Большие системы стояли у истоков и разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями сис тем этого класса являются их высокая мош;ность и в то же время способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сете вого планирования. Эти системы, занимающиеся корпоративным планиро ванием и управлением (SAP, ВAAN и др.), ориентированы на высокопрофес сиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проек тов, и стоят десятки и сотни тысяч долларов. Примерами таких систем являются Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner или Open Plan. Системы этого класса использовались для управления крупными про ектами — такими, как космические проекты.
Однако основную массу составляют более мелкие проекты. Пакеты среднего класса для таких проектов составляют золотую середину на рынке программного обеспечения для управления проектами. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, что позволило приблизиться к системам высшего класса. Наиболее часто в нашей стране для эффективного управления инновационными проектами применяются следующие системы этого класса: Microsoft Project, Time Line, Project Expert.
Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены для разра ботки календарного плана работ и сетевого графика проекта, включая дли тельность и затраты по его стадиям, и применяются в основном как системы управления проектами. Project Expert занимает промежуточное положение на рынке между программами, осуществляющими управление проектами (Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными комплексами, занимающи мися корпоративным планированием и управлением (SAP, BAAN и др.). Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования
ианализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в себе два типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы. Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в кото ром составляется сетевой график проекта с описанием этапов работ, которые затем объединяются в активы в соответствии с требованиями бухгалтерско го учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке
иацализе бр13нес-планов инвестиционных проектов.
12.2.4. Оформление проектной документации
Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проект ной документации. Единый состав проектной документации пока не уста новлен, и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном задании. В то же время инновационный проект любого уровня должен вклю чать следующие разделы:
•содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения в рам ках проекта;
•основные цели и задачи, сроки и этапы реализации проекта;
•система мероприятий программы проекта;
•состав НТС (головного и по разделам или этапам проекта);
•ресурсное обеспечение проекта за счет средств федерального бюджета
и внебюджетных источников, бюджетов субъектов РФ и т. д.;
•оценка эффективности, социально-экономических и экологических последствий от реализации проекта;
•механизм реализации проекта;
•организация управления проектом и контроль за ходом его реализации. Каждый из перечисленных разделов представляется табличным или гра
фическим материалом. К проекту должны быть приложены пояснительная записка и бизнес-план с социально-экономическими и технико-экономичес кими обоснованиями.
При оформлении проекта можно выделить выполнение следующих про цедур:
•подготовка проектной документации;
•проектирование организационных мероприятий по реализации проекта;
•утверждение проекта;
•распределение заданий проекта по соответствующим планам;
•составление координационных планов решения проблемы на ближай ший период;
•подготовка заказ-нарядов на проведение работ.
12.3. Управление реализацией инновационных проектов
12.3.1. Организация управления проектом
Для выполнения специфических функций управления реализацией ин новационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.
Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчи нение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организа ционной системы (комитета, управления и т. д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправданно при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Осо бенностью этой организационной формы является ее ориентация на специ фическую цель и многофункциональную внутреннюю структуру. Это не
позволяет передавать руководство проектами на средний уровень управле ния системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектами.
Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т. п.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значитель ных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных про ектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.
Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руко водства комплексно-связанными проектами) выделение головной организа ции, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качест венного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возло жению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требует ся значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.
Проектное управление. Под проектным управлением понимают сово купное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов про ектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запла нированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной ин новационной задачи создается специальная рабочая группа (команда проек та), которая после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к ра боте, возвращаются в свои специализированные подразделения.
Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных струк турах, построенных по принципу проектного управления, является распре деление функций между так называемыми проектным и организационным уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую част^> управ-
ления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уро вень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.
На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавли ваются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ре сурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.
Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх — текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень переда ется в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель — выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения; повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения про екта; более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными воз можностями; экономии ресурсов.
12.3.2. Контроль и регулирование работ по проектам
При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычай но важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным, как «заяв лением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздей ствует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих фак торов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и сто имостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т. е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.
•Время — проект должен быть выполнен в определенный период времени.
•Стоимость — бюджет должен быть соблюден.
•Качество — должны соблюдаться требуемые характеристики. Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и
структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.
В зависимости от требующейся точности различают следующие техноло гии оценки выполнения проекта: контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50%-й готовности работ (метод «SOSO»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки вре мени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Контроль сроков, в соответствии с общепринятым принципом управле ния инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягива ются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календар ном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.
Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заклю чается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возмож ные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполне нии первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.
Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно опреде лить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавли вается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следую щих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необхо димо найти причину расхождений и определить источник имеющихся от клонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют про гнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюд жете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется.
Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эф фективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реа лизации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожи даний заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень рас пространенный за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основ ной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов», при минимальной стоимости. Вы ражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.
Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качест ва требует от руководителя проекта детального и точного знания хода вы полнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информа-
ции являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций кон троля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:
1)сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;
2)фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;
3)прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имею щейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;
4)отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнози руемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;
5)причины отклонений. Предполагаемые и непредвиденные обстоятель ства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществле ния проекта, в том числе его отдельных операций.
Косновным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы проекта; обсуждение проблем, труд ностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения отдель ных работ в срок по календарному плану.
Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования со стоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неде ля, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характе ристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации; разработка оператив ных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соот ветствующих уровней.
12.3.3. Порядок завершения проектов
Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному про екту. Основными этапами завершения проекта являются: сдача проекта и закрытие контракта (договора).
Сдача проекта. Сдать инновационный проект — это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или
эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-испол нителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.
Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финан совой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сер тификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.
В целом порядок завершения проекта может предусматривать следую щую процедуру:
•организации-исполнители проекта за определенный срок до заверше ния работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции;
•головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проекту в целом;
•НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего разде ла и утверждает акты: приемки-сдачи научно-технической продукции, о приемке работы;
•головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполне ния проекта и выносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту (ГНТС);
•ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет ито говые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответст вующего решения;
•генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта
вцелом.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятий «инновационный проект»^ и «управление инновац онным проектом»'. Раскройте их содержание,
2.Назовите основных участников инновационного проекта,
3.Приведите классификацию инновационных проектов по типу инноваций,
4. Раскройте три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта,
5. Перечислите и кратко охарактеризуйте основные этапыразработки концеп ции инновационного проекта,
в. Раскройте содержание и отметьте основные отличия функциональной и про блемной структуризации инновационного проекта. Какие инструменты структури зации используются?
7.Какие параметры определяются в процессе продуктово-тематического плани рования инновационного проекта?
8.Назовите основные этапы разработки календарного плана инновационного проекта.
9.Опишите порядок планирования затрат при составлении бюджета инновацион ного проекта,
10.Какие проблемы возникают в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления?
Литература
1. Operation Management. Appendix: Project Management. Sectorial Management Course. Trainer's teaching material. ISVOR—FIAT, 1994.
2.A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOK Guide./ Ed. 2000. Project Management Institute, Drexel Hill. Pennsylvania, 2000.
3.Богданов B.B. Управление проектами в Microsoft Project 2002: Учебный курс. СПб.: Питер, 2003.
4.Волков И.М., Грачева М,В. Проектный анализ: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
5.Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995.
6.Завлии П. Я., Васильев А. В,, Кноль А. И. Оценка экономической эффектив ности инвестиционных проектов (современные подходы). СПб.: Наука, 1995.
7.Менеджмент организации. Учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и др. М.: ИНФРА - М, 1995.
8.Методические рекомендации по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования. Утв. Госстроем России, Минэкономи ки РФ, Минфином РФ, Госстроем России. М.: Ииформэлектро, 1994.
9.Методическое пособие по разработке систем управления проектами на пред приятиях и в организациях с различными формами собственности. М.: МГСУ— Инфосервис, 1994.
10.Мир управления проектами / Под ред. X. Решке, X. Шелле Пер. с англ. М.: Алане, 1993.
11.Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, П.Э. Миндели. М.: Экономика, 2000.
12.Порядок формирования, финансирования и выполнения инновационных научно-технических программ и проектов Госкомвуза РФ (нормативно-методи ческие материалы). М., 1996.
13.Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь / Под ред. Л. М. Гохберга М.: ЦИСН, 1996.
14.Управление проектами / Шапиро В.Д. и др. СПб.: ДваТрИ, 1996.
15.Управление проектами: Зарубежный опыт/ Шапиро В.Д. и др. СПб.: ДваТрИ,
1993.
Г л а в а 13
ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
13.1. Основы менеджмента инновационного предпринимательства
13.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
Активным фактором экономического развития страны, коммерциализа ции, творческой деятельности разработчиков новой техники в условиях рыночной экономики становится инновационное предпринимательство. Под инновационным предпринимательством понимается особый вид ком мерческой деятельности, имеющей целью получение прибыли путем созда ния и активного распространения инноваций во всех сферах народного хо зяйства. В отличие от классического, репродуктивного предпринимательст ва инновационное основывается на поиске новых путей развития действую щего предприятия (новой продукции, технологии, рынков, материалов, форм управления) или на создании нового, инновационно-ориентированно го предприятия. Понятие инновационного предпринимательства не отража ет какой-либо определенной организационно-правовой формы инновацион ной деятельности, регламентированной действующим в стране Граждан ским кодексом РФ.
К категории инновационного предпринимательства в отечественной и зарубежной практике обращаются чаще всего для того, чтобы выделить во всех сферах экономики страны специфические субъекты хозяйственной де ятельности, составляющие постоянно развивающийся особый сектор эко номики, требующий специальных инструментов менеджмента и форм госу дарственной поддержки. В связи с этим возникает необходимость в установ лении характеристических признаков малых инновационных предприятий (МИП) как особой формы организации инновационной деятельности. Ин новационное предпринимательство осуществляется в двух принципиально различных организационных формах:
• в форме индивидуального предпринимательства (ИДП) без создания предприятия как самостоятельного юридического лица;
• путем создания самостоятельного предприятия как отдельного юриди ческого лица с правом осуществления всей хозяйственной деятельности от его имени.
В первом случае предприниматель, являясь основой инновационной де ятельности как физическое лицо, несет полную персональную имуществен ную ответственность за результаты осуществляемого бизнеса. Во втором случае имущественная ответственность за ведение инновационной предпри нимательской деятельности переносится на создаваемое новое юридическое лицо. Участники МИП солидарно несут ответственность за результаты дея тельности в зависимости от его организационно-правовой формы и степени своего личного участия.
Каждая из этих двух форм малого инновационного предпринимательства имеет свои достоинства и недостатки. Инновационное ИДП используется, как правило, в качестве исходной, переходной формы начала предпринима тельской деятельности. В практике оно чаще всего связано с созданием и использованием гражданами (физическими лицами) инновационных объ ектов в виде приобретений, полезных моделей или промышленных образ цов. Нередко в качестве индивидуального предпринимателя выступает автор, т.е. физическое лицо, творческим трудом которого создан новый объект про мышленной собственности, или даже патентообладатель, т.е. физическое лицо, которому в соответствии с законодательством выданы патент на изобретение, промышленный образец или свидетельство на новую полезную модель. В ка честве индивидуального предпринимателя в инновационной сфере может вы ступать и лицензиат, т.е. физическое лицо, получившее право на использование объекта промышленной собственности в соответствии с заключенным с патен тообладателем лицензионным договором. Индивидуальный предпринима тель имеет право привлекать для своей инновационной деятельности других физических лиц и организации. Однако практические возможности расши рения инновационной деятельности индивидуального предпринимателя всег да ограничены. В табл. 13.1 перечислены основные преимущества и недостатки инновационного ИДП по сравнению с МИП.
Наиболее существенные различия в механизмах хозяйствования ИДП и МИП:
•порядок и условия государственной регистрации и ликвидации;
•состав и условия налоговых и других социальных платежей;
•наличие и условия пользования специальными льготами для малого бизнеса;
•состав отчетности и налоговой ответственности.
При выборе формы малой инновационной предпринимательской деятель ности следует принимать во внимание наличие различий в формальных проце дурах их организации при открытии бизнеса. Начало инновационного пред принимательства обязательно связывается с государственной регистрацией открываемой деятельности. В табл. 13.2 представлены основные различия в процедурах и условиях обязательной государственной регистрации иннова ционной деятельности. Основные требования к порядку государственной регистрации ИДП и юридических лиц определены Гражданским кодексом РФ.
