39

СХЕМА, ОСНОВАННАЯ НА РАБОТЕ И ЗАДАЧЕ

У “архитектора организации” в наше время имеются в наличии пять принципов схемы, т.е. пять отдельных организационных структур для раз­ мещения направлений деятельности и установления взаимосвязей меж­ ду ними. Две из них традиционны: это функциональная структура Анри Файоля и федеральная децентрализация Альфреда П. Слоуна.

Еще три принципа появились недавно: командная организация, смоде­ лированная децентрализация и системная структура.

Каждый из этих пяти принципов развивался эмпирически и предназна­ чался для конкретных нужд. Поэтому складывается впечатление, что они в первую очередь обусловлены целесообразностью, а не организационной схемой, не говоря уже о логике. Но в действительности это разновидности

логики схемы. Каждый вид касается определенного аспекта управляемой организации и на его основе создает всю структуру.

Ф ормальные спецификации

Организационная структура должна удовлетворять минимальным требованиям относительно ее четкости, экономичности, направления ви­ дения, понимания человеком своей конкретной задачи и задачи в целом, принятия решений, стабильности и адаптивности, а также способности

ксохранности и самообновлению.

1.Четкость. Каждый компонент управления и каждый человек в орга­ низации, особенно каждый менеджер, должен осознавать свою принадлеж­ ность; должен понимать, за что он отвечает ичтодолжен предпринять, если возникнет необходимость, будь то информация, сотрудничество или реше­ ние, и как этого добиться. Четкость ни в коем случае нельзя путать с про­ стотой. Более того, структуры, которые кажутся простыми, могут совсем не быть ясными. А структуры, сложные на первый взгляд, могут обладать предельной четкостью.

задача влияет на его обязанности, на его вклад и его собственное направ­ ление. Только в таком случае его усилия будут направлены на общее благо. Поэтому необходимо поддерживать общение, а не мешать ему в организа­ ционной структуре.

5. Принятие решений. Ни один из ныне существующих принципов орга­ низационной схемы не основан в первую очередь на модели принятия ре­ шения. И все же решения приходится принимать, причем по правильным вопросам и на правильном уровне, после чего они должны превращаться в реальную работу и реальные достижения. Следовательно, любую органи­ зационную схему необходимо протестировать на предмет того, способству­ ет ли она процессу принятия решений или мешает.

Структура, в которой любые решения обязательно должны поднимать­ ся на самый высокий уровень и не могут приниматься на самом низком, несомненно, будет только помехой. То же можно сказать и о структуре, ко­ торая не позволяет заметить, когда возникает необходимость в принятии важнейшего решения, или концентрирует внимание на неверных вопросах, таких, например, как юридические споры.

6. Стабильность и адаптивность. Организация нуждается в значитель­ ной степени стабильности. Она должна быть в состоянии выполнять свою работу, даже если окружающий мир сошел сума, должна быть в состоянии использовать результаты идостижения прошлого и планировать собствен­ ное будущее.

Человеку тоже нужен дом. Никто не сможет качественно работать в зале ожидания железнодорожного вокзала, никакой сознательно временный работник не будет трудиться с полной отдачей. Человек должен принад­ лежать к сообществу, в котором онзнаетдругихлюдей, в котором знают его и в котором у него имеются прочные взаимосвязи.

Но стабильность —это не жесткость. Наоборот, эффективная организа­ ционная структура должна быть ввысшей степени адаптивной. Абсолютно жесткая структура не стабильна, она хрупка. Только если структура может приспосабливаться к новым ситуациям, новым требованиям и новым усло­ виям —а также к новым лицам иличностям, - она сможет выжить.

7. Сохранность и самообновление. Наконец, организация должна быть способна сохраняться. Она должна быть в состоянии обеспечить свое са­ мообновление. Эти две потребности влекут за собой ряд дополнительных требований.

Организация должна быть способна взращивать своих завтрашних лиде­ ров. Одним из минимальных требований для этого, как говорилось в преды­

дущей главе, является то, что в ней не должно быть стольких уровней управления, чтобы способный человек, вставший на самую низшую ступеньку до­ вольно рано, скажем, в двадцать пять лет, не мог подняться на вершину слу­ жебной лестницы еще достаточно молодым для эффективной деятельности.

Одна из характеристик самообновления — это способность организа­ ционной структуры подготовить и протестировать человека на каждом уровне для продвижения на следующую ступень и особенно подготовить и протестировать сегодняшних менеджеров низшего и среднего звена для перевода в дальнейшем на уровень топ-менеджмента. Следовательно, для подготовки и самообновления необходимо, чтобы организационная струк­ тура была открыта для новых идей и всегда готова действовать по-новому.

В ы п о лн ен и е требо ва н и й

Эти спецификации явно конфликтуют друг с другом. Ни один из принци­ пов схемы не может в полной мере удовлетворить все эти требования. Но любая организационная структура, которая хочет стабильно и эффективно работать, все же должна в той или иной мере обладать всеми этими характеристиками. Это означает неизбежные компромиссы, уступки, балансирование и подраз­ умевает, что даже в простой организации будет, скорее всего, использоваться несколько, а не один принцип организационной схемы. Ведь если какая-либо из этих спецификаций будет отсутствовать, то организация не сможет эффек­ тивно работать. Следовательно, для создания организации необходимо пони­ мание существующих принципов схемы, а также знание их требований, огра­ ничений и спецификаций, которым они должны соответствовать.

Первое, что нужно понять о существующих принципах схемы, —это их логику. Функциональная организация и командная организация построе­ ны на основе задачи и работы. Оба вида децентрализации основываются на результатах. Системная структура строится на отношениях.

Три в и д а о р г а н и за ц и и т р у д а

Любой труд, как физический, так и умственный, можно организовать тремя способами.

Его можно распределить по этапам процесса. При возведении дома мы первым делом закладываем фундамент, затем возводим стены и крышу и, наконец, занимаемся интерьером.

Работу, или труд, можно организовать так, что она будет двигаться туда, где есть навыки и инструменты, необходимые для каждого из этапов.

Но за ясность и стабильность приходится платить тем* что любой чело­ век, вплоть до руководителей высшего звена, с трудом понимает задание в целом и не может соотносить с ним свою собственную работу. Хотя струк­ тура и стабильна, она остается жесткой и сопротивляется адаптации. Она не готовит людей к завтрашнему дню, не учит их и в целом стремится по­ такать их желанию работать немного лучше, чем они работают сейчас, но не становиться восприимчивыми к новым идеям и новым способам работы.

Преимущества и недостатки функционального принципа определяют его особые характеристики в том, что касается экономичности. В лучшем своем проявлении функциональная организация работает очень экономно. Лишь некоторые руководители уделяют много времени обеспечению непрерывно­ го потока работы, т.е. организации, коммуникации, координации, примире­ нию и т.д. Все остальные делают свое дело. Но в худшем проявлении функ­ циональная организация становится крайне неэкономичной. Как только ее структура хотя бы немного усложняется, возникает трение. Она быстро превращается в организацию недопонимания, вражды, создания “империй”

и“Берлинской стены”. Вскоре ей уже нужны очень сложные, дорогостоящие

инеуклюжие “костыли” со стороны менеджмента — всевозможные коорди­ наторы, комитеты, совещания, специальные уполномоченные по улажива­ нию конфликтов, специальные посыльные, — и все это отнимает у людей массу времени, как правило, не решая проблему. И такая вредная тенден­ ция превалирует не только в отношениях между различными функциями. Крупный функциональный элемент со своими подразделениями и под­ функциями не менее подвержен внезапной внутренней неэффективности

иточно так же требует все больших и больших усилий со стороны руковод­ ства, направленных на обеспечение нормальной внутренней работы.

Основное преимущество, как и основной недостаток функциональной организации, — это ее нацеленность на усилия. Каждый функциональный менеджер считает, что его функция —самая важная. Это приводит к тому, что мастерству и профессиональным стандартам уделяется особое внима­ ние. Но, кроме этого, люди в функциональном подразделении будут склон­ ны приписывать благополучие другим функциям. Против этого “заболева­ ния” функциональной организации нет действенного лекарства. Страсть

красширению каждой функции —вот та цена, которую приходится платить за понятное желание каждого менеджера хорошо выполнять свою работу

Коммуникация в небольших функциональных организациях, как пра­ вило, относительно эффективна. Но она ухудшается, как только функцио­ нальная организация разрастается до средних размеров. Даже в отдельном функциональном подразделении, например в отделе маркетинга, коммуни­ кация ослабевает, если подразделение становится крупным или сложным.