Организационное поведение

3. Семантические барьеры – разный смысл, который люди включают в символы (одинаковые слова, рисунки, невербальное общение). Невербальное общение предполагает передачу информации с помощью действия. Пример: менеджер на словах утверждает одно, а поступает совсем по другому.

Виды коммуникаций в организации: восходящие, нисходящие, горизонтальные, устные, письменные, невербальные.

1. По направлению информационных потоков в организации выделяют нисходящие и восходящие коммуникации. Нисходящие коммуникации представляют собой поток информации от высшего уровня руководства к нижнему. Большинство контактов приходится на взаимодействие руководителя и подчиненных, остальное делится между начальниками, сотрудниками и внешними контактами. В условиях, когда нисходящие контакты являются неэффективными, то это значительно ухудшает деятельность организации. Например: приказы и распоряжения руководителя не своевременно доводятся до подчиненных. Результатом этого может быть срыв деловых договоренностей, убытки, недополученная прибыль, потери рабочего времени и т.д.

Предпосылками положительного подхода со стороны руководства является положительное отношение к коммуникациям с подчиненными, завоевание доверия с их стороны, работа над получением информации, планирование коммуникаций. Сотрудники организации на всех уровнях имеют множество коммуникативных потребностей. Одна из важнейших потребностей это грамотный рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий и т.д. Особенно это относится к новым сотрудникам или работникам только что созданных организаций. Могут возникнуть противоречия между ожиданиями работника и существующей реальностью. Для предотвращения конфликтов менеджеры должны прибегать к предварительному представлению правдивой информации о предстоящей деятельности.

Так же к важнейшим коммуникативным потребностям работников относятся: обратная связь по результатам деятельности, новости и социальная поддержка. Устойчивая обратная связь с менеджером позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, для этого менеджеры используют объявления, письма сообщения, телевидение, электронную почту и т.д. Демонстрация по отношению к работнику со стороны менеджера и коллег теплоты, доверия, уважения обеспечивает социальную поддержку.

2. Значение восходящих коммуникаций в организации велико, если восходящий информационный поток ослабевает, то руководство организации утрачивает представление о происходящих событиях и не может принимать управленческих решений, либо принимает их, базируясь на неполной информации Восходящие коммуникации, представляют собой двусторонний поток ин-

131

формации от подчиненных к руководству. Реализация восходящих коммуникаций связана с определенными трудностями.

Первая это медленное восхождение информации на высокие уровни организации, так как часто менеджеры не рискуют передавать информацию более высокому руководству и пытаются решать проблемы сами. Вторым фактором является фильтрация информации на разных уровнях в организации, вследствие чего может быть отсеяна важная информация. Третий момент – это потребность в ответе от руководителя, который может быть оперативным или наоборот отсутствие реакции.

Пример. Менеджеры торгового филиала компании получили записку от руководства, в которой им предлагалось высказать свое мнение о совершенствовании работы с покупателями. Предложения были сформулированы и переданы руководству. Прошел год, но ответа от руководства так и не последовало.

Так же проблемой является сознательное искажение информации для достижения чьих-то личных целей (увеличения зарплаты, повышение в должности и т.д.).

Методами совершенствования восходящих коммуникаций являются вопросы к сотрудникам, умение услышать, собрание работников, политика «открытых дверей», участие в социальных группах.

Политика «открытых дверей» разрешает любому сотруднику напрямую обращаться к руководству по волнующим его вопросам. Элементом этой политики является выход руководства в «народ», но далеко не во всех организациях применение этого метода является возможным.

При применении метода участия в социальных группах проводят различного рода мероприятия, предоставляющие возможности дополнительных контактов между сотрудниками организации. Часто эти контакты носят развлекательный характер: спортивные мероприятия, поездки на природу и т.д.

Неформальные коммуникации и управление слухами в организации.

Неформальные формы коммуникации в организации обычно называют термином «виноградная лоза». Через неформальные коммуникации проходит большая часть информации. Характерными особенностями «виноградной лозы являются: достоверность, устойчивость канала обратной связи, скорость передачи информации.

Однако использование этого типа коммуникаций имеет и негативные моменты, основным из которых являются слухи. Слух – это информация канала «виноградной лозы» без предоставления общепринятых свидетельств достоверности. Слухи могут наносить значительный вред, как отдельным работникам, так и деятельности организации в целом.

132

Коммуникационные технологии: информационные системы, автоматизированные системы управления, электронная почта и Интернет.

Кдругим формам коммуникаций можно отнести горизонтальные и электронные коммуникации. Горизонтальные (перекрестные) коммуникации соединяют между собой командные цепочки организации и позволяют координировать взаимодействие различных подразделений. Инструментами, способствующими горизонтальным коммуникациям являются сети и выделение ответственного за разрешение трудовых споров. Сеть это группа людей поддерживающих неформальный обмен информацией по интересующим их вопросам. Участие в сетях позволяет работникам оперативно получать информацию. В обязанности ответственного за трудовые споры сотрудника входит работа с запросами, жалобами, разъяснение политики руководства и т.д.

Кэлектронным коммуникациям относятся электронная почта, телекоммуникативные системы, виртуальные офисы и т.д.

Такие быстро развивающиеся средства связи как современная телефонная связь, электронная почта, Интернет позволяют обеспечить постоянное общение практически в режиме реального времени, как внутри организации, так и за ее пределами. Например: общение потребителей с фирмой. В условиях рыночной экономики менеджеры для обеспечения конкурентоспособности своей организации и своих начинаний в профессиональной области должны широко использовать рыночные коммуникации с представителями различных сегментов, работниками и т.д. Широко известный современный стандарт управления CSRP (Планирование потребностей с учетом мнения клиента) предполагает поддержание постоянного контакта с потребителем.

Все шире в мире используются возможности телекоммуникативных систем. Пользующиеся ими индивиды выполняют свою работу на дому, а связь с офисом поддерживают через компьютерные линии связи.

Виртуальные офисы в качестве основных средств производства используют электронную почту, сотовые телефоны и т.д. Сотрудники способны выполнять свои обязанности практически, где угодно, что позволяет компании значительно сокращать издержки. Однако возникает риск утраты социального взаимодействия между работниками.

Вопросы:

1.Что такое коммуникации в организации?

2.Какие существуют виды коммуникаций?

3.Какие трудности встречаются при использовании различных видов организационных коммуникаций?

4.Какие коммуникативные барьеры препятствуют вашему общению в организации?

5.Какие достоинства и недостатки при неформальных формах общения?

133

Основная литература

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики,

2004.

2. Гибсон Дж.Л. Организация: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000

3. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.-практ. пособие/ Пер. с англ. – Мн.: Новое знание, 2003.

4.Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: МНФРА-М, 1999.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Де-

ло, 2002.

6.Ньюстром ДЖ. В., Девис К. Организационное поведение. СПб: Питер,

2000.

Дополнительная литература

1.Карлеф Б., Левингсон Ф.Х. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели. Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2007.

2.Коротков Э. Концепция менеджмента. М.: Дека, 2003

3.Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9.- М.: ИНФРА-М, 2000.

4.Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е издание./Пер. с англ. под ред Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2004.

134

МОДУЛЬ III ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Тема 3.1. Организационная культура: сущность, классификации, подходы к изучению и формированию.

Сущность и характеристики организационной культуры

Социально-экономическая организация обладает наряду с материальновещественными, финансовыми, экономическими, информационными взаимосвязями еще и межличностными и межгрупповыми социальными взаимосвязями. Через призму личностной зависимости, неформальных норм преломляется формальный проект организации. Эта деформация – есть индивидуальность исполнения одной и той же стратегии, присущая различным организациям, подразделениям, рабочим группам. Возможность вариативного исполнения функций в организации и поведения организации на рынке и в обществе может обеспечить еѐ инновационный потенциал и успешную адаптацию к вызовам среды, но может и снизить эффективность, а то и разрушить.

Организационную культуру можно определить как:

1.Систему материальных и духовных ценностей, отражающих индивидуальность организации;

2.Ценностные ориентации (ЦО), верования, нормы поведения, разделяемые большинством членов коллектива.

3.Образ жизни организации.

Организационная культура существует на двух уровнях – материальном (уровень артефактов) и духовном.

В социально-экономической организации культура выполняет следующие функции:

-Продуцирование и накопление духовных ценностей

-Оценочно-нормативная

-Регламентирующая и регулирующая

-Познавательная

-Смыслообразующая

-Коммуникационная

-Общественной памяти

-Рекреативная

Культура социально-экономической организации состоит из культуры управления и культуры трудового процесса. Которые, в свою очередь, подразделяются на культуру «внутреннюю» (личности и коммуникаций) и «внешнюю» (отношение к акционерам, подчинѐнным, руководителям, клиентам, власти, населению, деловым партнѐрам и конкурентам). На внешнем уровне оргкультура существует в виде поведения и имиджа.

Оргкультура как объект изучения характеризуется слабосистемностью и множественностью описания (например, с позиций различных исследователей; с позиции клиентов, с позиции руководителей, с позиции персонала).

135

Понятия деловая культура, организационная культура, применяют соответственно деловой (бизнес) организации и организации как социального инструмента в широком понимании. Термин корпоративная культура отражает определѐнный тип организационной культуры, характеризующийся высоким уровнем кооперации производства и управления.

Связь организационной и национальной культур

Национальная культура выступает контекстом культуры отдельной организации. Важно отметить, что некультурных людей или организаций не бывает. Бывают люди и коллективы, придерживающиеся ценностей и норм, отличных от тех, что разделяет тот, кто выносит такой вердикт. Равно как и оценка «менее – более культурные» возможна лишь по вертикали и только в системе собственного времени объекта.

Обобщив исследования национальных деловых культур, можно выделить ключи к еѐ пониманию – нормы, противоположно оцениваемые в разных национальных культурах:

1.Интерпретация достоинства. Зависит от значимости межличностных отношений в разных культурах. Например, оппозиция - «сохранение лица – максимизация полезности».

2.Оценка трудового вклада. Зависит от традиционных представлений о справедливости и первоисточнике сущего (религиозные корни). Например, оппозиции – «коллективизм – индивидуализм», «прошлые заслуги – текущая производительность».

3.Стиль принятия решений. Зависит от доминирующих на протяжении длительного времени в обществе представлений о природе и возможностях человека в процессе труда. Например, оппозиция «авторитарный – партисипативный».

4.Подход к решению проблем. Зависит от значимости моральных обязательств и социальной ответственности при ведении дел. Каждая национальная культура по-своему отвечает на вопрос о герое – это тот, кто стяжал дух или тот, кто стяжал деньги. Например, оппозиция «утилитарный – панэтический».

Локальная культура в определѐнном смысле должна соответствовать менталитету страны, т.к. базовые культурные ценности персонала и потребителей продукции (услуг) организации невозможно изменить в краткосрочном периоде. В то время как деструктивные конфликты всегда основаны на противоречивых ценностных ориентациях и нормах поведения.

Классические модели влияния национальных особенностей на куль-

туру деловой организации: Миллера; Лейн и Дистефано; Оучи; Хофштеде. Модель Миллера объясняет факторы воспроизводства того или иного

типа национальной культуры. В качестве факторов рассматриваются социальные институты: семьи, собственности, образования, религии, политики, здоровья, социализации и отдыха. Анализ страновых особенностей этих институтов

136

позволяют сформировать представление о возможной организационной культуре на той или иной территории.

Модель Лейн и Дистефано представляет сквозную классификацию «национальная культура – организационная культура». Классификация национальных культур представлена по векторам отношений: к природе вообще; к природе человека; ко времени; к собственной деятельности; к другому человеку; к обществу. Характеристики того или иного вектора национальной культуры интерпретируется на уровне фирмы через близкие по смыслу переменные трудового поведения и управления. Согласно Лейн и Дистефано их описания не противоречат характеристике на уровне национальной культуры. Например, убеждѐнность, что природа человека неизменна, и он по природе своей недобросовестен порождает «жѐсткие» методы контроля и автократическое руководство.

Модель Хофштеде (Хофстида) представляет инструмент для характеристики национальной деловой культуры. Включает пять переменных: дистанция власти (нормальная с позиции населения степень неравенства граждан); индивидуализм (мера самостоятельности человека, его ощущения себя частью общества); мужественность (степень настойчивости, самоуверенности, конкуренции в отношениях); стремление избегать неопределѐнности (степень консерватизма и толерантности к новому); долгосрочность ориентации (степень преобладания традиций и социальных обязательств). Методом балльной оценки получены данные по десяти странам. На основе их анализа можно лучше понять особенности различных национальных культур сделать выводы о причинах той или иной локальной деформации оргкультуры.

Модель Оучи доказывает возможность повышения эффективности деловой организации на базе синтеза двух деловых культур (японской и американской) по направлениям: обязательства по отношению к членам организации; оценка работы; планирование карьеры; система контроля; процесс принятия решений; уровень ответственности; интерес к человеку. Так называемая теория

Z.

Действительно, грамотное использование в управлении отклонений, вызванных «непохожими» культурами – фактор эффективности организации.

Уровни организационной культуры по Э. Шайну

Представляет интерес в аспекте организации исследования организационной культуры.

Модель Шайна предполагает три уровня познания оргкультуры:

1.Артефакты (технология, интерьер, архитектура, наблюдаемые образцы поведения, одежда, жаргон и т.д.). Например, здание офиса фирмы в стиле хайтэк может интерпретироваться как отрицание традиций, прогрессивность организации и готовность еѐ членов к рискованным решениям.

2.Ценностные ориентации и верования, разделяемые членами организации. Например: интересы потребителя превыше всего; единственно верно то, что одобрено руководителем; старший по возрасту при равной результативно-

137

сти должен иметь более высокую зарплату, т.к. обладает большим опытом, следовательно, имеет заслуги перед данной организацией; человек превыше всего; или например, можно верить в судьбу и не анализировать свои ошибки. Они объясняют особенности внешних проявлений, продукта деятельности (артефактов). Выделяют два вида ценностей:

Эмпирически закрепленные. Лежат в основе привычки действовать автоматически (штатный режим). Эти ценности прошли трансформацию через опыт данного коллектива сначала в представления, затем - в убеждения.

Социально закреплѐнные, так называемые заданные ценности. Это ценностные ориентации, воплощѐнные в философии той или иной организации без подтверждения на собственном опыте данного коллектива. Они выполняют нормативную функцию. Лежат в основе поведения в нештатных ситуациях, кризисах.

3. Базовые убеждения (отношения с природой, интерпретация реальности, времени и пространства, отношение к работе). Это подсознательные представления о том, что хорошо, что плохо, которые не требуют подтверждения. Базовые убеждения являются концептом любых наблюдаемых коллективом явлений. «Так, члены организации. уверенные на основе своего прошлого опыта и знаний, что люди при любой удобной возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации, будут интерпретировать любые действия этих людей через призму своих убеждений: если кто-то сидит за письменным столом и ничего не делает, значит он просто бездельничает, а не обдумывает важное решение если кого-то нет на работе, значит он прогуливает. а не выполняет свою работу на дому. Если же у членов организации существует убеждение, что каждый человек наделѐн внутренней мотивацией и сам по себе стремится к компетентной и творческой работе, все упомянутые примеры получат иное толкование».

Таким образом, выделяют уровни изучения – субъективный или невидимых оснований (иногда называют – духовный уровень) и объективный или уровень организационных артефактов (иногда называют – материальный).

Невидимые основания культуры

Ценностные ориентации (представления о справедливости, этические ориентиры). Оценка ЦО производится относительно стратегии организации.

Например, к ценностям, поддерживающим традиционные организации, следует отнести исполнительность, иерархичность, дисциплинированность, ориентация на одобрение руководства, предсказуемость, ценность опыта и экономических целей.

К инновационным ценностям можно отнести творчество, инициативность, стремление к информационной открытости, к риску, развитие, самостоятельность, ответственность, ценность социальных целей.

По результатам отечественных исследований можно выделить позитивные и негативные ЦО (относительно типичной современной российской организации). Позитивные: работа может быть выполнена только на отлично; в

138

споре рождается истина; интересы потребителя превыше всего; успех компании

– это мой успех; настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами; не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель. Негативные: начальству доверять нельзя; ты начальник – я дурак, я начальник ты – дурак; не высовывайся, инициатива наказуема; хорошо работать – это не главное в жизни; потребители – случайные люди и доставляют только неудобства и помехи в нашей работе; всю работу не переделать.

Вера (религиозные представления, устойчивые трудовые и бытовые стереотипы мышления). Например, стереотипы, поддерживающие традиционную российскую организацию: вера в чудо (всѐ устроится без моих усилий), недоверие любому руководству и плановой работе, безнаказанность руководства и наказуемость собственной инициативы. Инновационная организация базируется на вере в возможность и эффективность социального партнѐрства, благополучный исход инициативы сотрудника любого уровня.

Представления о себе и своей роли в организации (Например, член заинтересованной группы; личность и индивидуальность; член коллектива; «винтик машины», функция; «ребѐнок» о котором должны заботиться в ответ на послушание)

Организационные артефакты:

Архитектура и интерьер. Классические фасады, мраморные холлы многих банков говорят о традиции, консерватизме, солидности и респектабельности. Здание Гонконг & Шаyхай банка в Гонконге - пример авангардных высоких технологий, оно наводит на мысль об авантюрах, риске, уверенности в успехе и управлении, доведенном до искусства.

Приемные некоторых компаний внушают мысль о том, что клиенты там нежелательны. Некоторые компании уделяют больше внимания размещению вычислительной техники, чем служащим, и этот факт может быть успешно использован для лучшего понимания корпоративных ценностей. В других - громадные, всегда открытые офисы подсказывают, что здесь преобладают демократические ценности, пока не замечаешь, что у всех менеджеров отдельные, тщательно подобранные по их статусу, кабинеты. Только посредством одного наблюдения можно многое узнать из расположения и плана самого здания, что, в свою очередь, многое объяснит вам об отношении организации к персоналу, клиентам и управлению.

Оргструктура. Обозначает уровень индивидуальной ответственности, степень делегирования полномочий и особенности планирования рабочих мест. Тип структуры тесно связан с отраслевой спецификой и философией менеджмента. Они редко противоречат, как показывают многочисленные социальные исследования, в системе профессионального обучения происходит формирование или демонстрация необходимой для успеха в данной отрасли философии.

Несоответствие культуры управления требованиям отрасли возникает при межотраслевой мобильности управленцев. Каждый тип структуры базиру-

139

ется на своей этической схеме. Например, технократические и бюрократические структуры базируются на утилитарной теории; эдхократические структуры – на теории личной свободы; органические – на теории справедливого распределения.

Современные организации часто называют «организациями сетевых структур». Работники при выполнении своих основных функций становятся более самостоятельными, каждая единица организации представляет собой модуль, меняется система ценностей, социальные проблемы начинают доминировать, возрастает роль наднационального регулирования.

Коммуникации. Устные и письменные коммуникации (внутрисистемный документооборот) в организации. Выделяют «Жесткую» и «Мягкую» системы коммуникации (таблица 3.1.1).

вационной организации норм и поведения представлены в таблице 3.1.2 (по материалам журнала Управление персоналом).

140