Команды могут приспосабливаться. Они восприимчивы к эксперимен­ там, новым идеям и новым способам работы. Это лучшее средство преодо­ леть функциональную изолированность иместничество. Каждый профес­ сионал за время своей карьеры должен принять участие в работе несколь­ ких команд.

И тем не менее команды лишь немногим лучше прямолинейной функци­ ональной организации при подготовке людей кработе среди руководителей высшего звена или при проверке их эффективности. Команда не обеспечи­ вает ни ясности общения, ни ясности принятия решений. Вся группадолжна постоянно работать над объяснением как самим себе, так и всей остальной организации, что именно они пытаются сделать, над чем сейчас работают и чего уже добились. Команда должна все время следить за тем, чтобы от­ крыто обсуждались решения, которые нужно принимать. Иначе существует явная угроза того, что команды будут принимать решения, которые им не нужны, —например, решения, которые явно вредят всей компании.

Команда проигрывает —а цена проигрыша обычно высока —в первую очередь потому, что люди не стремятся к самодисциплине и ответственно­ сти, что необходимо как раз потому что организация предоставляет коман­ дам большую свободу. Никакая рабочая группа не может быть либераль­ ной и функционировать нормально.

Но самый большой недостаток командной структуры —это ее раз­ мер. Команды работают успешнее всего, если они немногочисленны. Первобытная группа охотников состояла из семи-пятнадцати человек. Такой же состав и у спортивных команд, например в футболе, бейсболе и крикете. Если команда становится намного больше, она будет неуправ­ ляемой. Ее преимущества, такие как гибкость и чувство ответственности членов, ослабеют. Ее недостатки - отсутствие четкости, проблемы с обще­ нием, излишнее беспокойство из-за внутреннего механизма и внутренних отношений —превратятся в серьезную помеху

Масштаб командной организации

Ограничения в размере определяют степень применимости командного принципа организации.

Лучше всего этот принцип организационной схемы подходит для рабо­ ты высшего уровня управления. Более того, это, скорее всего, единственный подходящий принцип организационной схемы для топ-менеджмента (речь об этом пойдет в главе 43). Точнотак же командному принципулучше отдать предпочтение при инновационной работе (эту тему мы обсудим в главе 40).

Но для большей части операционной работы команда по своей сути не подходит в качестве принципа схемы. Это скорее дополнение, хотя и необ­

ходимое. Вполне может быть, что именно командная организация в полной мере задействует функциональный принцип и позволит добиться того, на что рассчитывали ее создатели.

Командная схема и организация, основанная на знаниях

Но основная сфера, в которой командная схема как дополнение к функ­ циональной организации наверняка сделает самый весомый вклад, —этоум- ствепный труд. Организация, основанная на знаниях, как правило, баланси­ рует между “функцией”как “домом”человека и “командой”как его “рабочим ме­ стом”(для подобной структуры принят термин “матричная организация”).

Умственный труд по определению является специализированным тру­ дом. Значит, переход от руководства среднего звена к работе со знаниями привнесет в команду руководителей ряд специалистов не в качестве ли­ деров, а как исполнителей. Традиционная модель обычной функции заме­ няется огромным числом новых функций. Конечно, многие из них могут и должны объединяться. И все же, хотя специалиста по налогам часто от­ носят к остальным финансистам либо в бухгалтерии, либо в финансовом отделе, его работа отличается от их деятельности. То же относится и к ме­ неджерам продукции или менеджерам рынка, которые связаны с традици­ онным отделом маркетинга.

В данном случае очевидно, что необходимо лучшее функциональное управление. Следует решить, какие специалисты нужны, иначе организа­ ция утонет в бесполезном и ненужном обучении. Важно обдумывать, каковы важнейшие направления деятельности, в которых требуется наибольшее ко­ личество специалистов с глубокими знаниями, и нужно следить за тем, что­ бы умственный труд в важнейших направлениях деятельности проводился основательно и качественно. Помимо этого, важно, чтобы умственного труда во всех сферах либо не было вообще, либо он велся не столь активно.

Существует необходимость управлять специалистами, чтобы они дела­ ли вклад в предприятие, ради которого их и набирали. Нужно предугады­ вать сегодня, какие новые специальности понадобятся завтра и какие новые требования возникнут завтра по отношению к уже существующим специ­ альностям. Другими словами, существует потребность в функциональной заботе о том, что в главе 24 было названо развитием менеджмента.

Очень важно заботиться как о самих специалистах, так и об их управ­ лении. Работают ли они над действительно важными вещами, не тратят ли время впустую? Постоянно ли они используют уже давно проверенные ме­ тоды работы, а может, стремятся создать новый потенциал и новые возмож­ ности для увеличения эффективности? Продуктивно ли они используются или просто делают что-то, чтобы быть занятыми? Кроме того, нужно забо­ титься об их профессиональном и личном развитии.

Это важнейшие вопросы, на которые нельзя ответить, просто выяснив, сколько часов в неделю работает человек. Для ответа нужны знания о функ­ циональной сфере и настоящий функциональный менеджмент.

Значительная часть умственного труда, несомненно, будет организовы­ ваться в четких функциональных границах. Также многое будет сделано людьми, которые, по сути, сами являются “организационным компонентом”.

Однако все большее число работниковумственноготруда имеютфункци­ ональный “дом”, но работают в командах с другими работниками умствен­ ного труда из других функций идисциплин. Чемсовершеннее знания работ­ ника, тем больше вероятность, что онбудетработать в межфункциональных командах, а не в пределах своего функционального компонента. Ведь более совершенные знания более специализированны. А специализированные знания —это фрагмент, а не данные. Они будут производительными только

всоединении со знаниями других людей. Они будут эффективными только

вкачестве вклада в решения других людей, работу других людей, понима­ ние других людей. Такие знания дадут результат только в команде.

Следовательно, организация знания имеет две оси: функциональную, которая управляет человеком и его знаниями, и командную, которая управляет работой изаданиями. Содной стороны, это подрывает функцио­ нальный принцип, с другой - сохраняет функциональный принцип и де­ лает его максимально эффективным. Несомненно, для этого необходимы сильные, профессиональные, эффективные функциональные менеджеры и функциональные компоненты.

Команда, конечно же, не является панацеей, как это утверждается во многих дискуссиях на тему малых групп и организации свободной формы. Это сложная структура, требующая огромной самодисциплины. У нее есть серьезные ограничения и заметные слабые места.

Но вместе с тем команда, в отличие от того, во что до сих пор верят мно­ гие менеджеры, не временная уловка для решения неповторяющихся осо­ бых проблем. Это настоящий принцип схемы организации. Лучше всего он подходит для таких постоянных организационных задач, как работа ру­ ководства высшего звена и новаторская работа. Кроме того, это важный и, возможно, существенный компонент функциональной структуры —в мас­ совом производстве, в физическом труде или в офисной работе и, прежде всего, в работе со знаниями. Это, скорее всего, ключ к тому, чтобы сделать функциональные навыки максимально эффективными в условиях орга­ низации, основанной на знаниях, посредством матричной организации,

вкоторой функциональный, нацеленный на навыки компонент является одной осью, а нацеленная на задание команда —другой.

Вывод

В нашем распоряжении имеются пять принципов построения схемы.

Каждый из них соответствует определенным требованиям, но ни один не выполняет все установки. У каждого из этих принципов построения есть свои преимущества, недостатки и строгие требования, при соблюдении которых возможна максимальная эффективность. Каждый из принципов, кроме того, обладает характерной логикой построения схемы. Первые два принципа, “функциональная организация” и “командная организация”, основываются на логике работы и задания. Хотя зачастую между ними ви­ дят некий конфликт, на самом деле они во многом дополняют друг друга, особенно в случае с умственным трудом, который все чаще строится по принципу матричной организации, т.е. используя одновременно и функ­ циональный, и командный принцип построения.

40

ТРИ ВИДАКОМАНД

Понятие тимбилдинг (создание команды) уже прочно вошло в сознание американских организаций. Но результаты такого метода не слишком впе­ чатляют.

Компания Ford Motor более двадцати лет назад начала создавать коман­ ды для разработки новых моделей автомобилей. Затем возникли серьезные проблемы, а разрыв между компанией Ford и ее японскими конкурентами во времени, которое требовалось на каждую разработку, совсем не изменился. Вподразделении Saturn компании General Motors возникла идеязаменить тра­ диционный конвейер на “фабрике будущего" командной работой. Но с тех пор завод постепенно снова вернулся к конвейерной сборке в привычном стиле. Компания Procter & Gamble приступила к реализации кампании по тимбил­ дингу с большим шумом, после чего опять вернулась ксистеме индивидуаль­ ной отчетности при разработке и продвижению нарынок новой продукции.

Одна из причин (вероятно, самая серьезная) всех этих неудач —прак­ тически повсеместная убежденность среди руководителей втом, что суще­ ствует всего один вид команд. Но насамомделе разновидностейтри, каждая со своей структурой, поведением членов, своими сильными и слабыми сто­ ронами, требованиями и, самое главное, - с особенностями того, что каж­ дая из команд может сделать идля чего должна применяться.

Первый вид —бейсбольная команда. Потакому принципу действует ко­ манда хирургов, выполняющая операцию на открытом сердце. Тот же ме­ тод применяют детройтские автомобилестроительные компании при раз­ работке новой модели.

Игроки играют на команду, а не как команда. У каждого есть свое фик­ сированное положение, которое никто из них не покидает. Второй бейсмен едвали прибежит на помощь питчеру, аанестезиологврядли будет помогать хирургической сестре. В бейсболе давно известна поговорка: “Держи биту выше, ты совсем один”. В американских автомобилестроительных ком­ паниях традиционно работали команды, где специалисты по маркетингу практически не пересекались с разработчиками и не получали от них ни­ каких рекомендаций. Дизайнеры выполняли свою работу и передавали ее инженерам-разработчикам, которые, выполнив своючасть задания, переда­ вали его на производство, после чего работа переходила в отдел маркетинга.

Второй вид команды —футбольная. Группа врачей в больнице, хлопочу­ щая вокруг пациента, который в три часа ночи впал в шоковое состояние, представляет собой “футбольную команду” К этой же категории относят­ ся и дизайнерские команды в японских автомобилестроительных компа­ ниях. Игроки на футбольном поле, подобно бейсболистам, тоже занимают фиксированное положение. Но в футболе игроки действуют как команда. Дизайнерские команды в японских автомобилестроительных компани­ ях, которым в свое время поспешили подражать в компаниях из Детройта и в P&G, относятся к футбольному типу. Говоря инженерными понятиями, дизайнеры, инженеры, работники на производстве и специалисты по мар­ кетингу —все работают параллельно. Традиционная детройтская команда работает последовательно.

Третий вид команды — команда теннисных пар, как та, помощью кото­ рой руководство Saturn предполагало заменить традиционный сборочный конвейер. Такая же команда играет в сборных джазовых коллективах, в по­ добную команду входят руководители высшего звена, образующие “офис президента” в больших компаниях. Кроме того, именно такая команда име­ ет больше всего шансов на создание настоящей инновации, как, например, персональный компьютер тридцать пять лет назад.

В команде, состоящей из пар, игроки занимают не фиксированную, а ско­ рее преимущественную позицию. Они должны “прикрывать” своих това­ рищей по команде, приспосабливаться к их сильным и слабым сторонам, а также к меняющимся условиям “игры”.

Руководители компаний и авторы книг по менеджменту в наши дни мало что хорошего могут сказать о бейсбольной команде, будь то в офисе или

взаводском цеху. Многие даже вообще не воспринимают такое объедине­ ние как одну из разновидностей команд. Однако у подобной команды есть свои неоспоримые преимущества. Каждого члена команды можно оценить

вотдельности, ему можно поручить четкие, конкретные задачи, от него можно требовать подробного отчета о проделанной работе, эффективность его деятельности можно сравнить со стандартом (доказательством тому служит зафиксированный статистикой факт, что настоящий болельщик может подробнейшим образом рассказать практически о любом серьезном игроке бейсбольной лиги). Каждого члена можно обучить и в максималь­ ной степени развить его способности. А поскольку игроки таких команд не должны приспосабливаться к другим членам, то на каждую должность можно найти самую подходящую “звезду”, каким бы темпераментным, рев­ нивым или тщеславным ни был каждый из этих людей.

Однако бейсбольная команда лишена гибкости. Она эффективна, если игра уже проводилась много раз. а последовательность всех действий

досконально известна каждому игроку. Именно благодаря этому такая ко­ манда была самой подходящей для работы в детройтских автомобильных компаниях в прошлом.

Всего тридцать лет назад быстрота и гибкость при разработке новой мо­ дели автомобиля были последним, что считалось нужным или желатель­ ным в Детройте. Для традиционного массового производства требовалась непрерывная работа с минимальными изменениями. А поскольку цена пе­ репродажи хорошей подержанной машины, т.е. автомобиля не старше трех лет, была ключевым фактором для покупателя новой машины, то серьезной ошибкой было бы предлагать новую модель (которая бы обесценила ста­ рую) чаще, чем раз в пять лет. В истории бывало несколько случаев, когда объем продаж и доля на рынке сокращались из-за преждевременного по­ явления новой, превосходной модели Chrysler.

Японцы не изобретали гибкого массового производства, первой этим методом воспользовалась, наверное, компания IBM приблизительно в 1960 году. Но когда тот же метод начал применяться в японской автомо­ бильной промышленности, появилась возможность внедрять новую модель машины параллельно с успешной предыдущей моделью. И в тот момент бейсбольная команда действительно стала ошибкой для Детройта и для массового производства в целом. Процесс разработки теперь нужно было строить с использованием футбольной команды.

У футбольной команды на самом деле есть гибкость, так необходимая Детройту. Однако вместе стем она выдвигает намного более строгие требо­ вания, чем бейсбольная команда. Ей нужна партитура —например, когда тренер дает сигнал к совещанию игроков на поле. Требования, с которыми японцы приступают к разработке новой модели автомобиля или новой по­ требительской электроники, намного строже и подробнее, чем все то, с чем привыкли работать в Детройте по отношению к стилю, технологии, эффек­ тивности, весу, цене и т.п. Кроме того, этих требований придерживаются значительно прилежнее.

При традиционном создании “бейсбольной” команды каждая пози­ ция — инжиниринг, производство, маркетинг —выполняет свое задание собственным способом. В футбольной команде такой вседозволенности нет. Слово тренера —закон. Игроки получают распоряжения, награды, по­ хвалу и повышение только от этого одного босса.

Отдельный инженер из японской дизайнерской команды является чле­ ном инженерного отдела своей компании. Но он входит в дизайнерскую команду, потому что об этом его попросил лидер команды, а не потому, что начальник отдела направил его туда. Он может обращаться к коллегам из своего отдела за консультацией, но все распоряжения он получает от ли­

дера дизайнерской команды, который также оценивает эффективность его работы. Если в команде есть звезды, они проявляются только в том случае, если лидер команды доверит им сольную партию, во всех остальных случа­ ях они подчиняются команде.

Еще более строгими правилами отличается команда пар, например, та, которую намеревались сформировать в подразделении Saturn компании GM для создания гибкого производственного предприятия, и гибкому за­ воду на самом деле нужна подобная команда. Команда пар должна быть достаточно маленькой, максимум из пяти-семи человек. Члены команды должны проходить совместную подготовку и довольно долго работать вме­ сте, прежде чем смогут полноценно действовать в команде. Для всей коман­ ды необходимо установить одну четкую цель, но вместе с тем участников важно наделить определенной гибкостью в том, что касается их работы иее эффективности. При таком виде команды успеха добивается только коман­ да, отдельные ее участники лишь делают свой вклад.

Все три вида команд являются настоящими командами. Но они настоль­ ко отличатся друг от друга — по поведению, которого требуют от своих участников, по своим сильным сторонам и по тому, на что абсолютно не способны, — что между ними невозможны гибриды. Команда одного вида может играть только одним способом. Помимо того, крайне сложно менять­ ся от команды к команде.

Постепенные перемены будут неэффективны. Нужно решительно по­ рвать с прошлым, как бы.больно это ни было. Это значит, что люди не могут подчиняться и прежнему боссу и новому тренеру, т.е. лидеру команды. Аих вознаграждение, оплата труда, повышение по службе должны зависеть ис­ ключительно от эффективности работы в новой роли в составе новой ко­ манды. Но такое правило слишком не популярно, поэтому соблазн идти на компромиссы всегда велик.

В компании Ford финансисты по-прежнему подчинялись руководителю финансового отдела, а не лидеру новой команды. Подразделение Saturn ком­ пании GM попыталось сохранить власть традиционных боссов, т.е. мастера

ицехового профсоюзного уполномоченного, но не передавать право приня­ тия решений рабочим командам. Но это то же самое, что играть в бейсбол

ипарный теннис с одними и теми же людьми, на одном поле и в одно и то же время. В результате может возникнуть лишь недовольство и неэффектив­ ная работа. Подобную ошибку, похоже, допустили и в компании P&G.

Другими словами, команды — это инструменты, а значит, каждый вид команды имеет определенное предназначение, собственные характеристи­ ки, требования и недостатки. Командная работа не может быть ни хорошей, ни желательной, и это бесспорный факт. Если люди работают или играют