учебники / Менеджмент_Гусева Е.П_Уч-метод. компл._ЕАОИ, 2008 -416с

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Негатив линейной структуры управления:

•высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управле- ния и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что огра- ничиваетвозможности руководителя поэффективному управлению;

•перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинен- ными и вышестоящими;

•тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

•отсутствие звеньев по планированию и подготовке управлен- ческих решений.

Линейно–штабная ОСУ включает в себя специально создан- ные при линейных руководителях подразделения, которые не обла- дают правом принятия решений и руководства каким–либо ниже- стоящим подразделением (см. рис. 3.4.):

Руководитель Штаб

Рис. 3.4. Схема линейно–штабной ОСУ

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при топ–менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу координации, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, со-

121

Менеджмент

циологическую и юридическую службы. Создание штабных струк- тур – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менедже- ры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово–экономический отдел, бухгал- терию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства структуры состоят в следующем:

•более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

•освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки;

•возможностьпривлеченияспециалистоввопределенныхобластях.

Существуют некоторые недостатки:

•недостаточно четкая ответственность, так как готовящий ре- шение не участвует в его реализации;

•тенденция к чрезмерной централизации;

•сохранение высоких требований к высшему руководству, прини- мающемурешения.

Функциональная ОСУ предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (см. рис. 3.5.):

Д

Д – директор; ФР – функциональные руководители; И – исполнители

Рис 3.5. Схема функциональной ОСУ

Выполнение указаний каждого функционального органа в пре- делах его компетенции обязательно для производственных подразде- лений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

122

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менедже- ров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появ- ляетсяштабвысококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющих- ся рутинных задач, не требующих оперативного принятия реше- ний. Она используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее воспри- имчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

•высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуще- ствление конкретных функций;

•освобождение линейных менеджеров от решения многих спе- циальных вопросов и расширение их возможностей по оперативно- му управлению производством;

•создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

•трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз- личными функциональными службами;

•длительная процедура принятия решений;

•отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

•снижение ответственности исполнителей за работу в резуль- тате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

•дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный ру- ководитель и специализированное подразделение ставят свои во- просы на первое место.

Линейно–функциональная ОСУ обеспечивает такое разделе- ние управленческого труда, при котором линейные звенья управле- ния призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответст- вующих решений, программ, планов. Руководители функциональ- ных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу)

123

Менеджмент

осуществляют влияние на производственные подразделения фор- мально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масшта- бов хозяйственной деятельности и структуры управления организа- цией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техниче- скую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства.

Достоинства структуры:

•освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, мате- риально – техническим обеспечением и др.;

•построение связей «руководитель – подчиненный» по иерар- хической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

•каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

•отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон- тальном уровне между производственными подразделениями;

•чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

•аккумулирование на верхнем уровне полномочий по реше- нию наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Матричная ОСУ (см. рис. 3.6) представляет собой современ- ный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональ- ной службы, которая предоставляет персонал и техническую по- мощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), кото- рый наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с дру- гими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

124

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Рис 3.6. Матричная ОСУ, ориентированная на продукт

Преимущества состоят в следующем:

•лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

•более эффективное текущее управление;

•вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

•гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

•усиленная личная ответственность руководителя за про- грамму в целом и за ее элементы;

•возможность применения эффективных методов управления;

•развитие в работниках навыков в области принятия решений;

•время реакции на нужды проекта и желания заказчиков со- кращается.

Недостатки структуры:

•проблемы, возникающие при установлении приоритетов за- даний и распределении времени работы специалистов над проекта- ми, могут нарушать стабильность функционирования организации;

•трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

125

Менеджмент

•возможность нарушения установленных правил и стандар- тов, принятых в функциональных подразделениях из–за дли- тельного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;

•трудность приобретения навыков, необходимых для эффек- тивной работы в коллективе;

•возникновение конфликтов между менеджерами функцио- нальных подразделений и руководителями проектов.

Дивизиональная ОСУ возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, услож- нением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управ- лении организациями с данной структурой становятся не руководи- тели функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляю- щие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продук- ции (продуктовая специализация см. рис. 3.7.), по ориентации на потребителей, по обслуживаемым регионам. Руководители вто- ричных функциональных служб отчитываются перед управляю- щим производственного подразделения. Помощники руководи- теля производственного подразделения контролируют деятель- ность функциональных служб по всем филиалам отделения, ко- ординируя их деятельность по горизонтали.

Рук. – руководитель Фил. – филиал И – исполнитель

Рис 3.7. Схема дивизиональной-штабной ОСУ по региональному принципу

126

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Достоинства:

•более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения в деловом и фоновом окружении;

•улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

•возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.

Недостатки:

•рост иерархичности, вертикали управления;

•дублирование функций управления на разных уровнях при- водит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

•дублирование работ в разных подразделениях.

Многомерная ОСУ с ориентацией ещё и на территорию, ры- нок и потребителя.

Для организаций, действующих на международном рынке, может применяться многомерная (трехмерная, тензорная) ОСУ.

Проблемы:

•конфликт из–за власти между представителями нескольких инстанций;

•преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентно- сти и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Соотношение централизации и децентрализации в струк- туре органов управления организацией.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации – такие организации, в ко- торых полномочия распределены по нижестоящим уровням управ- ления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

127

Рис. 3.8. Схема многомерного управления организацией

Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие ха- рактеристики:

•количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают ни- жестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

•важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

•последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, за- трагивающие более чем одну функцию, то организация слабо цен- трализована;

•контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий делается на основании суммарно достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в сле-

дующем:

•централизация улучшает контроль и координацию специали- зированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибоч- ных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

•сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

128

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

•управлять крупными организациями централизованно невоз- можно из–за огромного количества требуемой информации и, сле- довательно, сложности процесса принятия решений;

•децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико–экономическую и социальную систему, отражающую свою индивидуальность и специфику. Опи- сать эту систему возможно, если определить характер взаимодейст- вия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматривае- мую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организаци- ей гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает ОСУ, посредством кото- рой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департамен- тизации и выступает в рамках ОСУ.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структу- ра становится более простой и гибкой по сравнению с ранее дейст- вовавшими.

Специалисты рекомендуют следующие принципы проекти- рования ОСУ:

●сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

●уменьшение числа уровней управления;

129

Менеджмент

●групповая организация труда как основа новой структуры управления;

●ориентация текущей работы, в том числе графиков и проце- дур, на запросы потребителей;

●создание условий для гибкой комплектации продукции;

●минимизация запасов;

●быстрая реакция на изменения;

●гибко переналаживаемое оборудование;

●высокая производительность и низкие затраты;

●безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Вближайшем будущем ожидается большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкрет- ной организации и находиться в более тесной взаимосвязи с други- ми функциями менеджмента, например, с мотивацией.

3.3. Мотивация

Истинные побуждения, заставляющие отдавать работе макси- мум усилий, очень трудно определить, они чрезвычайно сложны. Однако, овладев современными теориями и тенденциями мотива- ции, можно значительно преуспеть в планировании, создании ОСУ и контроле, привлекая образованных, высококвалифицированных сотрудников, способных решать задачи, направленные на достиже- ние целей организации, т.к. все функции менеджмента очень тесно взаимосвязаны и динамичны.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних дви- жущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей.

Задачи менеджмента при реализации функции мотивации:

1.Формировать у каждого менеджера демократические подходы к управлению персоналом, применяясовременные теориимотивации.

2.Способствовать созданию у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда.

3.Обучать руководителей разного уровня и работников психо- логическим основам общения в организации.

130