Существует одно общее правило — направления деятельности, делаю­ щие одинаковый вклад, можно объединить в один компонент под одним ру­ ководством, независимо от их технической специализации. Направления деятельности, вклад которых различен, обычно не совмещаются.

Вполне возможно —более того, зачастую такой вариант оказывается са­ мым лучшим—объединить всю консалтинговую и тренинговую деятельность в сфере работы с кадрами, в производстве, маркетинге или закупках в одну сервисную группу под управлением одного человека. Точно так же в любых компаниях, кроме очень больших, один человек может заниматься деятель­ ностью в “зоне совести” в важнейших сферах организации. Иными словами, функция в любом случае должна определяться не навыками, а вкладом.

А н а л и з реш ений

Определив важнейшие направления деятельности и проанализировав их вклад, мы выявляем структурные элементы организации. Но чтобы с их помощью создать организацию, необходимо выполнить еще два действия: провести анализ решений и анализ связей.

Какие решения необходимы для эффективности труда того уровня, ко­ торая обеспечит организации достижение поставленных целей? Что это за решения? На каком уровне организации их нужно принимать? Какие на­ правления деятельности они затрагивают или сами испытывают их воз­ действие? В связи с этим, какие менеджеры должны участвовать в при­ нятии решений, или хотя бы с кем нужно заранее проконсультироваться? Кого из менеджеров нужно поставить в известность после того, как реше­ ния были приняты? Ответы на эти вопросы во многом определяют, к чему относится тот или иной конкретный труд.

В одной крупной компании более 90% решений, которые пришлось при­ нять менеджерам в течение пяти лет, считались типичными, и их можно было разделить на несколько категорий. Только в очень редких случаях приходилось спрашивать: “К чему относится это решение?” И все же, по­ скольку анализ решений не проводился, почти для трех четвертей всех решений приходилось “искать местожительство”, и большинство из них принималось на значительно более высоком уровне, чем это было нужно. Элементы компании компоновались согласно размеру их платежных ведо­ мостей, а не в соответствии с подотчетностью решений, поэтому направле­ ния деятельности, по которым нужно было принимать важнейшие реше­ ния, были так далеки друг от друга, что не имели ни надлежащего руковод­ ства, ни адекватного доступа к информации.

Существуют четыре основные характеристики, которые определяют природу любого решения вбизнесе.

Во-первых, степень футуристичности решения. В течение какого вре­ мени в будущем оно будет важно для компании? И как быстро его можно изменить?

Покупатель некоторых сетей розничных магазинов практически ничем неограни чивает суммы, которуюонможет вложить вкомпанию. Но ни один покупатель не может ни отказаться от существующей продукции, ни доба­ вить новую без согласия человека, руководящего всей операцией покупки, который, как правило, будет вторым или третьим лицом во всей организа­ ции. Точно так же продавец иностранной валюты в крупном коммерческом банке обычно обладает практически неограниченными средствами, кото­ рые может вложить в компанию. Но он не может инициировать продажу новой валюты, не получив согласия руководства банка.

Второй критерий - это влияниерешения на другие функции, сферы и на бизнес в целом. Если решение затрагивает только одну функцию, то отно­ сится к низшему классу. В противном случае это решение нужно прини­ мать на более высоком уровне, где можно оценить воздействие на все функ­ ции, которых оно касается, или же его нужно принимать после детального обсуждения с менеджерами других задействованных функций, Говоря тех­ ническим языком, оптимизация процесса и качества работы одной функ­ ции или сферы не должна происходить за счет других функций и сфер, это нежелательная субоптимизация.

Пример решения, которое выглядит абсолютно техническим и затра­ гивающим только одну сферу, но на самом деле оказывает воздействие на множество сфер, —это изменение методов составления инвентаризацион­ ной описи на заводе с массовым производством. Это изменение затрагива­ ет все производственные операции. Происходят необходимые изменения

всборке. Меняется доставка потребителям - могут даже потребоваться радикальные перемены в маркетинге и ценообразовании, например отказ от той или иной конструкции или модели и от прежней надбавки к цене. Кроме того, может возникнуть необходимость существенно изменить ин­ женерную разработку. Технические проблемы инвентаризационной опи­ си —хотя и довольно значительные —буквально теряются на фоне проблем

вдругих сферах, которые возникнут при любых изменениях в методах ин­ вентаризации. Оптимизация инвентаризационной описи за счет этих дру­ гих сфер недопустима. Избежать ее можно, только если понять, что это ре­ шение относится к более высокому классу и затрагивает весь процесс. Как следствие, его должно принимать руководство, стоящее выше, чем руково­ дители завода; возможно, даже потребуется детальное обсуждение руково­ дителей всех функциональных подразделений.

Характер решения определяется также количеством качественных фак­ торов, входящих в его состав: основных принципов поведения, этических ценностей, социальных и политических убеждений и т.д. В тот момент, когда во внимание необходимо принять определенные ценности, решение переходит на более высокий уровень и требует либо принятия, либо пере­ смотра. А самые важные, но вместе с тем и самые распространенные каче­ ственные факторы — это люди. (Конечно же, именно на этом основывается рекомендация для топ-менеджеров, предложенная в главе 27, согласно ко­ торой они должны играть активную роль в принятии решений о повыше­ нии по службе менеджеров среднего звена.)

Наконец, решения можно классифицировать по их периодичности, по тому, являются они повторяющимися или редкими. Повторяющееся реше­ ние требует выведения общего правила, т.е. решения в принципе. Поскольку увольнение сотрудника касается человека, то это правило должно быть выработано на достаточно высоком уровне в организации. Но применение правила к конкретному делу, хотя и остается решением, все же может при­ меняться и на значительно более низком уровне.

Однако редкое решение должно восприниматься как исключительное событие. Всякий раз, когда оно принимается, прежде его нужно тщательно обдумать.

Решение всегда должно приниматься на самом низком уровне и как мож­ но ближе к месту его дальнейшей реализации. Но вместе с тем решение долж­ но приниматься на уровне, на котором существует гарантия, что будут рассмотрены все направления деятельности и все цели, относящиеся к делу.

Первое правило говорит о том, как низко решение должно приниматься. Второе —о том, как низко оно может быть принято, а также какие менедже­ ры должны участвовать в его принятии и быть проинформированы о нем, Оба правила вместе учат нас, где именно должна осуществляться эта дея­ тельность. Менеджеры должны занимать достаточно высокую должность и обладать необходимым авторитетом, чтобы принимать обычные для сво­ ей работы решения, но вместе с тем они должны находиться на достаточно низкой ступени, чтобы иметь глубокие знания и практический опыт.

А н а л и з связей

Последний шаг при разработке структурных элементов организации - анализ связей. С его помощью мы узнаем, как именно нужно разместить эти компоненты.

Основное правило размещения деятельности в организационной струк­ туре таково: следует включать в эту структуру как можно меньшее коли-

чество связей. Но вместе с тем это направление деятельности должно быть размещено так, чтобы важнейшие связи, т.е. те, от которых зависит успех

иэффективность вклада, оставались простыми и доступными для подраз­ деления. Это правило призывает устанавливать минимальное количество связей, но при этом каждая из них должна быть значимой.

Это правило объясняет, почему функции не являются объединением сходных навыков, как это утверждает традиционная теория организаций. Если бы мы следовали этой логике, то, например, относили бы планиро­ вание производства к компоненту планирования, в рамках которого все планировщики работают вместе. Навыки, необходимые для планирования производства, тесно связаны со всеми другими навыками организационно­ го планирования. Но вместо этого мыотносим планирование производства к производству и как можно ближе соединяем его с руководителем завода

иинспекторами, контролирующими качество продукции на месте изготов­ ления. Именно такое положение занимает специалист по планированию согласно ключевым отношениям.

Между распределением видов деятельности согласно анализу решений

ив соответствии с анализом связей часто возникает конфликт. По большо­ му счету, нужно как можно дольше придерживаться логики связей.

П ризнаки плохой организации

Идеальной организации не существует. В лучшем случае организаци­ онная структура не будетдоставлять больших хлопот. Но каковы же самые распространенные ошибки в определении составных элементов организа­ ции и их соединении? Каковы самые распространенные симптомы серьез­ ных неполадок в организации?

Самый распространенный и самый серьезный симптом болезни в орга­ низации —это увеличение числа руководящих уровней. Основное прави­ ло организации гласит: необходимо создавать как можно меньше уровней управления и как можно более короткую иерархическую цепь инстанций.

Каждый дополнительный уровеньусложняет выработкуобщегонаправ­ ления и взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень размывает цели и рассеивает внимание. Каждое звено в цепи привносит дополнитель­ ные стрессы и создает еще один источник инерции, трения и бездействия.

Второй по степени распространенности признак неблагополучной ор­ ганизации —это повторение организационных проблем. Проблему едва успели решить, как она появляется опять, но уже в новом обличье.

Типичный пример этого в производственной компании —разработка продукции. Сотрудники отдела маркетинга полагают, что это их обязан­

560 ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ность, представители исследовательской лаборатории убеждены, что это их прерогатива. Но присоединение этого направления либо к одному, либо к другому отделу просто создает повторяющуюся проблему. На самом деле оба расположения неправильны. В компании, которая стремится к инно­ вациям, разработка продукции — важнейшее направление деятельности, которое приносит доход. Оно не должно подчиняться какой-либо другой деятельности, а заслуживает выделения в самостоятельный компонент.

Решение повторяющейся организационной проблемы требует проведения соответствующего вида анализа —анализа важнейших направлений деятель­ ности, анализа вкладов, анализа решений ианализасвязей. Организационная проблема, которая повторяется больше двух раз, не должна решаться меха­ нически, путем составления простых диаграмм на листе бумаги. Она гово­ рит о нехватке мышления, отсутствии ясности и понимания.

Не менее распространена и не менее опасна организационная структура, в которой внимание важнейших специалистов уделяется неверным, неваж­ ным, второстепенным проблемам. Организация должна привлекать вни­ мание таких людей к принятию серьезнейших деловых решений, к важней­ шим направлениям деятельности, к качеству и результатам работы. Если же вместо этого они фокусируются на правильном поведении, этикете, про­ цедурах, не говоря уже о юридических конфликтах, то это значит, что у ор­ ганизации серьезные проблемы. В таком случае она становится преградой на пути к собственному успеху.

У всех неправильно работающих организаций есть ряд общих призна­ ков, которые, как правило, не требуют дальнейшего диагностирования. Прежде всего, это слишком много совещаний, на которых присутствует

слишком много людей.

Каждый раз, когда менеджеры, за исключением самого высокого уров­ ня, проводят на совещаниях больше незначительной доли своего рабочего времени (скажем, четверти или меньше), это практически всегда является симптомом неправильно функционирующей организации. Слишком боль­ шое количество собраний указывает на то, что обязанности разъяснены не­ четко, структурированы недостаточно объемно, не сделаны действительно весомыми. Кроме того, потребность в проведении совещаний говорит о том, что анализ решений и связей либо вообще не проводился, либо его резуль­ тат не применялись. Правило гласит, что потребность людей собираться вместе ради выполнения какого-либо задания нужно свести к минимуму

Организацию, в которой люди постоянно беспокоятся о чувствах и мне­ ниях других людей, тоже нельзя назвать примером компании с хорошими отношениями между сотрудниками. Наоборот, это организация, в кото­ рой отношения между людьми очень плохие. Хорошие отношения, как и хорошие манеры, воспринимаются как нечто само собой разумеющееся.

Постоянное беспокойство о чувствах окружающих —наихудший вариант отношений между людьми.

Можно сказать, что организация, страдающая от этого, —а таких очень много, —страдает от раздутых штатов. Этот избыток может ощущаться во всем, что касается деятельности. Вместо того чтобы фокусироваться на важнейших направлениях, организация пытается делать всего понемно­ гу —особенно в сфере консалтинга и тренингов или перегружать кадрами какие-то отдельные направления деятельности. Ведь именно в перепол­ ненных помещениях люди действуют друг другу на нервы, толкают друг друга локтями и наступают друг другу на ноги. Если места достаточно, они не вступают в противоречия. Организации с раздутыми штатами создают работу, а не результаты. Кроме того, в них возникают трения, обиды, раз­ дражение и излишнее беспокойство о чувствах.

Еще один признак неправильно функционирующей организации - по­ лагаться на координаторов, ассистентов и других людей, работа которых заключается в том, чтобы не иметь никакой работы. Это говорит о том, что обязанности и рабочие задания распределены слишком узко или нацелены на получение не единого конкретного результата, а понемногу вразных областях. Обычно эго указывает на то, что организационные элементы были сгруппи­ рованы по навыкам, а не в соответствии с их местом в процессе или вкладом, а ведь навыки, как правило, являются только одним из компонентов дости­ жения результата. И в таком случае организации нужен координатор, чтобы соединить разрозненные детали, которые вообще не надо было разделять.

“О рганизиты” как хроническое заболевание

Многие, даже хорошие компании, особенно большие и сложные, стра­ дают от болезни под названием “организит”. Тут все беспокоятся об орга­ низации, постоянно проводится реорганизация. При первых признаках проблемы, будь то спор из-за спецификации между агентом по закупкам и инженерами, срочно вызываются “организационные доктора” либо из внешних консультантов, либо из числа своих сотрудников. И ни одно из организационных решений не живет долго; более того, мало каким измене­ ниям в организации вообще выделяется достаточно времени на их провер­ ку и практическое тестирование; практически сразу начнется очередное организационное исследование.

Зачастую это явно указывает на неправильно функционирующую ор­ ганизацию. “Организит" начинается, если организационная структура не способна отразить фундаментальные принципы. Особенно часто это на­ блюдается, если при фундаментальных измененияхвразмере исложности