umk_econom_yprav_predp_men_v_torgovle / Учебные пособия / УП Менеджмент в торговле - 2010

мышления, значительного практического опыта у руководящих кадров. Именно эта категория работников является тем рычагом, который приводит в движение имеющийся инновационный потенциал организации.

Успех реализации нововведения может быть достигнут лишь в том случае, если это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый ради этого подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Это должен быть человек действия, с высокой мотивацией, способный к риску – инновационный менеджер.

Принцип «что было достаточно вчера – недостаточно сегодня, что достаточно сегодня – не будет достаточно завтра», очевидно, ни в какой другой области не оправдывает себя в такой степени, как в области управления организацией. При этом, несмотря на быстрое развитие компьютерных технологий и методов управления, управлять легче не стало – наоборот, требования к руководящим работникам повысились. Можно сказать, каждому руководителю необходима «инновация» его профессиональной и квалификационной подготовки, удовлетворяющая не только современным, но главным образом будущим требованиям, предъявляемым к его работе.

При управлении проектами, прежде чем выбрать инструмент, необходимо ответить на ряд следующих вопросов:

∙является ли этот проект очень большим и очень сложным;

∙представляет ли он собой настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые можно объединить в единое целое;

∙ощущает ли высшее руководство потребность в единстве источника информации и ответственности за проект в целом;

∙необходим ли строгий финансовый контроль;

∙предвидятся ли большие ограничения в бюджете и календарных графиках;

∙необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий;

∙связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ;

∙может ли проект серьезно изменить сложившуюся организационную структуру.

Ответы на эти вопросы позволяют принять конкретное решение о неприемлемости или целесообразности осуществления изменений. В последнем случае задача состоит в подборе руководителя, который будет в дальнейшем осуществлять руководство этим проектом.

181

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе. Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:

∙составление и контроль сметы расходов:

∙составление и контроль графиков работ;

∙распределение ресурсов;

∙управление качеством;

∙управление риском;

∙взаимоотношения и связь с окружающим миром.

В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта. Согласно первой точке зрения, считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй, главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.

Как показывает практика, существуют определенные соответствия между личностными качествами руководителя и теми ролевыми функциями, которые они выполняют, поэтому каждая из ролей, необходимая для реализации инновационного процесса, включает в себя только ей свойственные задачи, решение которых предполагает определенный тип личности (табл. 32).

Особое отношение руководящих работников к внедрению новшеств объективно не является их личным делом, поскольку оказывает очень серьезное влияние на деятельность трудового коллектива. Мотивационными факторами, влияющими на отношение руководителя к нововведениям, являются следующие:

–высокий профессиональный уровень, который гарантирует объективную оценку руководителем значения инновационной деятельности

сточки зрения интересов организации;

–понимание целей, значения, предпосылок и стратегии развития организации, которые являются решающими условиями сознательного развития инновационной активности в организации; накопленные знания и опыт позволяют руководящим работникам активно и эффективно включаться как в процесс формирования инновационной стратегии организации, так и в ее реализацию;

–занимаемая должность, которая оказывает прямое воздействие на достижение целей, прямо связанных с деятельностью руководителя по принятию решений. Опыт подтверждает: если управленческая деятельность руководителя не имеет тесной связи с процессом формирования и реализации инновационной политики, то и его отношение к новшествам является «прохладным». Отношение руководителя к новшествам не является раз и навсегда данным. В определенной мере это отношение у отдельных работников закономерно меняется вследствие развития личности руководителя и условий его деятельности. Известно, что с переходом на вышестоящую должность в системе иерархического управления расширяется кругозор и понимание значения инновационной политики, возрастает чувство ответственности и заинтересованности в решении перспективных задач инновационного развития;

–личные качества определяют способ руководящей деятельности

исамое главное – ее результативность. Личные качества, наряду с дру-

183

гими факторами, определяют отношение руководящего работника к новшествам вообще, т. е. к обновлению в широком смысле. Они являются базой, на которой формируется его активное или пассивное отношение к созданию и реализации конкретной инновационной стратегии, его способность или неспособность управлять процессами нововведений, составляющими содержание этой стратегии.

Работа над проектом состоит из трех этапов: подготовительный включает определение целей проекта и формирование его структуры; организационный включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей; завершающий направляет на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации; анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект; планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группу. Задачи группы управления заключаются в следующем:

∙определение стратегических целей;

∙разработка принципов управления;

∙утверждение руководителей проектов, решение вопросов внутренней и внешней политики организации;

∙поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп состоят в следующем:

∙выполнение утвержденных планов работ по проекту;

∙оценка результатов, достигаемых в ходе проектов, оценка расходов и сэкономленных средств;

∙предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе, реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческой группами.

В зависимости от цели, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

1. Матричная форма структуры команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного

184

цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из функциональных отделов предприятия на временной контрактной основе.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства– подчинения, образуют матрицы взаимодействия. С точки зрения человеческих аспектов управления, эта форма обладает как достоинствами, так и недостатками. Достоинства состоят в следующем:

∙ гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении, необходимых изменений в процессе деятельности;

∙отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

∙наличие у членов команды уверенности в завтрашнем дне, суть которой в том, что после завершения работы в команде проекта они возвращаются в свои функциональные подразделения.

Наряду с достоинствами, данная форма обладает следующими недостатками:

∙руководитель проекта не располагает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющими административную принадлежность к функциональным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия;

∙короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование «командного духа», трудности человеческих взаимоотношений;

∙временность и двойственность положения участников способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.

Проектная форма структуры инновационной команды представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями

иисполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.

Инновационные команды – небольшой самоуправляемый коллектив (10–12 человек) высококвалифицированных работников, инженеров

идругих специалистов с новым управленческим мышлением, которые разрабатывают, производят и реализуют продукцию, обслуживают потребителя, занимаются доводкой технологии, решением возникающих при этом организационных проблем и т. д.

185

Эффективная командная работа при реализации инновационного процесса характеризуется следующими признаками:

∙большой увязкой личных интересов (члены команды подчиняют собственные интересы групповым целям);

∙совместным определением и восприятием цели;

∙высокой степенью координации действий;

∙адаптацией к изменяющимся условиям;

∙своевременностью принятия решений и адекватными действиями;

∙разумным использованием каналов коммуникации;

∙либеральной атмосферой при обсуждении проблем, конструктивной критикой.

Создание инновационных команд способствует совместному решению проблем; уменьшению стрессовых ситуаций; генерированию большего числа идей; увеличению инновационной способности работников, более быстрой реализации нововведений.

Целесообразно рассматривать команды различных уровней и направленности: производственная команда, команда менеджеров, команда высшего руководства и другие. Принимая решение о создании команд, следует в первую очередь оценить, стоит ли это требующихся затрат и усилий. В этом случае команда анализируется с точки зрения восприимчивости к новому и его значимости. Эффективная инновационная деятельность возможна при условии предоставления новаторам максимально возможной свободы действий, возложения на них всей полноты ответственности за разработку, производство, маркетинг новых изделий, создание в организации инновационного климата.

Группа может оказывать сильное влияние на поведение отдельных

еечленов и наоборот в том случае, когда отдельные члены группы тормозят свою работу, чтобы выдерживались групповые нормы. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается вопросами стратегии, а руководители проектов сосредоточивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

С учетом вышесказанного проект представляется как одна из программ, входящих в комплексную программу развития предприятия, имеющая заданный алгоритм разработки (рис. 53).

186

Вопросы к практическим и семинарским занятиям

1.В чем сущность инноваций?

2.Каковы основные принципы инновационного потенциала менеджмента?

3.Приведите классификацию инноваций и инновационных про-

цессов.

4.В чем реализуется инвестиционная деятельность и инновационная политика торгового предприятия?

5.Перечислите типы фирм в зависимости от их функций при внедрении инноваций.

6.Как формируется механизм адаптации персонала к инноваци-

ям?

7.Как осуществляется участие персонала в инновационноинвестиционных процессах?

8.Что представляет собой проектное управление в торговле?

9.Назовите ключевые функции проектного менеджера.

10.Дайте характеристику проектным группам и инновационным

командам.

188

Время управления

Рис. 49. Схема потенциала управления

189

Для управления необходимы следующие виды ресурсов:

∙человеческие (персонал управления);

∙материальные (ведущую роль играет компьютерная техника);

∙информационные и финансово-экономические ресурсы.

Эти ресурсы существуют во времени и пространстве, само их существование определяется временем и пространством. Без учета этого фактора невозможно понятие потенциала управления. Каждый из видов ресурсов имеет жизненный цикл, продолжительность функционирования и возможного использования, каждый из ресурсов имеет определенный вариант размещения в пространстве. Пространство и время сами выступают в качестве ресурса управления, потому что если нет помещения, невозможно иметь компьютерную технику, разместить для работы персонал, если нет времени для обработки определенных объемов информации, сокращаются информационные ресурсы. Здесь возникает проблема экономии времени, поэтому следует экономить время, так как оно – невосполнимый ресурс управления, а не только сфера существования всех остальных ресурсов.

Использование ресурсов управления – это вовлечение их в определенном порядке в процесс управления, и здесь также могут быть приоритеты и стимулы. Это вовлечение определяется функциями управления, их составом и взаимодействием в процессе управления.

Использование ресурсов предполагает также и необходимые ограничения, которые предназначены для поддержания определенных соотношений, сохранения резервов, что является важным фактором ресурсного обеспечения управления.

Ресурсы расходуются, убывают, уменьшаются в любой деятельности человека, в том числе в процессах управления. Поэтому необходимо пополнение ресурсов. Оно определяется целью управления, структурой ресурсов, объемом или величиной и возможностями пополнения. Но использование ресурсов – это еще не эффективность управления. Эффективность возникает тогда, когда использование ресурсов дает наилучший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются соизмеримыми.

Любая деятельность человека имеет три основные характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное деятельности, и результат в виде произведенного продукта, или услуги, или комплекса действий. Но это простейшие характеристики, пользуясь которыми, очень трудно построить рациональный вариант деятельности. Можно затратить много усилий и получить незначительный результат, можно затратить мало усилий и получить ожидаемый результат, но при этом затратить столько времени, что ценность результата становится

190