Рис. 105

Действие 2-е: Оптимизация и здравый смысл.

Феофан дал Максу на решение задач месяц. Однако через два дня воодушевленный юноша уже принес решения: оптимальный план закупок и оптимальный план транспортировки закупленного сырья к заводам – потребителям.

Разумеется, опытные Боб и Феофан предоставили юноше информацию, которая они использовали для составления планов прошлого периода. Так что теперь можно было сравнить результаты «высоко научных методов» и здравого смысла профессионалов со стажем.

Боб был снисходителен и благодушен. Он все время похлопывал Макса по плечу и хвалил:

-Молодец, ты же выбрал именно тех самых поставщиков, что и мы! Правда, объем закупок у нас немного другой…, гм… и цена закупки у тебя получилась немного меньше…, но это, брат, мелочи! Разница-то… гм, ведь это чуть больше, чем твоя зарплата за год, ха-ха, шучу, конечно! Зато у нас надежность поставщиков выше. А это в нашем деле важнее, чем какие-то 0,2% себестоимости закупок.

-И потом, согласись, – добавил Боб серьезно – главное, что мы ранжировали поставщиков по степени надежности. Без этого вся твоя оптимизация была бы абсолютной ерундой.

Макс согласился.

-А после этого, план закупок определяется просто на основе здравого смысла. Хочешь, покажу как?

Боб показал. Макс стоял, словно в воду опущенный. Боб успокаивал:

-Все равно, молодец, все сделал правильно. Просто, в нашей сфере тебе негде развернуться, у нас и так все оптимизировано, опытным путем. Иди, лучше Феофану помоги. Вот у него точно есть резервы.

И Макс пошел к Феофану.

Феофану результаты Макса не понравились совсем. Сначала он вообще не понял, как можно везти на завод, у которого минимально допустимая концентрация ИК в руде 7%, сырье с процентным содержанием ИК равным 6%. Макс объяснил, что перед переработкой сырье, пришедшее от разных поставщиков, проходит стадию перемешивания. При этом концентрация ИК становится равной средневзвешенному значению. (Он узнал это, поговорив с менеджером из производственного отдела). После этого Феофан смягчился, однако мнения о полезности расчета не изменил:

-Ну что это меняет? Посмотри, в твоем варианте транспортные издержки всего на 0,1% меньше, чем у меня. Я же тебе говорил, что если поставщики заданы, то маршруты перевозок сырья на заводы определяются элементарно. Показать?

Макс расстроился окончательно, но Феофан не унимался:

-И это все, что может твоя оптимизация? Почему вы - он имел в виду и Макса и Боба - все время выбираете тех поставщиков, от которых дорого вести?

Анализ действия 2 кейса.

Неужели действительно полученные нами оптимальные планы выбора поставщиков, закупки и транспортировки руды могут быть получены без формулировки количественной модели и оптимизационных инструментов типа

Поиска решения?!

Количественная модель, пусть даже не вполне формализованная, все равно, конечно, нужна. А вот планы, близкие к оптимальным, действительно можно получить просто на основе здравого смысла и метода проб и ошибок.

Используем организацию данных на листе MS Excel, близкую к представленной на Рис. 101).

В качестве переменных решения рассматриваем только объемы поставок, а введенные формулы используем для расчета стоимости закупки (ячейка A21), общего объема поставок и объема поставок руды с высоким содержанием ИК (I19,I20). Формула для средневзвешенного индекса надежности выбранных поставщиков введена в ячейку I21.

Попробуем заполнять таблицу, руководствуясь здравым смыслом. Наши ориентиры:

-выбирать надежных поставщиков,

-при этом стараться минимизировать цену закупки,

-закупить ровно 108 млн. тонн руды,

-при это не менее 35 млн. тонн должна быть руда с %ИК>7%.

Руководствуясь этими ориентирами разумно начать закупку у самого надежного поставщика № 5. У него индекс надежности 1, и руда качественная - %ИК=7,8%. Закупим у него максимум того, что он готов продать – 20 млн.тонн.

На следующем шаге вспомним, что нам надо закупить 35 млн. тонн руды с %ИК выше 7%. Здесь у нас всего 2 альтернативы: купить у поставщика №2 или №7. У поставщика №2 хороший индекс надежности (2), но слишком высокая цена. У поставщика №7 индекс надежности ниже «критического» уровня 4, однако если добавить его поставки к поставкам высоконадежного поставщика №5, средневзвешенный индекс надежности не выйдет за критический предел. Вместе с тем, его цена на треть меньше, чем цена поставщика №2.

Итак, купим у поставщика №7 недостающие нам 15 млн. тонн с %ИК=7,1%. Тогда мы удовлетворим требованию закупки 35 млн. тонн сырья с %ИК>7%. При этом наш индекс надежности будет равен 2,71.

Далее займемся закупкой сырья с более низким содержанием ИК, а потому более дешевого. Индекс надежности поставщиков этого сырья не очень хороший

– минимум 4. Естественно, поэтому обратиться именно к поставщикам с этим индексам. Это поставщики №№ 1, 8. Более дешевый поставщик №1. Закупим у него максиму того, что он может продать – 16 млн. тонн. Далее, мы вынуждены обратиться к поставщику №8 и сделать у него также максимальную закупку – 36 млн. тонн. При этом наш средневзвешенный индекс надежности закупок будет 3,48, а суммарный объем закупок – 87 млн.тонн. Необходимо закупить еще 21 млн. тонн руды. Для этой закупки придется использовать поставщиков с индексом надежности 6 (лучше не осталось). Это поставщики №№ 1,6.10. Наиболее дешевый из них – поставщик №10. У него мы и закупим недостающие нам 21 млн. тонн руды.

Результирующий план представлен на Рис. 106. Видно, что этот план всего на 0,2% хуже (по величине целевой функции – суммарной стоимости закупок), чем план, полученный Максом с использованием формальной модели и инструмента оптимизации Поиск решения.

Рис. 106

Совершенно аналогичный результат можно получить и в отношении плана транспортировки сырья от выбранных поставщиков к заводам-потребителям. Для упрощения анализа воспользуемся тем же листом MS Excel, который мы использовали для нахождения оптимального плана перевозок с помощью Поиска решения.(Рис. 106).

Обратим внимание, что у нас есть два завода-потребителя, к которым нужно отвести сырье с повышенным содержанием ИК, и два поставщика (№№5,7). У которых такое сырье есть. Таким образом, сначала решим

транспортную задачу 2 2. Очевидно, что нужно отвести 20 млн. от поставщика №5 на завод №5, а не на завод №4, поскольку цена перевозки от поставщика №5 на завод №5 меньше, чем цена перевозки от него на завод №4. В то же время от поставщика №7 нужно 15млн. отвести на завод №4, так как эта цена ниже, чем цена перевозки от него на 5-ый завод. Таким образом, с перевозкой сырья с высоким содержанием ИК мы закончили.

Далее нужно сырье от поставщиков №№1,8,10 на заводы №№1-3. Это –

транспортная задача 3 3. начнем с завода №1. Для него минимальная цена перевозки будет от поставщика №8. Привезем от этого поставщика требуемые заводом №1 18 млн. тонн. Оставшиеся у этого поставщика 18млн. тонн отвезем на завод №3 по минимальной возможной цене. Завод №3 требовал 30 млн. тонн. Недостающие ему 12 млн. тонн привезем от поставщика №10 по наименьшей возможной для этого поставщика цене. Оставшиеся у поставщика №10 9 млн. тонн отвезем на завод №2. И, наконец, доставим 16 млн. тонн от поставщика №1 на завод №2. Результирующий план представлен на Рис. 107.

Воспроизведенная логика выглядит очень ясной и естественной. Даже если Феофан и не с первого раза определил этот план, не вызывает сомнений, что методом проб и ошибок к этому почти оптимальному результату можно прийти очень легко. Видно, что суммарные транспортные издержки лишь на 0,1% выше, чем в оптимальном решении (принимающем во внимание, что из-за перемешивания сырья с разным содержанием ИК на заводы №4, №5 можно вести сырье не только от поставщиков №5, №7).

Причина, почему оптимизационные методы не смогли улучшить планы, составленные на основе «здравого смысла», очевидно, состоит в том, что рассмотренные задачи очень просты. Собственно люди для того и ограничивают сферы своей деятельности и ответственности, разделяя единые бизнес-процессы на части, за которые отвечают различные департаменты организации, чтобы сделать процесс принятия каждодневных решений проще. Попытки улучшить подобные рутинные решения, вырабатываемые внутри того или иного подразделения, привлекая методы оптимизации, обычно не дают заметных результатов. Как сказал Боб «все, что можно уже оптимизировано опытным путем».

При этом, очевидно, что задачи, которые могут быть поставлены перед тем или иным подразделением не могут (да и не должны!) включать вопросы, за которые ответственны другие подразделения организации. Боб и его отдел закупок, выбирая надежных поставщиков для заводов компании, руководствуется минимумом информации о производстве, совершенно необходимым для осуществления его деятельности: сколько и какого минимального качества сырье нужно доставить на каждый завод. Он не может (не хочет и не должен) принимать во внимание тонкости процесса производства, которые могут уменьшить его себестоимость – это дело менеджеров производственного отдела! Отдел закупок не отвечает за доставку. Поэтому издержки транспортировки его не интересуют – это дело транспортного отдела, руководимого Феофаном!

С другой стороны, Феофан и его отдел логистики отвечает за транспортные издержки, но не может выбирать от каких поставщиков вести сырье. Ведь не этот отдел заключает с ними договора о поставках! После же того, как поставщики определены, действительно, существуют очень немного разумных вариантов перевозок, и серьезной необходимости в компьютерных методах и, правда, нет.