономической среды.

Второе обстоятельство связано с проявлением и нарастанием тенденции обусловленности организационной состоятельности предприятий уровнем различного рода инвестиций в человеческие ресурсы. В развитых странах люди все больше ожидают от участия в жизни предприятия чего-то большего, чем просто зарабатывание денег. Они хотят интересной работы, которая бы способствовала их социально-профессиональному признанию, развитию чувства собственного достоинства, а также выполнялась на фоне благоприятных отношений с начальством и другими работниками.

Организационное развитие (ОР) - это долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного, совместного регулирования культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента изменений, или катализатора - с применением теории и технологии прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

163

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития.

Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от внешних экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Концепция организационного развития имеет несколько уровней, которые образуют целостность реализации ОР. Практика ОР связана с активным использованием специальных техник, которые также подразделяются на несколько уровней и различаются областью и предметами деятельности (таблица

3.3.1).

Таблица 3.3.1

Основные области реализации организационного развития

Области реализации Основные предметы деятельности ОР ОР

Каждый из выделенных уровней может быть охарактеризован более подробно.

164

Предпосылки и условия для успешной реализации в организации.

Существует ряд ключевых предпосылок и ценностей, лежащих в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям, как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

1. Люди как индивидуумы:

•Люди стремятся к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют.

•Большинство людей хотят, и в состоянии сделать гораздо больший вклад в достижение целей организации, чем позволяют условия большинства организаций.

2. Люди в группах и лидерство:

•Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность ее членов.

•Подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на процессы решения проблем, личный рост и удовлетворенность работой.

•Уровень доверия, взаимопомощи, доверия и сотрудничества значительно ниже в большинстве групп и организаций, чем это необходимо или желательно.

•Лидер группы не может выполнять все задачи и функции. В результате чего все члены группы должны брать их на себя и помогать друг другу, при эффективном лидерстве и слаженном поведении группы.

3. Люди и организации:

•Отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и климата на высших уровнях руководства. (Культура организации определяется сверху вниз).

•Силовое разрешение конфликта (типа «победа - поражение») не является благоприятным для решения организационных проблем. Кроме того, для осуществления перемен в организационной культуре, в стиле управления, людях требуется очень длительное время.

Чтобы усилия по проведению организационных изменений были успешными, необходимо выполнения ряда условий.

•Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. Они также должны осознавать необходимость использования положений наук о поведении при решении проблем компании.

•Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по организационному развитию. Руководители и другие члены организации должны получить соответствующую подготовку, чтобы поддержать и продолжить работу по организационному развитию.

165

•Руководители более высокого уровня, чем тот, где проводится организационное развитие, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней.

•Участники должны понимать, что такое организационное развитие, в какой мере компоненты организационного развития связаны с предыдущими управленческим мерам, с которыми они, возможно сталкивались, и, как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе организационного развития.

•Следует использовать модель исследования действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, реализация мероприятий и последующий анализ эффективности.

•Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем.

•В организационном развитии должны принимать участие работники службы управления персоналом, при необходимости, следует изменить политику и практику работы с кадрами.

•Результаты организационного развития должны получать оценку, для последующего совершенствования деятельности по организационному развитию.

Агент изменения и его роли: модератор, фасилитатор, рекордер.

Агент изменений, или катализатор является одной из ключевых фигур процесса организационного развития. Агент изменения используется для того, чтобы акцентировать внимание различных людей в компании на вопросах функционирования индивидов, групп и организации в целом и содействует коммуникации и принятию решений по развитию организации. Как и катализатор в химических процессах сам агент изменения не вступает в реакцию, но содействует ее ускорению. В качестве агента изменений могут выступать как внешние консультанты, так и представители организации.

Основные роли, исполняемые агентом изменения при реализации мероприятий и программ организационного развития следующие: модератор, фасилитатор, рекордер.

Модератор – это специалист по организации и ведению мозговых штурмов, совещаний и групповых дискуссий. Его задача наладить конструктивное обсуждение проблем и совместную выработку эффективных решений.

Выполняя функцию фасилитатора, агент изменения обеспечивает психологическую поддержку работникам, испытывающим стресс и дискомфорт в ходе реализации организационных изменений, помогает в разрешении конфликтных ситуаций, поддерживает позитивную атмосферу.

Агент изменения в роли рекордера обеспечивает письменную фиксацию хода и результатов групповых обсуждений различных форматов. Эта роль очень важна, так как зачастую ценные идеи, выработанные в процессе дискуссии, не будучи зафиксированными, забываются и теряются.

166

Помимо отмеченных ролей агент изменения может выполнять роли исследователя, проводящего диагностику организационных процессов и составляющих; тренера, помогающего работникам в освоении новых приемов работы и нового поведения; эксперта - специалиста в конкретной функциональной сфере деятельности.

Диагностика, обучение, разработка изменений и принятие решений в организационном развитии.

Организационное развитие базируется на особом внимании к проведению диагностики на всех этапах работы; широком использовании обучения различных категорий работников по широкому спектру направлений; фокусировании на групповых методах принятия решений и разработки программ изменений.

Диагностика в широком смысле слова – это совокупность методов исследования и измерения характеристик объектов и процессов; установление и изучение признаков, характеризующих состояние систем, в том числе и для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их функционирования. Диагностические меры включают в себя сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний, наблюдений, изучения документов организации и других методов.

Сбор и анализ информации о состоянии организации, а так же меры по использованию результатов обследования являются неотъемлемыми этапами для начала работ по организационному развитию. Более того, диагностика сопровождает все дальнейшие этапы процесса реализации изменений, какая бы конкретная методика или модель не использовалась при проведении организационного развития.

Меры по обучению предназначены для повышения квалификации, возможностей и уровня знаний сотрудников. Обучение является неотъемлемой частью деятельности по осуществлению организационного развития. Целями обучения в процессе реализации организационных изменений могут быть:

•Повышение уровня знаний и информированности обучающихся;

•Выработка у слушателей требуемых навыков, умений и компетенций;

•Развитие в результате обучения определенного отношения к собственному делу и деятельности вообще;

•Изменение реального поведения.

При этом содержательная компонента обучения определяется сущностью реализуемых изменений, уровнем базовых знаний и компетентности работников, потребностями организации. Эти меры могут относиться к техническим и исполнительским вопросам, т.е. к вопросам, связанным с изменением содержания деятельности работников. Обучение в организационном развитии также направлено на повышение межличностной и социальной компетентности сотрудников компании.

167

Спецификой организационного развития как подхода к реализации изменений является привлечение работников всех уровней к обсуждению, выработке и участию в реализации трансформационных мероприятий и программ. Это обеспечивается за счет:

•создания механизмов стимулирования проявления инициативы работниками;

•использования широкого диапазона методов группового принятия решений (мозговой штурм, модерация, проблемные совещания и т.д.);

•формирования рабочих групп по реализации проектов изменений из работников различных уровней и подразделений.

Диагностика и информирование, перманентное обучение и системное вовлечение работников в принятие и реализацию решений во многом обеспечивают эффективность организационного развития.

Модель исследования действием: сущность и этапы.

Модель исследования действием, наряду с трехфазной моделью Курта Левина, является одной из основных моделей организационного развития. Цикл исследования действием представлен на рисунке 3.3.1.

Идентификация проблемы

Консультация с агентом изменения

Сбор данных и предварительная диагностика

Обратная связь с организацией

Действие

Рис. 3.3.1 Алгоритм модели исследования действием

1. Идентификация проблемы.

На начальной стадии кто-либо в организации, чаще высшее руководство, «ощущает» проблему, которая может быть решена при помощи агента изменения. На этой стадии могут быть выработаны конкретные формулировки, постановки проблемы. Хотя иногда это может быть просто ощущение того, что «чтото неверно». Поэтому на этой стадии зачастую требуются консультации с агентом изменений, который может послужить катализатором для кристаллизации, точного понимания и формулирования проблемы.

2. Консультация с агентом изменения.

168

Менеджеры и агент изменения проясняют ощущение проблемы и намечают пути их решения. Кроме этого, они оценивают степень соответствия между нуждами организации и опытом агента изменений. Например, если организация имеет проблемы из-за плохих межличностных отношений в коллективе, необходимо выяснить, обладает ли агент изменений знаниями и квалификацией для решения этой проблемы. Или, если у организации проблемы с межгрупповыми конфликтами, имеет ли агент изменений опыт в управлении конфликтными ситуациями. Если агент изменения соответствует ситуации и потребностям организации, то процесс исследования действием переходит на следующую стадию, если нет, то вызывается другой агент изменений и второй этап повторяется снова.

3. Сбор данных и предварительная диагностика.

Агент изменений начинает диагностику сбором данных об организации и ее ощущаемых проблемах. Он наблюдает, интервьюирует, опрашивает, беседует с работниками, работает с документами компании и анализирует собранные данные.

Если привлечен внешний агент изменений, то члены организации могут ассистировать в течение этого процесса, облегчая проникновение агента изменений внутрь предприятия и обеспечивая доступ к важным, скрытым или неизмеримым данным. Агент завершает эту стадию проверкой информации и представлением предварительного анализа и диагностики ситуации.

4. Обратная связь с организацией-клиентом.

Полученная информация и предварительные выводы обсуждаются с группой высшего менеджмента организации-клиента. Информирование высшего руководства перед реализацией процесса организационного развития абсолютно необходимо для сохранения менеджерской поддержки, для того чтобы усилия по организационному развитию имели успех. Агент изменений должен быть осторожен во время этой презентации, - сохранять анонимность людей, послуживших источниками информации. Иначе персонал может отказаться сотрудничать с этим агентом изменения в будущем.

5. Совместная диагностика и планирование.

В течение этой стадии агент изменений и высшее руководство обсуждают значение информации, ее важность для функционирования организации, и дальнейшие потребности в области сбора информации и диагностики.

Крайне желательно чтобы и другие сотрудники организации были вовлечены в процесс диагностики. Это могут быть рабочие группы или избранные представители коллектива для обсуждения результатов диагностики и планирования действий. Агент изменений не навязывает подходов, методов и конкретных приемов и мероприятий - члены организации вырабатывают их совместно с агентом изменений и планируют специфические, конкретные пути и алгоритмы действий по решению выявленной проблемы.

6. Действие

169

Организация приводит план действия в движение и выполняет его по спланированным шагам. В дополнении к осуществлению совместно спроектированных проектов и/или мероприятий, действия агента изменения и рабочей группы могут включать такие меры как дополнительный сбор текущей информации, дополнительный анализ проблемной ситуации, планирование дополнительных действий.

7. Сбор информации и оценка Поскольку исследование действием это циклический процесс, диагности-

ка, сбор и анализ информации проводятся также после того как действия были проведены. Цель этого этапа - это мониторинг эффективности реализованных мероприятий. При оценке проведенных мероприятий группа представителей организации анализирует информацию о состоянии организации, подразделения, функциональной сферы с точки зрения разрешения тех проблем, которые были сформулированы на начальных стадиях. Если результаты работ по организационному развитию еще не обеспечили желаемых параметров, то деятельность рабочих групп возобновляется с этапа 4.

Таким образом, модель исследования действием представляет собой итеративный процесс, вовлекающий при помощи агента изменения в диагностику проблемы, разработку способов ее решения и реализацию конкретных мероприятий как руководителей компании, как и представителей коллектива.

В целом организационное развитие, как подход к реализации организационных изменений позволяет: оптимизировать организационную структуру предприятия, усовершенствовать бизнес-процессы, повысить уровень его готовности к изменениям и развитию. Не маловажно и то, что организационное развитие обеспечивает модификацию поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, способствует росту индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, повышает сплочение командных усилий лидеров и работников предприятия.

Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в организационном развитии и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества продукции, повышение производительности, укрепление положения на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности и т.д.

Вопросы:

1.Охарактеризуйте сущность концепции организационного развития и области его применения в организации.

2.Объясните содержание предпосылок организационного развития и условий его реализации.

3.Охарактеризуйте функции агента изменений.

4.Объясните роль диагностики и обучения в организационном развитии.

5.Охарактеризуйте сущность и этапы модели исследования действием.

170