4. Управление разработкой и принятием решений. Управление командами

Процесс разработки представляет собой технологический про­цесс последовательного выполнения операций, взаимосвязанных между собой. При разработке ин­новационных планов происходит объединение уси­лий всех сотрудников и подразделений, что, в свою очередь, обеспечивает максимальный конечный ре­зультат. Выделяют следующие этапы процесса разработки:

1) предварительная подготовка плана - обсуждение новаторских идей;

2) возможно­сти проекта - выявление потенциальных идей про­екта;

3) принятие плана;

4) осуществление проек­та;

5) оценка результатов проекта - тщательная оценка полученных результатов и их сравнение с запланированными (если новшество удачно, то проект передается в производство);

б) внедрение проекта в производство. Главной задачей при реализации проекта является правильная оценка спроса на но­вые продукты предприятия, производимые с помо­щью новых технологий.

Решение - это выбор альтернативы. В управлении принятие решения – систематизированный процесс. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшими решение руководителем.

Процесс:

диагностика проблемы формулировка ограничений и критериев для принятия решения выявление альтернатив оценка альтернатив окончательный выбор

Принятие решения – процесс выбора необходимого варианта или альтернатив, на которые будут направлены действия, состоящий из:

• Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения – определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы:

  • Проблема - это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

  • Проблема – это возможность потенциальная.

В результате диагноз сам по себе часто становиться процедурой принятия промежуточных решений.

1 фаза диагностирования - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

2 фаза – анализ внутренней и внешней информации (относительно организации).

• Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею делать. Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен беспристрастно определять суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

Общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологиях; острая конкуренция, законы и т.д. Необходимо также определять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

• Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений, наиболее желательных.

• Оценка альтернатив. Только после составления списка своих идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

• Выбор альтернативы. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

• Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из уже имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что они делают. Бывают ситуации, когда руководитель вынужден принять решение, не консультируясь с другими.

• Обратная связь. Начинается данная фаза после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля, необходимая для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель хотел получить.

Управление командами.

Этап формирования.

Процессы: Знакомство друг с другом, с целями и задачами.

Рефлексии членов команды: Что представляют собой руководитель и члены орг.? Как я смотрюсь на фоне этих людей? Как относятся к лидеру? Как относятся к руководителю? В какой мере я могу посвятить себя этой команде? Чем мы будем заниматься? Что я получу?

Стратегии поведения взаимодействия: Проявление активности, поверхность суждений, молчание, зависимость, актуализация сознания.

Проблемы управления: поверхностное представление, проблема распределения функций.

Рекомендации руководителю: презентация идей, развитие внутренних коммуникаций / проведение тренингов, праздники, торжественные акты, обсуждение предстоящей работы, установление внеш. связей, обеспечение внутреннего статуса команды.

Этап первого кризиса.

Процессы: дисфункция больше, чем на первом этапе, разочарования.

Рефлексии членов команды: Как мне сообщить негативную инф.? Кто поддержит мою точку зрения? Кто ко мне настроен негативно? Нужен ли нам определенный член команды? Как выиграть? Как бы не проиграть? Как можно решить конфликт? Стоит ли оставаться в команде?

Стратегии поведения взаимодействия:

поляризация - противопоставление своей точки зрения другим, неполное осознание : своей т.з. и чужой. Оппозиция - осознание/ оформление / представление своей точки зрения. Формирование коалиций. Решение проблем.

Проблемы управления: форм, командных норм, признание личного \ проф. потенциала каждого члена команды, запуск основных процессов.

Рекомендации руководителю: обсуждение возникших конф. ситуаций. Отвечать на все возникающие вопросы. Демонстрация приемлемого поведения. Признание индив. различий самим рук-лем.

Основной \ нормативный этап.

Процессы: Длится больше всего по времени. Процесс функционирования. Активно идет форм, командных норм. Возникает стабильность действий команды. Кризисы не значительны.

Рефлексии членов команды: Как лучше выполнить поставленную задачу? Где и какие ресурсы найти? Кто мне окажет помощь в команде? Эф-но ли я взаимодействую с др. членами команды? Не нарушаю ли я командных норм? Как моя работа выглядит по отн. к другим членам команды? Стоит ли так напрягаться?

Стратегии поведения взаимодействия: поддержка, обучение, партнерство.

Проблемы управления: снижение творчества, появление формализма, утрата интереса к целям.

Рекомендации рук-лю: поощрять твор. инициативы, проблематизация дея-ти, промежуточные оценки дея-ти, с отметкой вклада члена команды, приверженность командным нормам.

Итоговый этап.

Процессы: Оформление результатов, подготовка к завершению. Люди чувствуют окончание. Дифференциация на 2 группы людей - на результат и на быстрое завершение дея-ти.

Рефлексии членов команды: Имеет ли значение результаты нашей дея-ти? Как повысить качество результата? Оценят ли мой личный вклад? Что мне даст оформление данного результата?

Стратегии поведения взаимодействия: мобилизация / уход в работу, ориентация на высокое качество, снижение темпов работы, минимизация объема работы, качественные хар-ки, отказ от дея-ти.

Проблемы управления: признание достижений внутри команды, обеспечение качества, признание результатов во вне.

Рекомендации рук-лю: разработка плана и контроль над ним, орг. экспертной оценки, оценка личного вклада, но в контексте командной синергии.