2013-14. Инновационный менеджмент_Лобков / Основы инновационного менеджмента. Теор и практ (Учебник)_Казанцев Миндели_2004

Маркетинговые исследования идеи проекта. Параллельно с формирова­ нием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследо­ вания. Целью этого этапа является определение сферы влияния проекта на развитие народного хозяйства и, как следствие, количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам. Конечные цели и задачи инновационного проекта не всегда могут быть установлены в виде конкрет­ ных количественных показателей на стадии выбора и обоснования пробле­ мы (инновационной идеи). Поэтому собственно разработка проекта должна начинаться с количественного уточнения конечной цели проекта и установ­ ления промежуточных задач ее реализации по отдельным временнь'ш пери­ одам для различных вариантов реализации.

Сэтой целью:

•устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;

•анализируются возможности и экономическая целесообразность заме­ ны производимой продукции новыми видами целевой продукции;

•изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т. д.;

•анализируются новые сферы использования конечного продукта про­ екта;

•исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.

На этапе маркетинговых исследований должны использоваться общие методы маркетинга инноваций, изложенные в гл. 5. Результаты маркетинго­ вых исследований выражаются в конкретных количественных значениях целевых параметров проекта.

Структуризация инновационного проекта. Установленные на предыду­ щих этапах целевые параметры проекта являются основой для формирова­ ния перечня проектных мероприятий по достижению конечной цели проек­ та. Для определения состава необходимых мероприятий конечные цели предварительно структурируются, т. е. разбиваются на составные элементы. Практика показала, что в структуризации проекта необходимо различать две разновидности: функциональную и проблемную.

Функциональная структуризация проекта. При структуризации ин­ новационного проекта сначала устанавливается состав функциональных элементов, являющихся условием полного и комплексного его решения. Инструментом такой функциональной структуризации проблемы при разра­ ботке проекта служит «дерево целей». Последнее представляет собой иерархи­ ческую систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются последова­ тельно детализируемые цели, требующие реализации (см. рис. 12.6). При этом цели каждого последующего уровня должны обеспечивать реализацию целей вышестоящего уровня.

По каждому из установленных элементов, включая и альтернативные, определяется ограниченный перечень важнейших целевых показателей, ха­ рактеризующий их научно-технический уровень и раскрывающий содержа­ ние целевых показателей элементов вышестоящего уровня. На основании

450

Генеральная (конечная) цель

Цели 1-го уровня

Цели 2-го уровня

Цели 3-го уровня

Рис. 12.6. «Дерево целей»

частных прогнозов развития каждого элемента и с учетом сложившихся пропорций, удельных затрат и норм расходов рассчитываются возможные значения целевых показателей по отдельным периодам реализации проекта. При определении значений целевых показателей следует исходить из необ­ ходимости обязательного обеспечения целевых параметров соответствую­ щего элемента вышестоящего уровня. Расчет целевых параметров по эле­ ментам «дерева целей» осуществляется последовательным разукрупнением от высшего уровня к нижнему.

Кроме целевых показателей, по каждому из элементов «дерева целей» рекомендуется устанавливать ограничивающие параметры, определяющие особые условия достижения целей. Состав таких параметров и их значения подбираются и обосновываются экспертами исходя из специфики самого проекта. Ограничивающие параметры устанавливают те требования, кото­ рые обязательно должны быть выдержаны при реализации проекта. Таким образом, установление состава ограничивающих параметров проекта и их качественных значений может рассматриваться как первая и самая укруп­ ненная стадия технико-экономического обоснования варианта реализации проекта.

Проблемная структуризация проекта. Построенное «дерево целей» переформулируется затем в проблемно выраженную систему заданий и ме­ роприятий, имеющую также иерархическую структуру и называемую «дере­ вом работ». Если «дерево целей» устанавливает необходимые средства до­ стижения целей проекта, то комплекс мероприятий («дерево работ») должен определять пути и способы получения этих средств. При формировании мероприятий должен использоваться композиционный принцип последова­ тельного агрегирования работ низшего уровня в темы, задания, проблемы высшего уровня (см. рис. 12.7).

451

Проблема

Варианты

заданий

riri* — 1 — ^ rt' — I — 'riЧ ' rfri*—\—* rTrtT* — I — ^ Вариант

111 I 112 1 121 I P^^ I H^^ I И^^1 P^'^ I P^^l

Рис. 72.7. «Дерево работ»

Разработка перечня необходимых мероприятий осуществляется в такой последовательности:

•изучается возможность и целесообразность обеспечения целевых пара­ метров за счет расширения объемов производства традиционной техники;

•формулируются мероприятия по освоению в производстве результатов ранее законченных НИОКР;

•при недостаточности научного задела изучается возможность и намеча­ ются мероприятия по использованию опыта зарубежных стран на основе приобретения лицензий, оборудования или документации;

•разрабатываются предложения по направлению и конкретной тематике

НИР.

Совокупность работ, установленных по элементам низшего уровня «де­ рева целей», объединяется на последующих стадиях разработки проекта в темы, задания и этапы, связанные с созданием соответствующих элементов высшего уровня. Получаемое таким образом «дерево работ» представляет собой один из возможных вариантов реализации проекта.

Результатом структуризации проекта является перечень мероприятий (состав заданий, тем и работ), выполнение которых необходимо для обеспе­ чения достижения в установленные сроки целевых значений проекта по каждому из вариантов его реализации.

Анализ риска и неопределенности. Одной из наиболее существенных особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проек­ тов осуществляется в условиях риска и неопределенности. Эти факторы подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. Результат анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в опре­ делении вероятности реализации альтернативных вариантов.

452

Выбор варианта реализации инновационного проекта. Выбор из альтер­ нативных вариантов инновационного проекта наиболее жизнеспособного представляет собой одну из наиболее ответственных процедур разработки проекта. Основными задачами этого этапа являются следующие:

•установление основных критериев (показателей) эффективности инно­ вационного проекта;

•расчет показателей эффективности альтернативных вариантов проекта

сучетом вероятности их реализации;

•сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации. Для оценки эффективности инновационных проектов используется сис­

тема показателей, установленная Методическими рекомендациями по оцен­ ке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирова­ ния [7]. Для учета неопределенности условий реализации варианта проекта рассчитываются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономи­ ческого — на уровне народного хозяйства, коммерческого — на уровне ИП). Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле мате­

матического ожидания

где Эож — ожидаемый интегральный эффект проекта; Э{ — интегральный эффект при i-M условии реализации; Pi — вероятность реализации этого проекта.

В общем случае расчет рекомендуется проводить по формуле

г д е С/тах И 3min — наибольшие и наименьшие из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям; h — специальный норматив для учета неопределенности эффекта, его реко­ мендуется принимать на уровне 0,3 [6].

Сравнение различных вариантов проекта и выбор лучшего из них реко­ мендуется проводить с использованием следующих методов: чистого дис­ контированного дохода (ЧДД) или ожидаемого интегрального эффекта; ин­ декса доходности (ИД); внутренней нормы доходности (ВНД); срока оку­ паемости; расчета точки безубыточности и других, отражающих интересы участников или специфику проекта. Указанные показатели эффективности рассматриваются в гл. И. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки инновационного проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.

Разработка концепции инновационного проекта охватывает проведение исследований и всех этапов технико-экономического обоснования иннова­ ционного проекта (от определения цели до выбора наиболее эффективного варианта ее достижения).

453

12.2.2.Планирование инновационного проекта

Вуправлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования — интег­ рация всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечи­ вающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инно­ вационного проекта представляет собой детальный, развернутый во време­ ни, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный пере­ чень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение по­ ставленной задачи. Таким образом, план содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.

Система планов. При управлении инновационными проектами выделя­ ется система планов, представленная на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Виды планов инновационного проекта

454

По целям различают стратегический и текущий планы реализации про­ екта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, срока­ ми поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материаль­ ных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, квар­ талам. Основное назначение стратегического плана — показать, как проме­ жуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направ­ лению к его конечным целям. Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций — участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюд­ жет проекта, план поставок и т. д.) являются частными, или детальными.

Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематический, ка­ лендарный, технико-экономический (ресурсный) и бизнес-план.

Продуктово-тематический план инновационного проекта представля­ ет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффектив­ ной реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического пла­ нирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры:

•состав этапов работ и сроки их выполнения;

•состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;

•сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;

•перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания, с разбивкой по годам;

•расчеты экономической эффективности;

•карты технического уровня по новым видам продукции и по новым технологическим процессам.

Эффективным методом разработки продуктово-тематического плана яв­ ляются программно-целевые методы, инструментом ~ «дерево целей» и «дерево работ», а основной формой — разработка комплексной программы реализации проекта.

Календарный план инновационного проекта определяет продолжитель­ ность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ре­ сурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ

455

с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организа­ циям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план). В качестве метода кален­ дарного плакирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ). Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа — сетевого графика. Тех­ нологически процесс построения сетевого графика и разработки календар­ ного плана разделяется на следующие основные этапы и шаги:

1.Уточнение целей и ограничений проекта:

•целей: продолжительность, качество;

•ограничений: стоимость, наличие производственных ресурсов.

2.Построение сетевого графика:

•составление перечня работ;

•установление связей между работами, этапами (топологии сети);

•построение сети зависимостей (частные и сводные сетевые графики). 3. Разработка календарного плана (анализ проекта во времени):

•оценка длительности каждой работы;

•определение продолжительности выполнения отдельных задач, эта­ пов, стадий и всего проекта;

•расчет параметров сети: расчет дат начала и окончания каждой задачи

ипроекта в целом; определение критического пути проекта; расчет резерва времени; оптимизация (перепланирование) сети.

4. Оценка наличных ресурсов, определение необходимых ресурсов, их стоимости и распределение ресурсов по задачам проекта.

Использование при календарном планировании проекта сетевых мето­ дов позволяет определить наиболее ответственные работы, составляющие критический путь проекта; установить минимальное время завершения про­ екта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интен­ сивные периоды деятельности. Основные процедуры и методы сетевого пла­ нирования инновационных проектов применяются в соответствии с извест­ ной общей практикой СПУ.

Техника-экономический план (или ресурсный) представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-техни­ ческого, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет состав и потребность в ресурсах, сроки поставок и потенциальных постав­ щиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавлива­ ются и проводятся подрядные торги, заключаются договора (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов является основополагающим докумен­ том, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Осо­ бым видом ресурсов являются денежные средства (финансы). Планирова­ ние затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовле­ творить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осу­ ществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

456

Бюджет инновационного проекта — это план, выраженный в количест­ венных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточного точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменени­ ем цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а во-вторых, инструмент для руководства и контроля. Правильно составлен­ ный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

•обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выпол­ нить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

•снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей струк­ туры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Исходной информацией для планирования затрат на проект являются: сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирова­ ние затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному,

ираспределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага.

1.Последовательно суммируется стоимость всех работ календарного плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтер­ нативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный, наиболее вероятный вари­ ант распределения затрат во времени.

2. Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые выполнены в этот период по календарному плану.

3. Осуществляется распределение затрат во времени по каждому виду работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.

Бизнес-план инновационного проекта позволяет оценить и обосновать возможность реализации проекта в условиях конкуренции. При составле­ нии бизнес-плана необходимо ответить на такие вопросы: так ли уж хороша сама идея? на кого рассчитаны новый продукт или услуга? найдут ли эти продукт или услуга своего покупателя? с кем придется конкурировать? Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он дает воз­ можность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инстру­ ментом финансовой поддержки со стороны внешних инвесторов.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида иннова­ ционного проекта, т. е. масштабов, значения для народного хозяйства, науч­ ной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия кон-

457

курентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же, как к разработке любого бизнес-плана.

Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных планов охватывает все этапы проектного управления: от разработки концеп­ ции проекта до контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов (рис. 12.9).

На этапе разработки концепции проекта формируется продуктово-тема- тический план проекта в форме инновационной программы. Для этого про­ водятся количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным пе­ риодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических реше­ ний; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и рас­ чет основных параметров проекта. На этапе планирования реализации инновационного проекта разрабатываются календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и сводные сетевые модели комплексов работ; разрабатываются детальные и сводные календарные планы; определяется потребность в ресурсах и анализируется реализуемость проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утвержде­ ние планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осущест­ вляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных ис­ полнителей и по необходимости корректировка планов. Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов изменяются в зависимости от масшта­ ба и вида инновационного проекта.

12.2.3. Компьютерные программные продукты

Для инновационных проектов, состоящих из нескольких сотен наиме­ нований работ, качественное и оперативное выполнение планирования вручную становится либо очень трудоемким, либо попросту невозможным. Неоспоримые преимущества ЭВМ вызвали к жизни широкий спектр специ­ ализированных систем (программных продуктов) для управления проекта­ ми, в том числе инновационными.

В настоящее время на рынке присутствует множество программных про­ дуктов, позволяющих эффективно управлять проектами. Обычно про­ граммное обеспечение для управления проектами подразделяют на три основные группы:

•мощные профессиональные системы;

•программное обеспечение среднего класса;

•различные дешевые пакеты для быстрого и несложного планирования. Примерами дешевых систем для планирования являются Hilestones

фирмы Kidasa Software, Protracs фирмы Applied Micro Systems (только диаграммы Ганта). Системы этого класса содержат только отдельные функ­ ции сетевого планирования и не отвечают всем требованиям, предъявляе­ мым к системам для управления проектами.

458

Рис. 12.9. Основные этапы процесса планирования инновационного проекта