СХЕМА, НАЦЕЛЕННАЯ НА РЕЗУЛЬТАТ И ОТНОШЕНИЯ

Ф едеральная децентрализация

При федеральной децентрализации компания состоит из нескольких автономных направлений бизнеса. Каждое подразделение отвечает за собственную эффективность, результаты и вклад в общее дело компании. У каждого подразделения есть свое руководство, которое, по сути, управ­ ляет собственным автономным бизнесом.

Федеральная децентрализация предполагает, что деятельность внутри автономного бизнеса организована по функциональному принципу, хотя, конечно же, не исключено и применение команд. Автономные направления бизнеса децентрализованной структуры должны быть достаточно малень­ кими, чтобы в полной мере использовать преимущества функциональной структуры и нейтрализовать ее недостатки.

Но исходная точка децентрализации иная. Функциональная и команд­ ная организации начинают с работы и задачи. Они предполагают, что ре­ зультат представляет собой сумму всех усилий. “Только при условии, что усилия организованы правильно, можно ожидать нужных результатов” — так звучит основная предпосылка. Децентрализация, напротив, начинает с вопроса: к каким результатам мы стремимся? Она пытается сначала правильно организовать бизнес, т.е. подразделение, которое будет обла­ дать оптимальной способностью давать результаты, особенно результаты на рынке. После этого задается вопрос: какая работа, какие усилия, какие важнейшие направления деятельности должны быть предусмотрены и ор­ ганизованы в рамках автономного бизнеса?

Конечно, желательно создавать одинаковую или хотя бы похожуюфунк­ циональную структуру для всехили большинстваавтономных направлений бизнеса в составе компании. Во всех магазинах крупных розничных сетей есть инспектор, операционный менеджер и руководители крупных отделов.

Но нужно быть очень внимательным, чтобы такая желательная целост­ ность не превратилась в удушающее единообразие.

Реорганизация компании General Electric, проведенная в 1950-1952 го­ дах, служит примером того, как не нужно делать. Компания решила, что

у типичного производственного бизнеса выделяется пять ключевых функ­ ций: инжиниринг, производство, маркетинг, бухгалтерия и отдел кадров. Естественно, все понимали, что такая структура не подходит для непроиз­ водственных компаний, например General Electric Credit (сегодня —General Electric Financial Services). Но два аспекта остались незамеченными —и в ре­ зультате был нанесен огромный вред. Во-первых, никто не понял, что не­ которым производственным компаниям нужны дополнительные, иные ключевые функции или хотя бы другое построение той же функциональной работы. Один из примеров — компьютерный бизнес, где разработка про­ дукции и обслуживание клиентов были слишком важными, чтобы их мож­ но было подчинить инжинирингу или маркетингу. Неудача компании GE в компьютерном бизнесе имела множество причин, но самой важной из них оказалось, вероятно, навязывание функциональной структуры типичной производственной компании. Во-вторых, существовали компании, которые были похожи на производственные, но, по сути, занимались инновациями. Такие подразделения были настоящими компаниями, дающими конкрет­ ный результат, но у них не было продукции, т.е. они создавались с тем, чтобы заниматься ее разработкой. У них не было рынка, зато имелся контракт на проведение исследований и изысканий, в основном от правительства США. Они ничего не производили, в лучшем случае у них была модельная лабора­ тория для создания нескольких прототипов. И тем не менее таким компаниям навязывались функции типичного производства. Некоторые из этих иннова­ ционных компаний смогли выжить с помощью тайного саботажа официаль­ ной структуры. Другим был нанесен ощутимый вред, поскольку они должны были нести слишком большую нагрузку функций, в которых они не нужда- лись, и прежде всего из-за неправильного нацеливания образа и усилий.

Сильные стороны федеральной децентрализации

Из всех существующих на данный момент принципов организационной схемы федеральная децентрализация лучше всего удовлетворяет всем требо­ ваниям организационной схемы, перечисленным в главе 39. Кроме того, она имеет самый широкий охват. Как операционную, так и новаторскую работу можно организовать в виде децентрализованных автономных направлений бизнеса. И хотя топ-менеджмент, по-видимому, не может быть автономным бизнесом, федеральная децентрализация бизнеса, если ее провести пра­ вильно, содействует эффективной и стабильной работе топ-менеджмента. Она освобождает его от ряда характерных для топ-менеджмента задач.

Федеральная децентрализация отличается значительной четкостью и экономичностью. Благодаря ей каждый член автономного бизнеса может легко понять собственную задачу и разобраться в задании в целом. Она об­ ладает высокой стабильностью, но вместе с тем способна адаптироваться.

Она нацеливает видение и усилия менеджеров непосредственно на эф­ фективность бизнеса и его результаты. Опасность самообмана, концентра­ ции на знакомом, но старом иизбитом, а не на трудном, но новом и развива­ ющемся, или угроза процветания неприбыльных направлений за счет при­ быльных во многом снижается. Реальное положение дел уже не так просто упустить из виду за показателями общего уровня продаж.

Втом же, что касается коммуникации и решений, федеральная органи­ зация —это единственный подходящий принцип организационной схемы, который есть в нашем распоряжении.

Поскольку все руководство или, по крайней мере, представители его высшего звена разделяют общие взгляды и мнения, они, как правило, с лег­ костью общаются. И, как правило, по этой же причине общение между людьми из разных сфер деятельности повсеместно поощряется, а не иско­ реняется. Процесс принятия решений также, скорее всего, будет касаться правильных вопросов, важных, а нетривиальных проблем.

Но самое большое преимущество федерального принципа касаетсяраз­ вития руководителя. Он единственный из всех известных принципов ор­ ганизации на раннем этапе готовит и тестирует людей для работы в долж­ ности руководителя высшего звена. Уже только благодаря этому данному принципу нужно отдать предпочтение перед всеми другими.

Вструктуре с федеральной организацией каждый менеджер достаточ­ но тесно связан с эффективностью бизнеса и результатами работы, чтобы концентрироваться на них. Ондостаточно близко находится крезультатам, чтобы незамедлительно узнавать о влиянии эффективности бизнеса на его задание и работу. Поскольку целевое управление исамоконтрольстановят­ ся эффективными, количество сотрудников или подразделений в подчине­ нии одного руководителя больше не ограничивается предельным объемом ответственности. Их ограничивают только намного более широкие грани­ цы ответственности руководителя.

Прежде всего, генеральный менеджердецентрализованной фирмы, если только он руководит не совсем маленькой компанией, является настоящим руководителем высшего звена. Он сталкивается с большинством проблем, которые характерны для работы топ-менеджмента в независимой компа­ нии. Единственное исключение при этом чаще всего —это ответственность за финансовые ресурсы и их поставку Он должен принимать решения, формировать команду, думать о рынках и процессах, людях и деньгах, се­ годняшнем и завтрашнем дне. В результате кнему относятся как к автоном­ ному, хотя и не независимому руководителю. Более того, соответствующие проверки начинаются в его карьере довольно рано и на сравнительно низ­ ком уровне. Следовательно, ошибку можно исправить, не нанеся слишком серьезного вреда компании и, что не менее важно, не слишком навредив

самому себе. Ни один из известных принципов организации, будь то в ком­ пании или в любом другом учреждении, не удовлетворяет требованию под­ готовки и тестирования сотрудников для продвижения на руководящие посты в будущем лучше, чем это делает федеральный принцип.

Поиск системы, которая бы готовила и тестировала завтрашних лиде­ ров, —старейшая проблема политической теории и практики. Ни одна из политических систем пока не решила эту задачу. Принцип федеральной де­ централизации, конечно же, тоже не решает ее в полной мере. Автономный менеджер децентрализованного бизнеса по-прежнему не несет всей полно­ ты ответственности, не говоря уже о совершенной исключительности наи­ высшей должности. Но федеральный принцип подходит к решению про­ блемы ближе, чем любой другой.

Требования федеральной децентрализации

Федеральная децентрализация выдвигает ряд характерных требований, которые в том числе касаются ответственности и самодисциплины.

Децентрализация не должна ослаблять центр. Наоборот, одна из глав­ ных задач федеральной организации — усиливать топ-менеджмент и по­ зволять ему выполнять свою работу, а не заставлять инспектировать, коор­ динировать и направлять обычную деятельность. Федеральная децентра­ лизация будет полезна, только если обязанности топ-менеджмента четко определены и продуманы.

Тест эффективности федеральной децентрализации — сильная сторона топ-менеджмента. Руководство высшего звена в децентрализованной ком­ пании должно прежде всего осознавать свою ответственность за обдумыва­ ние того, “что такое наша компания и какой она должна быть”. Оно должно возложить на себя ответственность за выработку целей для всей компании и за формулирование стратегий для достижения этих целей. Иными сло­ вами, оно должно отвечать за собственную работу. Если при правильном использовании федеральная структура — лучшая из всех, то она так же бы­ стро рушится, когда топ-менеджмент отходит от дел и не несет ответствен­ ности за собственные задачи.

Руководство высшего звена должно тщательно обдумать, какие решения оно за собой оставляет. Ведь бывают решения, которые касаются всей ком­ пании, ее целостности и будущего. Не обязательно любое из таких решений необходимо принимать после всеобщего обсуждения. Наоборот, большин­ ство из них должно приниматься исходя из того, что хорошо для отдельно­ го автономного бизнеса. Но подобные решения можно принимать только человеку, который видит общую картину и отвечает за нее.

И если компания хочет остаться единым целым, а не набором отдельных фрагментов, необходимо выделить три исключительные сферы. Только