В таком случае люди все больше специализируются на чем-то и интересу­ ются в первую очередь своей узкой областью знаний.

В качестве структуры, принимающей решения, функциональная орга­ низация —даже сравнительно маленькая - работает плохо. Ведь решения, как правило, невозможно принять где-либо, кроме высшего уровня функ­ циональной организации. Никто, помимо человека наверху, не видит биз­ неса в целом. В результате организация недопонимает эти решения и нека­ чественно их воплощает. Оми оцениваются с точки зрения “кто прав”, а не “что нужно”. И поскольку функциональная организация обладает высокой стабильностью, но низкой приспособляемостью,стремление сделать нечто поистине правильное и новое, скорее всего, будет подавлено, нежели выне­ сено на открытое обсуждение.

Функциональная организация также не имеет успеха в развитии, подго­ товке и тестировании сотрудников. Она вынужденаделать особый акцент на приобретение человеком знаний иопыта, которые подходятдля него. И всеже функциональный специалист часто бывает ограниченным в своем видении, навыках и преданности. В функциональной организации принято не прояв­ лять неподобающего любопытства относительно работы в других функциях или подразделениях, т.е. акцент делается на узкой децентрализации.

Эти ограничения и слабые стороны функциональной организации были известны с самого начала. Поэтому было предпринято множество попыток избавиться от них и в первуюочередь компенсировать самыйбольшой недо­ статок —склонность функциональной организации ошибочно направлять внимание сотрудников с вклада ирезультатов наусилия изанятость.

Ограниченность объема

Но даже в тех случаях, когда функциональная структура может быть применена, ее объем ограничен операционной работой. Топ-менеджмент - особая работа (подробнее обэтом - вглаве43), ноона неявляется функцио­ нальной. И для такой работы совсем не подходит функциональная органи­ зация. Всякий раз, когда она использовалась сэтой целью, топ-менеджмент оказывался слабым.

Функциональный принцип применим еще меньше, если речь идет о но­ ваторской работе. В инновациях мы стремимся делать то, чего не делали прежде, т.е. то, чего мы еще не знаем. Для проведения инноваций нам очень нужны индивидуальные навыки в различных дисциплинах. Но мы не зна­ ем, где и когда они понадобятся, на какой срок, в какой степени и в каком объеме. Значит, задачу новаторства нельзя сформулировать на основе функциональной организации. Они просто несовместимы.

Где функциональность полезна

Функциональность срабатывает —и даже очень хорошо —в тех компани­ ях, для которых она предназначена изначально. Моделью для функциональ­ ной схемы, которую Анри Файоль предложил в начале XX века, послужи­ ла угледобывающая компания, которой он руководил. В то время это была сравнительно большая организация, но сейчас мы бы назвали ее маленькой. Кроме нескольких инженеров там были заняты только работники физиче­ ского труда, выполнявшие один вид работы. Угольные шахты производили только один продукт, и клиенты выбирали их исключительно по объемам выработки. Уголь не требует дополнительной обработки после обычной про­ мывки и сортировки. У угля на тот момент было всего три рынка —сталели­ тейные заводы, электростанции и домовладельцы. И хотя во времена Файоля технология добычи угля менялась довольно быстро, — когда он начинал, взрывчатые вещества еще не использовались, а когда он выходил на пенсию, уже активно применялись механические отбойные молотки, —сам процесс совсем не изменился. В нем нет большого простора для новаторства.

Компания Файоля — из тех, для которых хорошо подходит принцип функциональной схемы. Что-либо более сложное, динамичное и более предпринимательское требует уровня эффективности, которым не облада­ ет функциональный принцип. Если функциональную структуру использо­ вать помимо модели Файоля, она быстро становится нерентабельной в том, что касается времени и усилий, и крайне рискует начать направлять энергию организации прочь от эффективности в сторону исключительно занятости.

Вкомпаниях, которые превышают модель Файоля по размерам и сложности,

атакже в инновационных объемах, функциональную схему нужно исполь­ зовать исключительно как один из принципов, а не единственный принцип. И даже в компаниях, соответствующих модели Файоля, форма и структура топ-менеджмента нуждаются в ином принципе схемы.

К ом анда

Команда — это группа людей (как правило, не очень большая) с разным образованием, навыками и знаниями, которые приходят из разных сфер ор­ ганизации и работают над определенным, конкретным заданием. Обычно в команде есть лидер, или капитан. Как правило, человек назначается на эту должность на период выполнения задания команды. Но лидерство в любой отдельный момент времени формируется в соответствии с логикой работы и конкретным этапом ее реализации. Здесь нет начальников и подчинен­ ных, есть только старшие и младшие.

Каждая компания - и каждое учреждение - использует командыдля вы­ полнения насущных, неповторяющихся заданий. Но мы лишь недавно по­ няли, что еще наши предки-кочевники, жившие в Ледниковый период, зна­ ли —команда является принципом стабильной структурной схемы. Миссия команды —это четко определенная задача, будьто охота на мамонта или раз­ работка продукции. Но сама по себе команда тоже может быть стабильной. Ее состав может варьироваться отзадания кзаданию, аосноваостается срав­ нительно неизменной, даже если отдельные члены могут меняться между за­ даниями или в одно и то же время принадлежать к нескольким командам.

Простейший пример —больница. Структурный компонент больницы - это команда, собранная из представителей обслуживающего персонала для удовлетворения потребностей конкретного пациента, при этом капи­ тан команды —врач, а медсестра —исполнитель.

В больнице все, имеющие непосредственное отношение к заботе о па­ циенте, т.е. все члены команды, как предполагается, несут личную ответ­ ственность за успех усилий команды в целом. Распоряжения доктора - за­ кон в больнице. И все же физиотерапевт, которому, например, говорят про­ водить с пациентом упражнения для восстановления, должен заметить, если у пациента жар, прекратить занятия, сразу же сообщить об этом мед­ сестре и попросить ее замерить температуру. Он без колебаний не подчи­ нится распоряжениям врача в том, что касается его собственной сферы деятельности. Доктор может назначить пациенту ортопедического отде­ ления пройти замеры на подбор костылей и научиться пользоваться ими. Физиотерапевт же может посмотреть начеловека и сказать: “Вам не нужны костыли, лучше сразу же начать пользоваться тростью или продолжать хо­ дить в корсете без поддержки”.

Эффективность труда зависит отвсей команды. Каждый лидер коман­ ды при необходимости может использовать ресурсы организации в целом. На одном этапе он собирает проектировщиков, на другом - торговцев, на третьем —людей, обслуживающих клиентов, и т.д. Даже торговцы не при­ вязаны постоянно к одним клиентам, они связаны с производственными линиями. Но лидер команды будет склонен снова и снова работать с одни­ ми и теми же тремя-четырьмя людьми из каждой функциональной сферы.

Требования кструктуре команды

Работе в команде необходимо постоянно уделять внимание, но при этом конкретные задания часто меняются. Если постоянной преданности нет, то это будет скорее временная рабочая группа, но никак не организация, существующая за счет непрерывной работы команд. Если задания неменя­ ются или неизменной остается их относительная важность или последо­ вательность, то в организации команд нет смысла.

Команде нужна ясная и четко определенная цель. Но при этом все время должна оставаться возможность вернуться к работе и эффективности ко­ манды в целом и каждого ее члена в отдельности.

Рабочей группе требуется руководство. Это может быть постоянный ли­ дер —врач или медсестра в команде по уходу за пациентом в больнице или признанный руководитель из числа топ-менеджеров. Или же руководство может меняться в зависимости от фазы. Но в таком случае, как это было в примере с компанией по производству пресс-форм, в определенный мо­ мент должен найтись человек, в задачу которого входит решить, кто будет руководить командой на данном этапе. Руководство не обязано принимать решения и отдавать распоряжения. Оно должно определить, кто из членов команд будет принимать решения и отдавать распоряжения на определен­ ном этапе или для работы над определенным заданием. Значит, команда не будет демократичной, в ней упор делается на авторитарность, но эта

авторитарность зависит от задания и основывается па нем.

Всегда только команда в целом отвечает за успех задачи. Отдельный че­ ловек вкладывает свои знания и умения. Однако каждый член команды от­ вечает за эффективность и результаты работы всей команды, а не только за себя. Команда — это единое целое.

Чтобы команда работала успешно, ее члены должны быть хорошо знако­ мы друг с другом. Но им не обязательно знать функции и потенциальный вклад друг друга. Здесь не требуются связь, сопереживание, межличност­ ные отношения. Понимание работы другого человека и общее понимание за­ дачи в целом —вот что существенно.

Поэтому первоочередная обязанность руководителя команды —обеспе­ чить ясность целей и роли каждого человека, в том числе самого себя.

Преимущества и недостатки командных принципов

Укоманды, несомненно, есть свои сильные стороны. Все знают задачу

вцелом и отвечают за ее выполнение. Команда крайне восприимчива к но­ вым идеям и новым способам работы и обладает высокой адаптивностью.

Но у нее есть и огромные недостатки. Если лидер команды не позабо­ тится о четкости и ясности, то ее у команды не будет. Команда не очень стабильна. Она не экономична — команда требует постоянного внимания, ею нужно управлять, об отношениях в команде нужно заботиться, задания нужно распределять среди членов команды, объяснять, растолковывать, общаться и т.д. Масса энергии всех членов уходит на поддержание работы без сбоев. Хотя все в команде понимают общую задачу, не каждый осознает, что должен делать лично он. Его может так интересовать то, чем заняты дру­ гие, что он не будет уделять нужного внимания собственному заданию.