2013-14. Инновационный менеджмент_Лобков / Основы инновационного менеджмента. Теор и практ (Учебник)_Казанцев Миндели_2004

фикация для специфических условий или требований новых рынков (на­ пример, тропическое исполнение, разнообразие дизайна, учет индивидуаль­ ных требований и т. п.). Потребность в инвестициях, связанных с НИОКР, испытаниями новых инновационных продуктов, увеличивается. В области финансирования на этой стадии приемлемой формой выступают кредитные средства банков. Могут использоваться для финансирования целевых инно­ вационных проектов средства федерального или региональных бюджетов или льготные кредиты из средств специальных фондов поддержки малого предпринимательства.

Фаза затухания не является органическим следствием зрелости МИП. Она может наступить для МИП в любой момент времени после его возник­ новения под влиянием неблагоприятных внешних или внутренних факто­ ров и возникающей кризисной ситуации. Главным симптомом затухания МИП является снижение его платежеспособности и ограниченные возмож­ ности реализации инновационного продукта. Кардинальным способом вы­ хода из кризисной ситуации является реформирование предприятия на ос­ нове планомерно осуществляемой санации его деятельности. При наличии значительных активов МИП, находящееся в состоянии затухания, может рассчитывать на получение залогового кредита банков. Другими источника­ ми финансирования санационных мер на этой фазе могут стать средства от реализации активов МИП, включая и его нематериальные активы.

Объективное определение фазы жизненного цикла МИП в каждый из периодов его деятельности способствует правильному выбору стратегии его развития, построению соответствующего менеджмента и грамотному ис­ пользованию финансовых рычагов.

13.2.2. Общий порядок создания нового МИП

Создание нового МИП составляет содержание первой фазы его жизнен­ ного цикла. От качества и глубины проработки принимаемых на этой стадии решений зависит его успех. Из международной практики известно, что по­ ловина создаваемых МИП прекращает свою деятельность в первые четыре года из-за неправильных решений, принятых при его создании. Наиболее распространенными причинами закрытия молодых МИП являются: отсут­ ствие предпринимательского опыта и экономических знаний у инноватора; неправильная коммерческая оценка инновационной цели; ошибки в оценке рынка или поведении на нем; неправильная оценка конкурентоспособности идеи, научно-технического уровня инновационного продукта; ошибки в пла­ нировании требующихся инвестиций, в финансовом учете; переоценка соб­ ственных возможностей; ошибки в подборе персонала; нехватка собствен­ ных средств, невозможность получения (погашения) кредита; высокие за­ траты на управление и содержание персонала; неправильная организация, устаревшее оборудование.

480

в зависимости от характера возникновения и уровня проработки инно­ вационной идеи в международной практике выделяют три типа создания МИП [1]: системный, итеративный и спонтанный.

Наиболее перспективным и конкурентоспособным считается системный тип создания МИП, который отличается идеальной проработанностью про­ екта, объективной оценкой рисков и шансов, детальной проектной прора­ боткой организации деятельности, финансовых источников и денежных средств. Этот тип базируется на техническом или производственном ноухау, патенте или приобретенной лицензии и характеризуется высоким про­ фессионализмом. Он ориентирован на долговременные цели.

Итеративный тип возникновения МИП характеризуется поступатель­ ным развитием предпринимательской концепции. Он, как правило, связан с недостаточно определенной инновационной идеей, имеющей различные ас­ пекты коммерческого использования. Предпринимательская концепция по­ стоянно уточняется, изменяется по мере возникновения новых условий, уяснения рыночной ситуации и приобретения хозяйственного опыта пред­ принимателя. Этот тип связан с повышением затрат и более рискованными решениями.

Наиболее опасным, рискованным и дорогостоящим признается спонтан­ ный тип МИП, созданного по принципу: «главное начать, а успех придет с опытом». Повышенные затраты в этом случае связаны не только с ошибоч­ ными решениями, но и с необходимостью исправления их последствий. Для успешного функционирования МИП требуется системная проработка мно­ жества взаимосвязанных вопросов.

Общий порядок создания нового МИП включает обычно три основные стадии: подготовительную, учредительную и организационную (рис. 13.4).

Рис. 13.4. Состав стадий создания МИП

481

Маркетинговые исследования на стадии создания нового МИП всегда носят ограниченный характер вследствие как отсутствия необходимого опыта, навыков и нужной информации, так и недостатка средств. Первичное маркетинговое исследование инновационной идеи должно дать ответы на пять комплексов вопросов:

•Кто может быть потребителем нового продукта, каковы их потребности

икакие мотивы у них имеются для приобретения нового продукта?

•Какие конкуренты уже работают на установленных рынках и каковы их возможности?

•В чем заключаются преимущества и недостатки предлагае^юго нового продукта?

•Какое значение для рынков могут иметь собственные усилия, направ­ ленные на повышение конкурентоспособности продукта, сокращение сро­ ков его поставки, снижение себестоимости и т.п.?

•Какие объем продаж и масштабы деятельности предприятия обеспечат его коммерческий успех?

Оценка рыночной ситуации является главным фактором, определяющим объемы и структуру производственной программы МИП и масштабы его деятельности.

Выбор организационно-правовой формы МИП имеет важное значение для построения системы управления, порядка принятия стратегических ре­ шений, способов распределения прибыли, характера материальной ответ­ ственности учредителей, мотивационных рычагов и многих других фак­

торов деятельности предприятия. Состав организационно-правовых форм предприятий, регламентируемый Гражданским кодексом РФ, при­ веден на рис. 13.5.

При их сравнении и выборе следует иметь в виду прежде всего следующие критерии:

•ограничения в управлении (процесс принятия решений должен быть ясным и быстрым, контроль — по конечным результатам);

•распределение прибыли (по возможности под собственную ответствен­ ность инноватора) в соответствии с целями МИП;

•налоговое давление (максимально простое и благоприятное для пред­ принимательских целей);

•маркетинговая ответственность (по возможности лишь имуществом МИП);

•инвестиционные возможности (возможно более широкие).

Оценку каждого из перечисленных критериев при выборе организацион­ но-правовой формы МИП учредитель-инноватор делает из планируемых масштабов деятельности, потребности в инвестициях и сложности осущест­ вляемых производственных процессов.

Местоположение МИП не должно связываться только с местом прожи­ вания предпринимателя-инноватора. Оно определяется двумя группами факторов: факторами, определяющими выбор юридического адреса МИП;

482

Рис. 13.5. Организационно-правовые формы малых

инновационных организаций

483

факторами, определяющими географическое расположение МИП и его структурных единиц.

Первая группа факторов, определяющая место государственной реги­ страции предприятия, ориентирует на поиск регионов с наиболее благопри­ ятными условиями предпринимательской деятельности (уровень налогов, наличие государственной или региональной поддержки, таможенные и про­ чие льготы и т.п.).

При определении географического места расположения МИП должны учитываться следующие его характеристики:

•характер инновационного продукта, условия его транспортировки;

•характер технологического процесса и его пространственные условия;

•состав рынков реализации продукции и их географическое расположе­

ние;

•состав поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектую­ щих и их географическое расположение;

•логистические характеристики МИП (внешние материальные потоки, их интенсивность, ритмичность, сезонность);

•сравнительные оценки энергетических, экономических, демографичес­ ких, социальных, климатических и прочих условий в возможных местах расположения МИП.

Выбор наиболее благоприятного места расположения МИП с учетом перечисленных факторов осуществляется, как правило, исходя из критерия минимизации издержек и сроков удовлетворения заказа потребителя.

Подготовительная стадия создания МИП должна завершаться разработ­ кой предпринимательской концепции нового МИП. Предпринимательская концепция является абсолютно обязательным элементом процесса создания МИП, необходимым как для внутренних, так и для внешних целей. Как внутренний документ она используется в форме сводного обоснования ин­ новационного проекта на стадии создания МИП и как инструмент контроля при оценке развития предприятия. Как внешний документ предпринима­ тельская концепция используется для целей получения внешнего кредита инвестиций, создания различных хозяйственных объединений и союзов, для получения государственного или регионального заказа, международного контракта. Наиболее распространенной и принятой в международной прак­ тике формой подготовки предпринимательской концепции МИП является составление бизнес-планов (см. 13.3.3).

13.2.3. Учредительная стадия создания МИП

Учредительная стадия создания МИП регламентируется в целом Граж­ данским кодексом РФ и уточняется региональным нормативно-правовым порядком государственной регистрации предпринимательской деятель­ ности. Именно после государственной регистрации новая организацион­ ная структура становится первичным хозяйственным звеном и приобрета-

484

ет статус юридического лица. В процессе учреждения МИП возникает необходимость в принятии ряда важных управленческих решений (см. табл. 13.7).

2Установление размера уставного фонда

3Определение характера участия учредителей и размера долевого вклада в уставный фонд

4Составление учредительного договора

5Определение названия фирмы

6Подготовка устава МИП

7Определение юридического адреса

8Подбор и назначение высшего менеджмента (директора, заместителя директора и главного бухгалтера)

Наиболее ответственным решением учредительной стадии создания МИП является определение состава учредителей. В качестве учредителей могут выступать отдельные физические лица, группы физических или юри­ дических лиц. Коллективное учредительство по сравнению с индивидуаль­ ным имеет ряд преимуществ. Основными из них являются:

•расширение областей ноу-хау благодаря обмену опытом и правами учредителей;

•совместное принятие решений и снижение в связи с этим уровня риска;

•возможность разделения труда и повышения благодаря этому его про­ дуктивности;

•увеличение совместного начального капитала;

•разделение финансового риска и снижение персональной материальной ответственности.

Главное преимущество индивидуального учредительства заключается в полной свободе принятия всех решений, отсутствии необходимости согла­ сований. Такая форма предпочтительна для инновационных проектов с не­ значительной долей риска, относительно простыми процессами и невысоки­ ми начальными затратами.

485

13.2.4. Организационная стадия создания МИП

Организационная стадия создания МИП заключается в формировании организационной структуры нового МИП. Организация процессов его дея­ тельности включает создание четырех структур: основной научно-производ­ ственной структуры; структуры управления; структуры персонала; произ­ водственной инфраструктуры.

Общая схема организационной подготовки создания МИП приведена на рис. 13.6.

Структура персонала

Производственная инфраструктура

Рис. 13.6. Схема организационной подготовки создания МИП

Основная научно-производственная структура МИП включает состав его основных научных и производственных подразделений, определение их размеров и характера специализации. МИП на начальной фазе развития обладает несложной структурой. Ее характер определяется последователь­ ным разделением общего процесса на составляющие его части и задачи. При этом используются следующие приемы разделения:

•по отдельным объектам деятельности, видам инновационных проектов, типам инновационных продуктов (предметная специализация);

•по отдельным видам технологических процессов, стадий инновацион­ ного процесса, функциям управления (функциональная специализация);

•по отдельным иерархическим уровням, уровням ограничения функций

изадач (иерархическая организация).

Выделенные с помощью перечисленных приемов (они могут комбиниро­ ваться в процессе разделения) части и элементы основного инновационного процесса оцениваются по его масштабам, объему затрачиваемого на их осу­ ществление времени, частоте повторения в течение месяца или года. Затем они объединяются по признаку однородности и равновеликости объемов и выделяются в самостоятельное производственное звено МИП (цех, участок,

486

служба, проектное бюро и т.п.). За каждым подразделением закрепляются определенные виды производственных работ или функций.

На базе основной научно-производственной структуры МИП формиру­ ется состав управленческих должностей и подразделений и определяется структура управления предприятием. При этом в процессе дифференциации управления выделяются отдельные сферы деятельности предприятия (снаб­ жение, сбыт, изготовление, финансы, персонал и т.п.) и самостоятельные функции управления (планирование, контроль, организация и др.). Объеди­ нение отдельных управленческих задач в рамках выделяемой должности может осуществляться в условиях либо централизованной, либо децентра­ лизованной схемы управления. При централизованной схеме управления выделение должности и подбор исполнителя осуществляются исходя из узкой специализации работника с учетом высоких профессиональных тре­ бований к уровню его квалификации. В условиях децентрализованной схемы управления выделяемая должность формируется как многофункци­ ональная и подбор исполнителя осуществляется в соответствии с требова­ ниями высокой ответственности за конечный результат выполнения закреп­ ленных заданий.

Количество должностных мест на предприятии определяется исходя из трудоемкости закрепляемых заданий или в соответствии с принятыми нор­ мами управляемости. Норма управляемости определяет количество подчи­ ненных у руководителя каждого уровня, обеспечивающее эффективное и своевременное исполнение им закрепленных заданий. Для каждой выделен­ ной на предприятии должности необходимо подготовить письменную долж­ ностную инструкцию, определяющую состав закрепленных функций и зада­ ний, право и ответственность работника, порядок замещения должности.

Однородные должности объединяются в специализированные службы, отделы, подразделения. Для каждого из них разрабатывается штатное рас­ писание, определяющее состав и количество должностных мест, закреплен­ ных за службой. Состав органов управления МИП, их специализация и взаимодействие характеризуют структуру его управления.

Подбор персонала осуществляется в соответствии с требованиями долж­ ностных инструкций в рамках штатных расписаний подразделений, служб и отделов, предусмотренных принятой организационной структурой МИП. Прием на работу каждого сотрудника должен тщательно анализироваться и оформляться соответствующим трудовым договором (индивидуальным или коллективным).

Производственная инфраструктура МИП состоит из внешних по отно­ шению к нему организаций, от деятельности которых зависят результаты его функционирования. В качестве обязательных элементов инфраструктуры МИЩдолжны предусматриваться:

• сеть организаций, обеспечивающих снабжение МИП необходимыми материалами, сырьем, полуфабрикатами, инструментом и всеми видами энергетических ресурсов;

487

• сеть организаций, обеспечивающих реализацию инновационного про­ дукта, доведение его до потребителя, обеспечение гарантийного и послега­ рантийного обслуживания потребителей.

МИП, как правило, обладают незначительной собственной производст­ венной инфраструктурой, а все виды обеспечения (ремонтного, транспорт­ ного, инструментального, складского и т.п.) чаще всего осуществляют на основе широкой кооперации со специализированными предприятиями. Со­ здание устойчивой сети снабженческих и сбытовых организаций имеет су­ щественное значение для успешной деятельности МИП.

13.3.Управление деятельностью МИП

13.3.1.Особенности менеджмента в МИП

Менеджмент в МИП — это процесс, направленный на достижение целей создания и развития МИП путем строгого упорядочения процессов транс­ формации исходных ресурсов в конечные результаты. Несмотря на наличие специфических условий деятельности МИП и их значительное разнообра­ зие, природа управленческого процесса, состава основных задач и функций менеджмента остаются классическими (см. гл. 2). Для обеспечения предпри­ нимательского успеха МИП должно осуществлять практически все основ­ ные функции менеджмента: строго формировать цели и задачи развития, планировать все стороны своей деятельности, организовывать скоординиро­ ванную работу всех служб и исполнителей, обеспечивать должный учет и анализ затрат и результатов работы, осуществлять систематический кон­ троль и регулирование хода выполнения инновационных проектов. Для обеспечения перечисленных функций МИП должны использовать соответ­ ствующие инструменты менеджмента, включая различные приемы подго­ товки и реализации управленческих решений, установления рациональных коммуникаций, делегирования задач и ответственности, построения систе­ мы мотивации эффективного труда всех сотрудников. Осуществление ме­ неджмента в МИП должно формально регламентироваться системой нор­ мативных документов, обязательных для всех сотрудников. К основным из них относятся устав МИП, положения о службах и подразделениях, долж­ ностные инструкции. Конкретное содержание системы менеджмента в МИП может зависеть от трех основных факторов: фазы развития МИП, его типа, определяющего стратегию поведения на рынке, и характера избранной сис­ темы принятия решений.

На ранних фазах жизненного цикла система менеджмента в МИП носит в большей степени неформальный характер, управленческие функции стро­ го не обозначены и не закреплены за сотрудниками, используется преиму­ щественно авторитарный стиль руководства. По мере развития МИП созда­ ются функциональные службы, специализирующиеся на отдельных функ­ циях управления (планирование, учет затрат, финансы), и штабные органы (маркетинга и сбыта, научно-технический совет и т.п.).

488

Содержание системы менеджмента на МИП должно быть связано с осо­ бенностями его поведения на рынке. В зависимости от этого признака выде­ ляют разновидности МИП:

•функционирующее в рыночной среде малых и средних ИП. Например, консалтинговая фирма по инновационному консультированию, аудитор­ ская фирма по инновационному предпринимательству, патентное бюро, экс­ портные и аналитические службы и т.п.;

•функционирующее в узких рыночных сегментах и нишах, недоступных крупным ИП для конкуренции. Например, специализированное МИП лабо­ раторного анализа в экологии, проектная организация на базе специфичес­ кого программного продукта, изготовление эксклюзивных продуктов по ав­ торской технологии и т.п.;

•функционирующее как специализированный поставщик инновацион­ ного продукта или услуги в кооперации с одним или несколькими крупными ИЙ. Например, разработчик гибких автоматизированных производств (ГАП) для автоматизированного ИП, поставка программного обеспечения для роботизированных комплексов и т.п.;

•функционирующее как региональная или специализированная дочер­ няя фирма крупного ИП. Например, региональное представительство меж­ отраслевого научно-технического комплекса (МНТК) «Микрохирургия глаза».

Принадлежность МИП к тому или иному типу ИП определяет степень его свободы в построении системы менеджмента и влияет на построение организационной структуры и выбор инструментов управления. Содержа­ ние структуры управления на МИП во многом зависит от системы принятия управленческих решений: директивной (авторитарной) или коллегиальной. Реализация систем принятия решений представлена в табл. 13.8.

Таблица 13.8

Характеристика систем принятия решений в менеджменте МИП

489