Глава 7. Организационная сфера менеджмента

7.1. Понятие организационной сферы менеджмента

7.2. Организация производства

7.3. Организация труда менеджера

7.4. Организация использования трудовых ресурсов

7.1.Понятие организационной сферы менеджмента

В настоящее время многие аксиомы и постулаты классической школы менеджмента должны быть забыты. Это касается в первую очередь организационной сферы. Сегодня организационную сферу менеджмента представляют как единое целое специфической среды, механизма, структуры стереотипов установок и системы показателей оценки результатов деятельности предприятия.

Как специфическая среда организация является условием и фактором деятельности менеджера и состоит из объективной и субъективных сторон. Объективная сторона - есть установление и совершенствование технологического воздействия коллективного человека на предметы труда в целях создания продуктов труда и духовных благ.

При этом мы исходим из того факта, что если объективные (технико-организационные и экономические) факторы, будучи общими для всех предприятий, могут значительно различаться в их эмпирическом выражении (разные отрасли промышленности нуждаются в специалистах с особой подготовкой), то организационные формы различаются менее значительно. То есть общность объективной стороны организации предприятий объясняется тем, что там работают люди и что они являются работниками. Субъективная сторона - целенаправленное создание людьми такого сочетания личных и вещественных элементов деятельности, которое было бы наивыгоднейшим в смысле плодотворности, экономичности и безопасности общественного труда. В данном случае имеется в виду приведение в действие всех выработанных стратегий решений обеспечением их выполнения всем необходимым. Основное содержание субъективной стороны организационной сферы состоит в подборе соответствующих работников, их расстановке и разделении труда между ними; обучении и инструктаже; в обеспечении требующимися для выполнения работ орудиями производства и материалами; установлении и выполнении эффективной системы стимулов; налаживании трудовой дисциплины и др.

Таким образом, организационная сфера менеджмента выступает как определенный порядок, как форма и метод существования и функционирования деятельности предприятия. Порядок, форма и методы определены задачами, целями организаций и обстановкой в ней для людей, а следовательно, вызваны причинностью и необходимостью. Организация пронизывает собой деятельность предприятия и его структуру как управление и исполнение. Исходя из рассуждений об организационной сфере как специфической социальной среде организацию можно определить как взаиморасположение и взаимосвязь элементов некоторого комплекса (предметная или структурная часть организации), их Действия и взаимодействия (функциональная часть), обусловленные единством целей или выполняемых им функций и опреде -ленными обстоятельствами места и времени.4 Данное определение организации (принятое исходя из двух первых значений сноски является исходным в общей теории организации - специальной научной дисциплины.

Организационная сфера менеджмента как механизм рассматривается состоящим из многих частей агрегатом, при помощи которого надлежит выполнить определенные задачи, направленные на достижение максимальной эффективности. В этом агрегате доминируют установленные порядки: наставления по руководству, органиграммы, обязанности должностных лиц, советы и служебные наставления, уставы и кодексы и т.д. Правда, граница между правилами и регламентацией проходит часто плавно, так как те, для чьей работы составляются правила, не всегда идентичны тем, кто составляет правила.

Организация как механизм получает движение «извне» и «сверху», которые часто объединены между собой. И если окружение предприятия стабильно, организация приобретает устойчивую культуру связей и отношений внутри предприятия. В нестабильном окружении на передний план выдвигаются более четкие и всеобъемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, формируются способные к развитию, готовые к обучению и преобразованиям кадры.

Организационная сфера менеджмента как механизма представляется нам в виде своеобразного сочетания, органического единства четырех элементов: собственно организационной регламентации процессов общественного труда; их материально-технического обеспечения; административного руководства исполнителями; обучения и воспитания в определенных традициях, определенной культуре предприятия.

При рассмотрении мира менеджмента мы выделяли среди основных функций, выполняемых менеджером, организаторскую. Некоторые специалисты по менеджменту считают эту функцию настолько важной, что высказываются за создание на предприятиях специальной службы организации (в СССР на многих предприятиях до 1985 г. были такие службы). Чем сложнее и крупнее предприятие, чем больше объемы и номенклатура продукции, тем потребность в специальных службах или работниках возрастает. Сегодня существует несколько принципов создания организационных механизмов:

по видам продукции: такая организация позволяет менеджерам группи­

ровать ресурсы, необходимые для каждого отдельно взятого продукта;

по территориальному признаку. Организационная служба организует свои подразделения по месту выполнения работ или по месту расположения рынка, на который данная фирма ориентируется. Трудности физи-

ческого расстояния между производством и рынком можно свести к минимуму «создавая» организаторов на месте, на территории;

на учете потребительского спроса. Организация помогает доступу

потребителей к продукции. Чаще это применяется при появлении или вы­

явлении крупных категорий потребителей;

базирующаяся на производственном процессе. Организация подраз-

деляется на отделы в соответствии с основньши узлами производственного

процесса. Этот принцип может быть реализован самым современным спо­

собом - формированием гибких подвижных комплексных организационно-

стратегических служб на предприятии.

Организаторские работы и функции менеджера на предприятии делятся на формальные и неформальные. Формальные - между организационными ресурсами и определены управляющей системой. Они представлены прежде всего схемой предприятия. Неформальные - характеризуются как комплексы неформальных связей между работниками предприятия в процессе совместной деятельности. Они устанавливаются естественным путем и моделируются на основе индивидуальных норм, ценностей, установок и стереотипов.

Модели формируются в виде традиций, культуры предприятий, неформальных правил и моральных кодексов и т.п. Социальные установки на предприятии обусловливают отношения по вертикали и по горизонтали, связи с социальным окружением, отношение к технологии и оборудованию, отношение к потребителям, субординацию и т.п. Организация производства и труда с помощью социальных установок носит характер необязательный, демократичный, опосредованный, при этом охватывает весь состав работников предприятия. Установки могут быть идеологическими, в виде лозунгов и призывов, угроз, обещаний и другие. Их главная роль состоит в том, что они актуализируют потребности индивидов, групп людей, помогают осознать их и выбрать путь разрешения противоречий между развитием потребностей и их удовлетворением. То есть установки, малоосознанные сами по себе, запускают интересы людей и групп к предприятию, его продукции, участию в общем деле и т.п. В свою очередь интересы движут поведением, действиями работников. Запустить, поддержать формальную организацию дела. И порой бывает, что без неформального обеспечения невозможно или очень сложно запустить и поддержать на высоком уровне формальную организацию дела.

Поскольку организационная сфера мира менеджмента охватывает все этапы и процессы производства, начиная с запуска и кончая взаимодействием с потребителями и коррекцией принятых менеджером решений, она должна иметь систему показателей оценки хозяйственной деятельности, стимулирования труда, организационных структур управления и т.п.

На различных предприятиях применяются многочисленные показатели. Чаще всего они отражают экономическую сферу деятельности предприя- тия, реже технико-технологическую сторону и совсем редко - социальную в виде показателей условий труда, режима труда и отдыха, обеспеченности быта и отдыха, наличия инфраструктуры и т.п.

Многие показатели из наследства Тейлора устарели, но еще используются, хотя не считаются главными, определяющими. Сюда относится производительность труда, рассчитываемая как выработка на одного производственного работника, одного человеко-часа рабочего времени; нормы выработки; различного рода стандарты затрат рабочего времени на единицу продукции; отношение оплаченных человеко-часов рабочего времени ко всему отработанному времени; показатели экономии на зарплате, уровня загрузки производственного оборудования, коэффициента его сменности и т.п.

Вместе с ними и вместо них на передовых предприятиях применяется новый ряд показателей, соответствующий новому управленческому мышлению:

▪ измерение производительности труда всех рабочих и служащих предприятия в натуральных, либо стоимостных показателях (как при определении объема выпуска, так и при подсчете затрат труда);

▪ отдача от всех видов активов компании, включая уровень запасов;

▪ объем выпуска продукции в расчете на единицу запасов;

▪ уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозамещаемости;

▪ измерения стоимости хорошего и плохого качества продукции (издержки по устранению разного рода дефектов и брака;

▪ стоимость инспекций и контроля качества, расходы на гарантийное обслуживание и по возврату продукции потребителями;

▪ затраты труда инженеров по качеству);

▪ число рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения, характеризующий степень привлечения рядовых рабочих и служащих к управлению;

▪ сокращение сроков запуска нового изделия в производство, исходя из всего жизненного цикла продукции;

▪ сочетание единообразного жалования с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом;

▪ групповые формы стимулирования труда; текучесть кадров. Например, премиальный фактор складывается как отношение:

Прибыль - новые инвестиции -резервный фонд.

Премиальный фактор= Общая сумма заработной платы и жалованья, выплаченных рабочим и служащим в течение года.

Выбор тех или иных показателей – дело предприятия и зависит от традиций, вышестоящих учреждений и организаций, государственных инстанций и т.п. Главное состоит в том, чтобы система показателей охватывала все процессы; была динамичной, удобной в измерении, контроле и сравнении; характеризовала бы деятельность предприятия в индикаторах достижения, успех, движение, прогресс, выигрыш, эффект.

7.2. Организация производства

Рассматривая организацию производства как часть организационной сферы менеджмента, назовем главные составляющие ее, нисколько не претендуя на исчерпывающий перечень. Каждый из моментов подлежит дальнейшему систематическому изучению. Вместе с тем, они являются предметом освоения практической организации управления:

▲объективные закономерности, политические цели и социально - экономические условия организации производства;

▲специфика природы эффективности производства, соотношение целей, средств и результатов;

▲выделение сфер организации в системе производства и механизмов взаимодействия среды, объекта и субъекта организации;

▲структура организационно-экономических взаимоотношений общества, трудовой группы и личности. Соотношение объективных и субъективных факторов в организации;

▲основные организационные функции на производстве и тенденции их развития. Взаимообусловленные изменения функций, средств, методов, форм, структур и техники, всей системы управления производством в зависимости от характера самого производства, а также внешних факторов;

▲концентрация, централизация, специализация, кооперирование и комбинирование производства на основе принципа повторяемости операций производства и организации его;

основные средства воздействия, применяемые в сфере организации:

▲распорядительная деятельность, нормативные ограничения, проектные установления и преобразования, обучение, ориентация, стимулирование;

▲оптимальное соотношение централизации и децентрализации, еди­

нообразия и разнообразия, дисциплины и инициативы;

▲объективные требования, факторы и научные принципы формирования структурных подразделений и построения аппарата управления;

▲сочетание линейной и функциональной организации;

▲разработка четких методов оценки эффективности организаторского труда;

▲выработка технологии и техники организации, использование технических средств;

▲разработка системы информации на производстве (классификация, кодирование, применение компьютеров), расширение сферы организационного проектирования; определение соотношения нормативной и нормализованной информации;

▲подготовка и повышение квалификации кадров по организаторской культуре, стилю работы т.п.;

▲изучение, обобщение и использование передового опыта организаторской деятельности, умения конкурировать на внутреннем и внешнем рынке.

Современное конкурентоспособное производство должно соответст-вовать слёдующим параметрам:

●обладать большой гибкостью, способностью быстро менять ассорти­

мент изделий. Жизненный цикл продукции стал коротким, ассортимент шире, серийность, объем партий, разовый выпуск - меньше. Производство, ориентированное на выпуск массовой продукции, лишь по строгим стандартам, спецификациям, техническим условиям, а не на запросы реального потребителя, обречено на вымирание;

●сегодня требуются совершенно новые формы контроля, организации

разделения труда и неприемлемо глубокое технологическое разделение труда;

●требования к качеству не просто возросли, а совершенно изменили

характер принятия решений (важно еще думать об организации послепро-

дажного обслуживания и удовлетворении в высшей степени индивидуаль­

ных требований потребителя);

●резко изменилась структура издержек производства. Сегодня снижение прямых затрат труда (например, повышение норм выработки, замещение живого труда капиталом и энергией) мало способствуют общему повышению эффективности промышленного производства.

Современное промышленное производство должно обладать следующими характеристиками:

■небольшими организационными подразделениями с небольшим числом работников, но высоким образованием и квалификацией;

■небольшим числом уровней управленческой иерархии, почти полным упразднением организационной пирамиды;

■бригадными или командными организационными структурами. На всех уровнях управления нужны автономные, самоуправляемые комплексные группы работников из разных подразделений фирмы, способные непосредственно выйти на рынок. Это логическое следствие тенденций развития организационных структур: переход от линейных и линейно - функцио- нальных структур к дивизиональным, а в составе последних - от продуктового типа до ориентированных на заполнение определенной ниши рынка;

■ ориентация производства и поставок на обслуживание потребителя;

гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции в соответствии

с запросами потребителя;

■ минимум запасов;

■ быстрое внедрение новой техники, технологии и изделий в производство;

■ гибкие производственные системы, иногда разработанные внедривщими их предприятиями;

■ более высокий уровень и темпы роста эффективности производства, более низкие издержки;

■ более высокое качество продукции.

Судя по тому, какие характеристики производства должны быть достигнуты, и какие организационные меры могут привести к их достижению, менеджеры на предприятии должны быть различных специальностей, обладать знаниями и умениями по различным направлениям:

♦ организации прогнозирования, перспективного и текущего социально-

экономического планирования;

♦ организации учета, отчетности и контроля;

♦ организации управления НИР и опытно-конструкторскими разработками;

♦ организации оперативного управления производством;

♦ организации управления качеством продукции;

♦ организации управления кадрами;

♦ организации управления материально-техническим снабжением, за­

купками;

♦ организации коммерческой деятельности;

♦ организации управления технической подготовкой производства;

♦ организации управления машинной обработкой информации;

♦ организации поиска информации;

♦ организации управления хозяйственным обслуживанием;

♦ организации работ по связям с населением;

♦ организации работ по созданию условий труда (технических, без­

опасных, санитарно-гигиенических, эргономических и т.п.).

7.3. Организация труда менеджера

Со времен промышленной революции XIX в. организация труда имела разные тенденции: от стремления, чтобы работник выполнял отдельные частичные операции через глубокое технологическое разделение труда на конвейерный и поточный труд до современного разделения труда, обогащенного групповым взаимодействием.! если в условиях высокой доли живого труда в стоимости продукции дифференциация операций была в какой-то мере оправданной необходимостью повышения производительности труда без учета его монотонности, повышенной утомляемости в процессе работы, отчуждения и неудовлетворенности трудом, то в условиях современного производства она становится во многом непригодной. Когда в 70-е-гг., пытались расширить спектр выполняемых работ, наполнить содержание труда, повысить его привлекательность, улучшить морально-психологический климат, то значительного улучшения конечных показателей хозяйственной деятельности предприятий не произошло, а потому и широкого распространения начинание не получило. Был сделан важнейший вывод о том, что проблемы эти в принципе не могут быть решены на уровне отдельного рабочего места.

Вместо перебирания способов разработки рабочих мест в масштабе небольшой части организации необходим подход, который ориентировал бы работников на самостоятельное хозяйствование на рынке с продуктом собственной разработки и производства. Причем такое «обогащение» характера труда относится не к отдельному работнику, а к группе и взаимоувязано со всем комплексом взаимоотношений с потребителями и рынком. Направленность действий групп тоже должна измениться; но не внутрь организации (на повышение удовлетворенности трудом), а вовне ее - на улучшение обслуживания потребителей рынка и т.п.; Когда за основу берется не сама работа (профессия, труд, его обогащение и т.п.), а команда, бригада, коллектив, совокупность работников, способных выполнить широкий круг обязанностей для получения заданного конечного результата, то в этом есть и слабая сторона: теряется индивидуальность, перестают играть роль интересы, остаются одни социальные установки, актуализирующие потребности в копировании, подражании, подделке, подыгрывании. «Искомая гибкость в организации и управлении может быть достигнута, но будут ли реализованы и удовлетворены потребности более возвышенные? Тем более если это люди, близкие по характеру к индивидуалистам и с претенционистам, имеющие склонность к самостоятельному выполнению работ, выделению их из массы при распределении стимулов.

Дальнейшее разукрупнение производственных отделений, децентрализация управления на уровне и внутри предприятия, формирование бригадных оргструктур и на производстве, и в управлении, отвечающих не только за разработку и выпуск продукта, но и за его продвижение к потребителю, за своевременное внесение изменений в изделия, в тактику действий, чтобы обеспечить необходимую долю сложившегося рынка или начать формировать новый рынок сбыта, - именно этот подход становится доминирующим в компаниях с производством мирового класса, наиболее распространенным в рамках нового организационного мышления.

Пример: завод компании «Гудйеар» в Лаутане (штат Оклахома, США), выпускающий автомобильные шины, представляет собой набор из 164 команд численностью от 5 до 27 человек каждая (т.н. рабочих центров). Координируют деятельность этих центров четыре команды из числа служащих заводоуправления. Центры несут ответственность за все. Командно-бригадная форма организации труда плохо согласуется с традиционной компоновкой промышленного типового оборудования и, напротив, хорошо сочетается с ячеечной компоновкой оборудования, с размещением его и работников по принципу производства технологически законченного изделия в одном месте. В производственные ячейки подбираются работники самых разных специальностей.

В нашей стране ячеечная организация труда чаще называлась организацией комплексных бригад, выполняющих широкий круг функций с богатым содержанием труда, возможностью наблюдения всего производственного процесса, реальной самостоятельностью и автономией в принятии решений.

Какой бы тип организации ни был выбран - функциональный, ячеечный, матричный и т.д., важна прежде всего ее простота. Простота же чаще всего обеспечивается мобильностью организации, которая может быть достигнута за счет:

– ориентации на основной принцип (продукт, функция, география, потребитель);

– создания универсальных подразделений (комплексных центров, рабочих групп, проектных центров и т. п.);

– проведения кадровой политики, обеспечивающей высокую защищен­

ность людей от изменений в конкретной организационной ячейке (т.е. упорядочена основа перераспределения людей и изделий между подразделениями).

Альтернативной к этим типам, наиболее простой, перспективной организацией теоретики и практики менеджмента считают организацию, отвечающую трем главным требованиям:

+ эффективности с точки зрения основ политики бизнеса;

+ регулярного обновления;

+ профилактики против застоя, обеспечением по крайней мере умерен-

ной чувствительности к главным угрозам.

Каждое из этих требований базируется на своих основаниях.

Эффективность опирается на устойчивость организации (простую базовую форму, доминирующие ценности и цели высшего порядка, минимум и простота воздействия в рамках бригады, центра и т.п.).

Организация по отделениям, ячейкам, дивизионам, матрицам остается наиболее простой и лучшей формой. Выбор принципа смещается в пользу продукта и потребителя.

Регулярность обновления осуществляется через предприимчивость (предприимчивые единицы - малые, удобные для сохранения адаптивности отделения, берущие на себя практически все необходимые штатные функции; системы измерителей, ориентированные на предприимчивость и эффективность).

Профилактика застоя включает готовность к регулярной реорганизации или временной для решения конкретных проблем. Под регулярной реорганизацией понимается:

* готовность регулярно выделять новые отделения, когда старые наполнены бюрократией;

* готовность перераспределять продукты или номенклатуру среди отделений, чтобы можно было воспользоваться способностями работников и

для перестройки рынка;

* готовность привлечь таланты и объединить их в проектные группы;

* общая готовность при необходимости к реорганизации и перетасовке ячеек.

Понятие организации труда имеет два аспекта:

организацию своего труда и

организацию труда своих подчиненных и сотрудников.

Первым шагом менеджера рациональной организации своего труда должно быть составление перечня своих органических функций.

Вторым шагом - сопоставление органических функций с официально

установленным кругом задач и устранение выявленных расхождений. Oн

сложен, т.к. связан с передачей подчиненным тех функций, которые выхо­

дят за пределы органических функций. . '

Третий шаг - определение важности каждой функции и выделение среди них главного звена, на котором акцентируется внимание; Часто это звено считают стратегическим фактором. Чтобы его выделить, необходимо представлять истинное положение дел во всех звеньях. Усиление же слабого звена необходимо для гармоничного использования всех факторов производства.

Все остальные моменты в организации работы менеджера зависят от этих трех шагов, базируются на них.

Назовем наиболее значимые моменты в организации труда менеджера:

- организация рабочего места (укомплектование необходимыми средствами связи и другой оргтехникой, а также современной рационально спроек­

тированной конторской мебелью и т.п.);

- организация рабочего времени (длительность рабочего дня, распреде -ление своего времени между вопросами главными, срочными и теми, решение которых можно отложить;

- распорядок рабочего дня, связанный с режимом работы подчиненных ему служб, подразделений, сотрудников;

- интегрированность с другими менеджерами, подразделениями, конкретными людьми и методами работы выступает как предметная привязанность к конкретным ситуациям;

- постоянные перерывы в течение рабочего дня, не всегда учтенные,

которые прерывают концентрацию мышления, (ответы на телефонные звонки, свои звонки, прием посетителей, просмотр писем, подписание документов, присутствие на заседании и т.д.).

7.4. Организация использования

трудовых ресурсов

Другой аспект организации труда менеджера связан с использованием трудовых ресурсов в нужном направлении, ответственностью, важнейшими качествами менеджера и делегированием полномочий.'

Ответственность - это обязанность осуществлять предусмотренные формы деятельности, выполнять предписанную ему работу, приложив все свои способности. Источником ответственности служит сам индивидуальный работник. (Ответственность не может быть делегирована или передана подчиненным или сотрудникам. Ответственность связана со следующими тремя сферами: разделением труда, вычленением трудовых операций менеджмента и взятием на себя ответственности. Степень ответственности, с которой менеджеры подходят к своим обязанностям, можно определить путем анализа их ' отношения к подчиненным, вышестоящему начальству, другим коллективам организации, а также личных установок и ценностей.

Существуют методы, способы и формы разделения ответственности, связанные в основном с предотвращением дублирования и разрывов ответственности. Некоторые из этих способов и форм названы в книге Шамхалова Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. - М.: Наука, 199?.-С83.

общая ответственность: менеджер руководит реализацией функций через лицо, которому делегирована оперативная ответственность;

оперативная ответственность: менеджер несет полную ответствен-

ность за выполнение определенной функции;

конкретная ответственность: менеджер несет ответственность за вы-

полнение какой-либо конкретной или ограниченной функции;

необходимость консультации: если решение сказывается на круге

деятельности того или иного работника, то последний должен быть по-

ставлен в известность до принятия решения для обеспечения его согласия

на практическую реализацию этого решения;

желательность консультации: менеджер может обратиться к работ­

нику, которого данное решение касается, за информацией, советом или ре-

комендацией;

необходимость уведомления: работник должен быть уведомлен от­

носительно принятого решения;

необходимость одобрения: работник, который не несет общую или оперативную ответственность, должен одобрить или не одобрить принятое решение.

После такого установления менеджерам остается определить отношения между этими формами ответственности.

Труд коллег и подчиненных менеджера можно организовать и по правилам, выделяющим их важнейшие характеристики, в соответствии с которыми отдельным работникам поручается выполнение определенного круга работ. Эти характеристики отражают практически все отношения менеджера: с подчиненными, с вышестоящим начальством; отношения с другими группами, отношения с внешним социальным окружением; личные установки, интересы и ценности и их приближение к установкам, интересам и ценностям предприятия.

Важным моментом при организации труда подчиненных и коллег является наличие у менеджера управленческо-властных возможностей. Они позволяют менеджеру не только приказывать и указывать, но и право реа-лизовывать цели, а также право вето на ошибочные решения других менеджеров/Но наряду с этими возможностями менеджер должен наделять полномочиями тех, кому он делегирует часть властных функций. Делегирование властных функций наряду с задачами и ресурсами расширяет границы и автономию сотрудников, получивших полномочия. Прежде чем говорить о полномочиях и их делегировании рассмотрим вопрос организации менеджером задания своим подчиненным или сотрудникам.

При распределении обязанностей следует руководствоватьсяl принципом: трудность поручённого задания не должна превышать верхней границы возможностей работника. Могут быть следующие теоретические варианты:

задание превосходит возможности;

задание ниже возможностей;

задание находится на уровне верхней границы возможностей.

Первый вариант лишен смысла, так как незачем давать задание, заранее зная, что оно не будет выполнено.

Второй вариант чреват рядом отрицательных моментов: расточительством средств общества, а также знаний и опыта работников; лишает работника удовлетворения от работы; потерей квалификации; моральным развращением; текучестью кадров.

Третий вариант в принципе отвечает требованию максимальной полезности и хорошей организации предприятия. Против третьего варианта тоже могут быть возражения. Например, работа в условиях максимального напряжения сил, по высшему уровню квалификации слабо стимулирует, мобилизует работника, не уверенного в себе. Эти возражения могут быть оценены по-другому. Но один вывод из них является очень важным: максимальная граница возможностей работника, по крайней мере по двум причинам, не является стабильной: каждая выполненная на таком уровне работа поднимает уровень последующих задач и для других работников; постоянно происходит рост образовательного и профессионального уровня работников.

При организации распределения обязанностей необходимо учитывать ряд правил:

● принцип реальности и конкретности в постановке задач. Они должны быть точно сформулированы с указанием конкретных сроков и качества выполнения;

● равномерность заданий, позволяющая правильно спланировать силы, средства, распределить время. Существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с точно очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередной для исполнителя; задания не должны противоречить друг дугу. Это может возникнуть

при реализации противоречивых тенденций: специализации и кооперации;

централизации и децентрализации; чрезмерных запасов оборотных средств и потерь, вызванных простоями из-за недостатка этих средств; между инженером качества и менеджером, отвечающим за реализацию и заинтересованным в максимальном снижении цен и т.п. В таких условиях все может зависеть не столько от аргументов, сколько от ловкости, красноречия, быстрой реакции. На научной основе такие противоречивые ситуации разрешаются с помощью субарбитража (специалистов или руководителей высшего уровня);

● установление степени ответственности при распределении заданий;

●правильное сопоставление ближних и долгосрочных задач.Приоритет ближних целей по сравнению с долгосрочными тормозит прогресс на предприятии. Ближайшие цели должны быть этапами долгосрочных целей;

●при организации выполнения задач оставить возможности для инициативы, самостоятельности и творчества исполнителям;

●в задании всегда должен быть предусмотрен прогрессивный элемент

- усовершенствование организации труда;

●четыре принципа, которые постоянно должен иметь ввиду менеджер

при формулированни заданий:

– принцип единоначалия (в отличие от принципа единоличного управ-

ления) выступает как требование о том, чтобы каждый подчиненный или

коллега получал однозначное указание как с точки зрения поставленной

цели, так и методов ее достижения;

– принцип технической связи. Во избежание несогласованности действий,

возникающей из-за практической невозможности детально предусмотреть все подробности технологического процесса и многочисленные горизонтальные связи между работниками, поставленные задачи должны в большей степени приобретать характер директивы, указывающей общие направления;

– принцип пропорционального распределения в границах выделенных средств;

– принцип соответствия заданий органическим функциям.При рассмотрении вопросов распределения и поручения заданий важным элементом является сам процесс поручения заданий. При этом и в отечественной, и в западной литературе по менеджменту эти вопросы либо игнорируются вовсе, либо рассматриваются в рамках психологии управления. Вместе с тем здесь существует множество аспектов, играющих важную роль в деятельности менеджера, его взаимодействии с подчиненными и сотрудниками.

A. Предварительным условием правильного поручения заданий и вообще

всяких контактов менеджеров является точный язык. Эта проблема осо­

бенно обостряется при контактах в письменной форме. Научно разрабо­

танных методов оценки доходчивости текстов на русском языке пока нет.

Тем не менее, при обучении менеджменту некоторые моменты необходимо взять на заметку. Каждое задание тем больше понятно, чем оно короче (то же самое об инструкциях, постановлениях, распоряжениях, приказах и законоположениях); следует везде, где только возможно без ущерба для содержания, пользоваться общепринятыми и понятными словами; официальный язык, которым пользуются различные учреждения является тяжелым, запутанным и малодоступным, а потому требует переработки.

Б. Объективизация распоряжений или деперсонализация распоряжений. Распоряжение должно быть преподнесено в такой форме, чтобы казалось очевидным, что оно является логическим следствием объективно существующей ситуации. В этом состоит суть закона ситуаций, которому в интересах учреждения должны подчиняться все. Объективизация распоряжений нужна для того, чтобы задания не вызывали духа противоречия и поведения противодействия. Отсюда следует целесообразный практический принцип - избегать в задании подтекстов, которые могут шокировать, обидеть или оскорбить. И еще практический вывод: везде, где это возможно, распоряжения, приказы и т.п. следует заменять принципами (например, задумайтесь над реакцией на два таких замечания:

1) наш начальник не терпит непунктуальность;

2) в нашем отделе принцип пунктуальности один из важнейших.

B. Ритм труда. Выданное задание не должно серьезно изменять естест-венный ритм работы, равномерное выполнение функций. Необходимо исхо-

дить из условия, что наивысшую производительность можно достигнуть

только при нормальном для организма человека темпе труда с соблюдением

рациональных пропорций составного времени (отдыха, перемены деятельно­

сти и т.п.). То есть нужно по возможности избегать заданий, обозначенных на

бумаге грифами «срочно», «очень срочно»; излишнего рвения «средних чи­

нов»; нерациональной соревновательности или конкуренции; хаотичности в

своей работе.

Г. Чрезмерное инструктирование исполнителя сверх определенной границы указаний, норм, предписаний и т.п., которое чаще всего приводит к чрезмерному контролю, увеличению систематических инспекций, мелочной опеке, снижению интереса к работе, равнодушию. Следует давать такое количество указаний, которым работник в состоянии пользоваться.

Д. Требование полноты инструкций появляется всякий раз, когда их чрезмерное количество, много неясности, ошибок, наложений, есть недостаточная продуманность и конкретность. Такая практика дезорганизует работу

группы, становится главной причиной беспорядка, увеличивает объем работы, повышает затраты, вносит элементы недоверия руководителям.

Е. Чрезмерная жесткость указаний появляется либо при амбициозных действиях, либо при перегрузке указаний деталями, желанием охватить жизненные ситуации. Такая жесткость оставляет исполнителю единственный путь выполнения задания, лишает его возможности творчества, самостоятельности и т.п.

Ж. Навязывание методов работы приносит практически тот же эффект, что и чрезмерная жесткость указаний. Здесь искусство менеджера может быть проявлено в тактичном, но настойчивом преодолении всякого противодействия исполнителей методом; разработанным и усовершенствованным специалистами.

3. Необходимость более широкой постановки задач, чем это непосредственно нужно для выполнения данного задания. Это вызывается рядом факторов:

+ реализацией принципа свободы маневра (возможность отклониться от

предварительно намеченного плана действий, чтобы выполнить задание в изменившихся условиях);

+ гетерогенностью (неоднородностью) целей. Почти каждое задание

представляет совокупность целей. Роль менеджера состоит при этом в их

интеграции, замыкании, увязке в цели всего учреждения;

+ информацией, неадекватной потребностям исполнителя (исполнитель

не ориентируется в задачах и целях учреждения и не может проявить творче-

ской инициативы в обеспечении организации ценной информацией);

+ недостатками в поручениях (недостаточная продуманность плана

действий, неучет всех факторов и т.п.). Они могут быть безболезненно ис-

правлены «снизу», если руководитель и менеджер обеспечивают исполни-телей полной информацией и свободой мышления и маневра;

+ эмоциональностью восприятия и сопоставления интересов исполни­

теля с интересами организации;

+ ограничением задачи после выдачи задания и выяснением у исполни -теля его роли в нем.

И. Право исполнителя совершить ошибку. Это не амнистия ошибок. Лимит ошибок в пределах квалификации хорошего специалиста повышает требование к персоналу. Работники, лишенные такого права, неуверенно чувствуют себя в самоконтроле, эмоционально постоянно возбуждены, отвлекают менеджера или руководителя по пустякам.

К. Показатели необходимы прежде всего исполнителю, чтобы он знал, по каким признакам его будут контролировать и мог сам себя контролировать. Для менеджеров показатели играют следующую роль:

– при помощи их можно сравнивать работу разных людей без необходимости подробного вникания в нее;

– облегчают взаимный обмен информацией, создают общий язык с исполни- телями;

– создают стимул к лучшему исполнению;

– дают для оценки работы более объективный материал, чем интуиция;

– создают условия для своевременного реагирования по принципу об­

ратной связи, когда есть еще время для внесения коррекций в производст­

венный процесс;

– формализуют процесс трудовых взаимоотношений с исполнителями.

Л. Обход служебных рамок проявляется чаще всего при нарушении субординации или превышении своих функциональных прав и может привести к негативным последствиям - дезориентации исполнителей, нарушению единства управления, затруднению координации действий, понижению авторитета менеджера, изменению трудовой ситуации и т.п.

Проблемы организации полномочий достаточно Полно раскрыты в книге Мескона М.Х., Ольберта М. и Хедоури Ф. Основы менеджмента. - С.308-329. При этом необходимо отметить своеобразие подхода авторов работы к проблемам: особенности терминологии, понятийная нечеткость и многозначность, нетипичность примеров для других стран мира, крайняя конкретность изложения порой безо всякой аргументации.

Организация полномочий и их делегирование больше относится к теории управления и организации. В плане организации менеджером труда коллег и подчиненных, на наш взгляд, важнейшим вопросом является структура полномочий, которые передаются исполнителю вместе с заданием, и порядок их делегирования.

Напомним, что делегирование полномочий - это передача руководителями ограниченного права принимать решения относительно ресурсов предприятия и организации труда людям, готовым принять ответственность за реализацию известных целеи^В книге «Основы менеджмента» на C.31O-31J передача полномочий фактически отождествляется с передачей задания. На наш взгляд, это далеко не одно и то же. Полномочия как механизм, средство делегируются исполнителю либо для более качественного выполнения задания, либо управления процессом выполнения задания

Полномочия могут быть полными и неполными, постоянными и временными. Полные полномочия бывают, как правило, временные (это исполняющие обязанности, назначенные при увольнении основного менеджера). Неполные полномочия всегда ограничены. Пределы ограничения устанавливаются чаще всего руководителем организации. Постоянные полномочия делегируются руководителем организации своим заместителям по отдельным вопросам.

По характеру полномочия бывают линейными (иерархическими); аппаратными (горизонтальными);

рекомендательными (ограничены лишь консультациями); функциональными (в рамках компетенции);

параллельными (для уравновешения власти, при принятии решений в Совете).

Полномочия обычно ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальника, а также факторами внешнего социального окружения (законами, культурными ценностями, социальными установками).

Наиболее эффективным путем разрешения проблемы делегирования полномочий является формализованный путь, построенный на научной основе: создание резерва на выдвижение по каждой должности, четкий обмен информацией, реализация принципа соответствия и эффективная система стимулов за повышение ответственности.