Глава 10.Мотивация в работе менеджеров

10.1.Понятие мотивации, ее роль в работе менеджера

10.2.Формы мотивации

10.3.Модели мотивации

10.4. Некоторые методы мотивации в менеджменте

10.1. Понятие мотивации, ее роль в работе менеджера

Для того чтобы добиться успеха в работе со своими подчиненными, менеджер-руководитель должен в достаточной степени владеть знаниями о процессе мотивации и шагах, необходимых для стимулирования работников на хорошее выполнение поставленных перед ними задач.

Мотивация во всех специальных работах понимается как субъективное отношение к своему поступку, сознательно поставленная цель, направляющая и объясняющая поведение, побуждающая человека к действию. Мотив считают психологической категорией, а мотивацию - психическим процессом. Вместе с тем, только социальная концепция мотивации может показать действительные источники и движущие силы действий и поведения людей.

Анализируя бихевиористский, процессный, ситуационный и деятельностный подходы к мотивации, приходится сталкиваться с одними и теми же вопросами: каковы место и роль мотивов в структуре личности? каковы источники и механизмы запуска и функционирования мотивов? Не случайно многие поколения мыслителей обращаются к потребностям как основе мотивов. Действительно, в основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности, убеждения, идеалы личности. Но это не отвечает на поставленные вопросы. Источники мотивов и поведения личности нужно искать в противоречиях между потребностями и их удовлетворением. Толчком для осознания и превращения потребностей в интересы является актуализация их под влиянием социальных установок. Социальные установки еще не мотивы. Они либо бессознательны, либо малоосознанны. После их осознания и постановки цели они рождают мотив как механизм запуска движущих сил. Движущей силой действий и поведения личности становится интерес, который проявляется либо в нормативной форме, либо в идеологии. Поскольку мотив есть превращение внешнего побудительного фактора (стимула, установки) во внутреннее состояние, он превращается в часть сознания работника, представляет собой отношение действий и цели. Создание условий, в которых поручение, задание становится стимулом, относится, пожалуй, к наиболее важным проблемам теории менеджмента. Существуют два подхода к этому вопросу.

Первый ставит своей целью создание теории целесообразного поведения личности в рабочем коллективе. При этом речь идет об установлении универсальных принципов, исходя из которых можно было бы в любых условиях мотивационно воздействовать на каждую рабочую группу. Но решение проблемы таким путем при нынешнем состоянии наук о человеческом поведении пока невыполнимо, остается перспективной задачей.

Второй подход заключается в обобщении разрозненного опыта руководителей, а также различных фактов, содержащихся во фрагментарных исследованиях ученых. Но в обобщении, с учетом необходимости уже сейчас предоставить практикам информацию и рекомендации, которые после переосмысления и адаптации к конкретным условиям могут оказаться полезными. Человек, делая усилия, направленные на удовлетворение своих потребностей, редко ищет оптимальные решения, обычно довольствуясь решениями, дающими известное удовлетворение. Ясный, простой, наглядный стимул может быть гораздо более мотивирующим, нежели сложный, менее понятный, хотя и многообещающий. Это говорит о том, что применять простые и доступные методы предпочтительнее, чем создавать неоперативные, сложные теории мотивации.

Роль мотивации в деятельности организаций и труде менеджеров приобретает все большее значение по многим причинам, и прежде всего по той, что во всех видах деятельности чрезвычайно быстро возрастает элемент умственных усилий. Именно этот тип усилий в большей степени поддается мотивационному воздействию. Чем больше в труде умственных элементов, тем большее значение имеет мотивация.

10.2. Формы мотивации

В зависимости от ориентации на действие или на цель мотивы делятся на эмоциональные и рациональные. Эмоциональный мотив разрешается в процессе труда, рациональный - преследует определенную цель. Реализация эмоционального мотива часто связана с состоянием «радости труда» - возбуждением от увлекательной работы. Радость труда может возникнуть в результате высокой содержательности труда или в результате эмоционального подъема, вызванного применением коллективных (групповых, артельных) усилий. Очень близко к этому понятие трудового энтузиазма, в основе которого чаще всего находятся общественные цели и интересы. Но здесь, как и в большинстве других случаев, эмоциональный мотив должен быть подкреплен и слиться с рациональным мотивом. Рациональный мотив представляет собой осознание определенной цели, причем в качестве такой цели может выступать творческий характер труда, доставляющий эмоциональное наслаждение. Сложность человеческой деятельности и отношения к ней отражается также и в мотивах, соединяя тесно рациональную и эмоциональную их составляющие.

Мотивация в труде обнаруживает, себя в двух основных формах: как стремление человека реализовать свои интересы и способности (мотивы призвания) и как интеркализация внешних факторов (успех, достижение, заработок, карьера и т.п.). Различие между ними в чистом виде встречается редко. Чаще личность стремится совместить с общественным признанием (материальные или духовные вознаграждения) осуществление личных целей, интересов, способностей. Однако менеджеру различать эти формы необходимо не только в аналитическом аспекте, но и с точки зрения дифференцированного регулирующего воздействия на условия привлечения коллег и подчиненных к труду.

Мотивы призвания обычно отличаются наибольшей устойчивостью по отношению к определенным занятиям и видам труда. Работник, получивший необходимые сведения в области трудовой и профессиональной ориентации, формирует свое отношение к трудовой деятельности в категориях личного интереса. Возникает противоречивая ситуация, когда в условиях растущего многообразия видов труда требование специализации превращается в необходимость концентрации индивидуальных усилий и способностей в сравнительно узкой сфере деятельности. Это противоречие может оказать деформирующее влияние на мотивы призвания, и тогда роль менеджера-руководителя - помочь подчиненному найти «свою» нишу в различных, порой несходных направлениях. Мотивы призвания накладываются на известные реально существующие сферы труда, поскольку личность связывает свою судьбу с объективными условиями жизни. В числе этих сфер находится и сфера производства с присущими ей особенностями занятий. В связи с мотивами призвания находятся два аспекта менеджмента: совокупность требований личности к работе и мотивационная динамика.

Совокупность требований, которые личность предъявляет к содержанию и условиям своей деятельности, непосредственно воздействует на трудовые мотивы. Эти требования могут быть обоснованные и необоснованные. Например, наши исследования ценностных ориентации учащихся колледжей и выпускников средних школ показали, что более 15% из них (и их родителей) хотели бы видеть себя в будущем писателями, художниками, композиторами, космонавтами, руководителями крупных фирм, артистами. Понятно, что реализовать эти планы удастся немногим. Уровень притязаний, который формируется в этих случаях, не соответствует объективным возможностям. В актуальном процессе труда уровень притязаний приобретает форму требований, которые работник предъявляет к своей работе и ее условиям, в том числе к таким факторам, как содержание труда, зарплата, престиж, независимость, морально-психологический климат, возможность карьеры и т.д. Определенная связь между уровнем притязаний и достижениями работников существует, и менеджеру очень важно эту связь заметить и развивать. Исследователи часто отмечают возрастающую сложность и динамизм мотивов трудового поведения, рассматривая это как выражение общей динамической природы человеческой мотивации. Понятие мотивационной динамики включает не только направленность и стремительность действия, но и непрерывное изменение идей, побуждений, реакций от внешних условий и внутренних состояний индивида. Поэтому исследователи указывают на зависимость конкретного мотива от многочисленных обстоятельств - условий труда, пола, возраста, образования, семейного положения и др.

Чтобы не запутаться среди большого числа обстоятельств и не прийти к абсолютизации индивидуального содержания каждого мотива, менеджер должен владеть систематизирующими вариантами. Одним из таких вариантов является идея «устойчивого мотивационного ядра». Суть этой идеи состоит в следующем: существует (по мнению социологов) более или менее постоянная совокупность явлений, определяющих степень привлекательности работы по профессии. Параметры привлекательности расположены по шкале, состоящей из следующих элементов: возможности творчества и профессионального роста, общественный престиж, заработок. Для условий конкретного региона, даже страны, они приобретают характер константных индикаторов трудовой мотивации. Сами по себе явления, включенные в устойчивое мотивационное ядро, представляют собой не мотивы, а стимулы труда, и мотивационное содержание они приобретают в процессе переработки в сознании работника. Общественный престиж и другие элементы суть объективные характеристики данной работы, которые могут иметь разную степень привлекательности для различных индивидов. Устойчивость мотивации связана не только с распространенностью указанных явлений, но и с постоянством трудового призвания.

Рассматривая себя как работника, личность вырабатывает определенные критерии согласия с этой ролью на основе сопоставления роли с объективными условиями деятельности, т.е. с. известными личности профессиями и видами труда. Такое сопоставление осуществляется путем взаимного наложения объективных признаков труда и личных интересов. Здесь, как общее правило, вступает в силу устойчивое мотивационное ядро, содержанием которого является единство признаков труда (характеристик личных интересов), при этом не имеет значения, какой из элементов ядра окажется для личности наиболее важным; существенно то, что именно эти элементы определяют основное содержание трудовой мотивации.

Постоянно действующие мотивы труда непосредственно влияют на многие социально-психологические характеристики трудовой группы (коллектива), в первую очередь на сплоченность, морально-психологический климат, соотношение в группе индивидуалистов, коллективистов, изолированных.

Позитивная или негативная мотивация и соответствующие показатели отношения к труду приобретают практически актуальный смысл как результат деятельности в итоге той или иной оценки содержания и условий труда. До такой оценки мотивация остается предварительной, формируясь на общей основе потребностей и интересов личностей. В процессе практической реализации в труде отдельные потребности оказываются удовлетворенными или неудовлетворенными. Источники поведения либо запускаются успешно и превращают мотив в новое явление - удовлетворенность трудом, либо механизм запуска и функционирования движущих сил не срабатывает.

Существуют две основные интерпретации удовлетворенности трудом. В узком смысле она рассматривается как состояние личности, переживающей определенные эмоции от достигнутых результатов (в данном случае оценивается внутренняя реакция на трудовую ситуацию). В более широком смысле удовлетворенность трудом - это способ включения личности в различные системы общественных связей (например, в систему общественного разделения труда). Обе интерпретации заслуживают внимания, поскольку в них отражаются реальные процессы, связанные с отношением работника к труду.

10.3. Модели мотивации

В противовес нашим отечественным типам и видам мотивации, построенным на системной основе, на Западе, и в первую очередь в США, модели мотивации чаще всего построены исходя из подходов к менеджменту, рассматриваемых ранее.

В книге «Основы менеджмента» все модели мотивации делятся на содержательные и процессуальные. К содержательным относят те, которые основываются на идентификации мотивов с потребностями, заставляющими действовать людей в определенном направлении (модели Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга). Процессуальные модели считаются более современными. Они основываются на поведении людей в зависимости от их восприятия и познания (модели ожидания, модель справедливости и модель мотивации Пертера-Лоулера).

Нет необходимости подробно останавливаться на этих моделях. Рассмотрим лишь отдельные особенности каждой из них. Но для лучшего понимания вначале выскажем некоторые соображения методологического характера. Они не имеют общих оснований, по ряду вопросов расходятся, эклектичны; построение моделей носит явно эволюционный, а не революционный характер; модели могут использоваться в конкретных ситуациях, в определенных областях управления; основополагающие понятия в них - потребности и вознаграждения - рассматриваются лишь в психологическом плане. Социальный аспект в них практически отсутствует, что сводит весь процесс мотивации к процессу побуждения.

Приведем несколько примеров моделей мотивации из отечественных и зарубежных источников, переведенных на русский язык: Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жвзни. - М.: СП Интерэкспорт, 15*92. - С. 75-90; Шамхалов Ф. Американский менеджмент: теория и практика. - М.: Наука, 1993. - С. 149-155; Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - С. 362-384.

Модель Пола Лоуренса и Джея Лорша (известная как закон результата) состоит в том, что работник, единожды удовлетворив свою потребность в содержательной работе, будет стремиться в будущем искать подобные работы, аналогичные задачи.

Модель А.Маслоу (бихевиористская, в дальнейшем детально разработанная психологом из Гарвардского университета Мурреем): потребности, построенные по схеме иерархической пирамиды, требуют удовлетворения начиная с нижних уровней, поднимаясь к верхним, и этим определяют поведение человека, как мотивы.

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть установлена потребность более низкого уровня. (Поскольку потребности самых высоких уровней никогда не могут быть полностью удовлетворены, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Иерархические уровни потребностей не являются

дискретными ступенями. Экономическая мотивация пригодна до тех пор, пока поведение людей определяется потребностями низшего уровня.

Модель мотивации Мак Клелленда также основывается на потребностях, но с акцентом на потребности высших уровней (власть, успех и причастность). Людей с ярко выраженными потребностями власти, успеха, причастности необходимо мотивировать постановкой перед ними задач, связанных с проявлением влияния, воздействия, лидерских качеств либо с умеренной степенью риска или возможностью неудачи при делегировании полномочий, поощрении инициативы, либо по поддержанию или налаживанию дружеских отношении, отношений наставничества.

Модель Ф.Герцберга основывается на потребностях, разработана в последнем десятилетии. Суть ее в том, что уровни удовлетворенности и неудовлетворенности, воспринимаемые работниками от выполнения своей работы, представляют собой разные величины, определяемые разными вещами. Комплекс факторов, определяющих уровень удовлетворенности трудом (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста), Ф.Герцберг назвал мотиваторами; комплекс, включающий политику фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, названы гигиеническими факторами, определяющими уровень неудовлетворенности. Если первые связаны непосредственно с самой работой, то вторые - с окружающей работу средой. Исследования Ф.Герцберга показывают, что производительность труда работников тесно связана с ситуациями, характеризуемыми благоприятными гигиеническими и мотивационными факторами.

Модель Б.Скнннера выражается формулой: если менеджер стремится модифицировать поведение своих подчиненных, то он должен убедить последних в том, что соответствующее их поведение повлечет за собой определенные последствия в виде награждения или наказания. В этой модели важное значение имеет действенная система обратной связи, нацеленная на постоянное информирование работников относительно тесной взаимосвязи между поведением и ассоциируемыми с ним последствиями.

Главными компонентами всех этих «потребностных» моделей являются потребности и цели, мотивация с появления у отдельного индивида чувства потребности. Эта потребность затем трансформируется в поведение, направленное на содержание реализации цели. Цель такого поведения состоит в удовлетворении появившейся потребности. Целевое поведение продолжается до тех пор, пока лежащая в его основе потребность существенно не уменьшается.

Модель мотивации ожиданий В.Врума основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Под интенсивностью мотивации подразумевается степень желания человека реализовать поведение. В зависимости от усиления или ослабления этого желания колеблется и интенсивность мотивации. Интенсивность мотивации определяется тем, как человек оценивает результат реализации поведения и какова степень его уверенности в том, что поведение приведет к желаемому результату. По мере увеличения обоих этих факторов интенсивность мотивации, или желание индивида реализовать поведение, увеличивается.

Модель мотивации Портера - Лоулера представляет более полную характеристику процесса мотивации по сравнению с моделями Скиннера и В.Врума. Она строится на предположении, что потребности вызывают поведение и усилия, потраченные на достижение искомой цели, определяются тем, что человек оценивает вознаграждения, которые он ожидает получить от реализации своих усилий. В дополнение к этому авторы модели приводят еще три характеристики процесса мотивации:

- ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними (вытекающими из самого процесса выполнения задачи), так и внешними вознаграждениями (носят внешний по отношению к задаче характер);

- степень эффективности выполнения работником поставленной перед ним задачи зависит главным образом от того, что, по мнению этого работника, нужно делать для выполнения данной задачи, и его способности реализовать ее;

- чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности, вытекающей из вознаграждения.

10.4. Некоторые методы мотивации в менеджменте

Менеджеры могут использовать разные способы стимулирования своих подчиненных и коллег. В целом эти способы и методы включают общие установки действий менеджеров, направленные на обеспечение условий удовлетворения подчиненными потребностей через реализацию поведения, соответствующего целям организации. Способы и методы разрабатывались и западными, и отечественными учеными. Наиболее распространенными на Западе являются: коммуникации менеджера, теория Д. Макгрегора «X-Y», системы КИТА и Каротте Герцберга, эффект сеппуку, эффект Пигмалиона, системы менеджмента Ликерта.

Самый распространенный способ состоит в том, чтобы установить связи с воддаишыми и коллегами. В результате общения с менеджерами работники могут удовлетворить такие базовые человеческие потребности, как признание, чувство сопринадлежности, безопасности. И напротив, осуждение, наказание могут привести к фрустрации (от лат. - напрасно) - чувству тщетности, бесполезности; препятствию к достижению цели и, как следствие, к стрессу, направляющему энергию либо на агрессию, либо внутрь (самобичевание, нервные срывы и т.п.). либо канализирующему ее (скажем, для поиска иного пути к той же цели, для желания разобраться, выполнять какую-то физическую или умственную деятельности, разряжаясь от стресса).

Теория «X-Y» за несколько десятков лет не потеряла актуальности. Все большее число людей (руководители, командиры, учителя, воспитатели) начинают осознавать, что они могут оказывать влияние на мотивацию окружающих. Макгрегор разработал сначала модель мотивации в сфере предпринимательства, но ее основные принципы пригодны и к другим группам людей.

1.Надо заставлять сотрудников работать и постоянно их контролировать.

2.Если все не делаешь сам, то...

3.Люди не хотят ни брать на себя ответственность, ни активно во что-то вмешиваться.

4.Творческое мышление является большой редкостью и средний работник им не обладает.

5. Большинство людей все равно хотят, чтобы им дали ясно сформулированные цели, чтобы не думать самим. Исходя из этого, отдавать распоряжения и контролировать.

1.Работа – это такое же естественое занятие, как игра или спорт.

2. Существует радость от работы и ее надо сохранить.

3.Люди охотно берут на себя ответственность и активно действуют, если им это предложить и стимулировать их.

4.Большинство сотрудников обладает гораздо большей творческой отдачей, чем думается. Творческое мышление может проявиться только при определенном обращении с человеком.

5.Большинство сотрудников охотно и с радостью участвуют в мозговых атаках, если им дать для этого шанс.

Тех менеджеров, которые исповедуют теорию «X», автор называет плохими, а тех кто «Y» - хорошими. Однако, как считает другой американский исследователь У.Реддин, производительность можно повысить с помощью той и другой теории в зависимости от конкретной ситуации, в которой менеджеру приходится действовать. Кстати, чем более «Х»-образно отношение, тем сильнее выражен эффект Сеппуку.

КИТА и Каротте Герцберга. Отрицательная мотивация КИТА (от нач. слов англ. выражения «kick in the ass», равносильно русскому «пинок в зад») означает все методы нажима и принуждения, которые обычно используются. Положительная мотивация Каротте (нем. Korotte - морковь - имеется ввиду старая притча о том. что осел будет двигаться вперед, если перед носом у него держать морковь) использует приманку, которая побудит двигаться к цели.

Методы КИТА - Каротте больше известны как методы кнута и пряника.

Эффект сеппуку (ритуальное самоубийство, которое совершал самурай, чтобы избавиться от позора - мужчины прибегали к харакири, женщины перерезали артерию на шее) - проявляется всякий раз, когда в нас что-то исчезает (радость, труда; готовность помочь, доставить удовольствие другому; желание что-то сделать для других и т.п.). Наибольших успехов добиваются те менеджеры, которые не боятся критики, сами себе мотивируют, хотят получить признание окружающих и добиться этого трудом, ориентированы на действие, а не на защиту

Эффект Пигмалиона. Эффект состоит в том, что менеджер сортирует людей и постепенно старается сделать их по своему образу и подобию. При этом небольшое число «жертв» увольняется, так что по прошествии известного времени подчиненные становятся такими, как их шефы. Розенталь сначала доказал его на примере учителей, но сегодня доказано, что он существует и у менеджеров разного уровня.

Система менеджмента РЛикерта. Проанализировав несколько типов организаций, Р.Ликерт выделил четыре системы менеджмента, в основу которых положены доверие или уверенность в отношении своих подчиненных:

- менеджер не доверяет или не уверен в своих подчиненных;

- низкое доверие или уверенность менеджера;

- значительное, но не полное доверие менеджера к подчиненным, которые чувствуют себя довольно свободными, могут обсудить с руководителями вопросы, касающиеся их работы, и мотивируются вознаграждениями, налагаемыми время от времени наказаниями и участием в принятии решений;

- полное доверие менеджера к подчиненным, которые чувствуют себя совершенно свободными обсуждать вопросы работы со своими руководителями. Они мотивируются экономическими вознаграждениями, основанными на системе компенсаций, разработанной при участии подчиненных в формировании целей.

Как считает Р.Ликерт, и сама организация становится более производительной, и потребности работников удовлетворяются все более полно по мере продвижения от первой к последней системе.

Без сомнения, рассмотренные способы и методы мотивации работников правомерны, приемлемы, действенны, однобоки, все вместе эклектичны, но решают многие проблемы мотивационных задач менеджеров.

Отечественные разработки способов и методов мотивации не имеют экзотических названий, более системны, методологически обеспечены, теоретически обоснованы. Охватывают более широкий спектр потребностей, интересов и социальных установок; моральные стимулы значительно богаче и действеннее; привлекаются для этого другие социальные институты - семья, образование, «соседство», наставничество и т.д.

Мотивационное влияние информации на поведение работников. Многочисленными исследованиями подтверждены тенденции мотивационного влияния информирования исполнителя о результатах его труда. Это повышает личную производительность в степени, зависящей от полноты и ясности информации, облегчает процесс обучения и приносит пользу и менеджеру и подчиненному; весьма тесно связано с проблематикой показателей (необходимы точно установленные показатели труда): способствует сохранению хороших отношений между менеджером и подчиненными и оздоровлению морально-психологического климата в группе.

Однако необходимо учитывать и многие недостатки метода:

- статистика не всегда дает верные результаты, поскольку не вникает в глубину и сложность трудовых процессов;

- не все аспекты цели можно выразить в цифрах (ускорение труда может привести к нарушению временных и пространственных параметров технологии);

- может привести к нежелательному соперничеству, когда по техпроцессу необходимо тесное сотрудничество, взаимопомощь, наставничество;

- достижение количества может ухудшить качество;

- не все работники в одинаковой степени поддаются соперничеству (инженеров, врачей, и т.п. больше привлекает творческая, научная сторона деятельности):

- факторы соревнования могут толкнуть отдельных людей на подлог, злоупотребления, подлость;

- в информации нужно учитывать все стороны труда (цену сырья, бережливость, потери, затраты и т.п.). Перечисленные недостатки метода не перечеркивают его ценности, речь идет об умелом его применении.

Мотивация в области обмена опытом и знаниями. Менеджер должен уметь использовать знания и опыт работников, а также поступать так, чтобы вызвать у работников желание поделиться этим опытом или не препятствовать их стремлению к этому.

Методы мотивации общего характера. Рассмотрим такие мотивы, которые если и не усиливают взаимно друг друга, то, во всяком случае, хотя бы нейтральны один в отношении другого:

- прием на работу оставляет мотивационный след (благоприятный или нет) в зависимости от первого ознакомления с местом работы, от первых месяцев пребывания на новой работе. Для этого на ряде предприятий страны до 1990 г. действовали специально отработанные процедуры приема на работу;

- мобильность кадров во многом связана с тем, имеются ли у работников шансы на продвижение по службе (карьера, рост зарплаты, повышение квалификации и т.п.);

- справедливое распределение фонда зарплаты и льгот, возможных в организации. При этом должна быть полная информация о льготах и их распределении;

- осознание общественной полезности и важности выполняемой работы: прежде всего - это информация о ней;

- элемент профессиональной гордости за передовой коллектив, личные и групповые достижения, успехи и традиции организации;

- потребность в уверенности в собственном положении (знакомство с планами организации, доверие руководителя и работников и т.п.);

- отношение к больным и заслуженным сотрудникам (уверенность, что организация не забудет, не оставит при старости, в случае потери здоровья и т.п.).

Методы мотивации, непосредственно связанные с выполняемой работой. Научная литература по мотивации и собственные исследования автора показывают, что на практике используется для мотивации выполняемых работ ограниченное число методов. Только редкие менеджеры используют весь широкий их арсенал.

Самореализация. В соответствии с постулатом самореализации менеджерам нужно действовать при распределении заданий, организации удовлетворения потребностей в индивидуальном труде, в творчестве и т.д.

Рациональность - т.е. соотнесение выполняемых работ и установок, обладающих разной мотивационной силой (указание и соблюдение техпроцесса, достижение количества или качества и т.п.).

Участие в принятии решения.

Неписаная договоренность между менеджерами и подчиненными. Суть метода сводится к следующему: в определенных условиях можно отказаться от требования безусловного соблюдения дисциплины труда без всякого ущерба для организации, а если ущерб и бывает, то он ничтожен, иногда даже приносит пользу. Примеров, подтверждающих реальность и действенность этого метода, множество (изменение режима работы, перенос времени отпуска, сверхурочная работа и т.п.).

Премия в виде свободного времени. Производственная интеграция, которой сейчас многие теоретики и практики менеджмента придают большое значение, способствует созданию условий, при которых интересы организации отвечают индивидуальным интересам сотрудников. К примеру, досрочное и качественное выполнение работы может быть стимулировано сокращением рабочего дня исполнителей.

Борьба с монотонностью (достигается переменой труда, сменой ритма, расслабляющими упражнениями, регулированием перерывов и т.д.). Вопрос этот широко рассматривался в литературе по социологии и психофизиологии труда.

Положительное отношение к менеджеру как источник мотивации (отношение как к личности, к этической позиции менеджера, общественно-политической роли и позиции, к деловым качествам и т.д.).

Мотивационные аспекты некоторых элементов кадровой политики. Мотивирование кадровой политики в организациях необходимо для улучшения управления, создания прогнозируемой кадровой обстановки, повышения социальной мобильности персонала. Все элементы кадровой политики требуют мотивации в разной степени.

Формирование рабочих коллективов. По мнению социологов и практиков-менеджеров, члены формальных организационных подразделений работают гораздо более гармонично, если эти подразделения объединены и неформальными связями, т.е. составляют коллективы (легче достигается координация действий, существует взаимопомощь, взаимовыручка, дружеские отношения, демократическое управление и самоуправление и др.).

Назначение руководителей. Здесь нет единых рекомендаций, но способов много, в частности:

- если рабочая группа является коллективом, то лучшим руководителем может стать лидер неформальный;

- если в группе связи отношения сложные, то в ней необходимо с помощью социометрии выявить неформальные деления, их лидеров, качества руководителя, которые удовлетворили бы всех членов группы и т.д.;

- если в группе сложные, натянутые отношения, на грани конфликта, то, может быть, лучше пригласить (назначить) руководителя со стороны.

Три варианта, рассмотренные нами, - только фрагменты в широком спектре вопросов о подборе кандидатов на руководящие должности.

Решение проблемы «незаменимый человек». Менеджеру-руководителю нужно быть аккуратным, не поддаваться искушению передоверять одному из подчиненных все вопросы. Эта доминирующая личность может почувствовать себя незаменимой и предъявлять претензии; у нее может наступить переутомление, нервное истощение; в группе может создаться нездоровая атмосфера; затруднится соблюдение равновесия при распределении заданий, поручений, средств, ответственности, премий и других льгот среди членов группы; может быть заглушена инициатива остальных членов группы со всеми последствиями. Хорошо, если этой доминантой окажется способный, порядочный и трудолюбивый человек. Это даст большой эффект. А если карьерист? Будет сложно исправить ситуацию. Потребуется «хирургическое » вмешательство.

Решение проблемы «слабый работник». Эта проблема имеет несколько аспектов: как выявить, как лучше использовать, как от него удобнее освободиться. В подобной ситуации можно предложить следующие варианты действий:

- изменить сферу его обязанностей;

- подвергнуть воздействию сильной и консолидированной неформальной группы;

- перевести в другое сильно консолидированное формальное подразделение;

- заменить ему напарника;

- закрепить наставника-воспитателя;

- если этот работник не только слаб характером, но и причиняет много затруднений работе группы, его следует уволить. Но при этом нужно проявить чуткость, поскольку работник, «слабый» в одном месте, может проявить себя в другом. Необходимо ему помочь найти себя, применять свои способности.