3.Каков должен быть размер и форма отдельных элементов?

4.Где лучше всего разместить различные элементы и как их следует объединить?

Традиционно считалось, что при определении основных структурных элементов организации необходимо проанализировать все направления деятельности, которые нужны для работы предприятия. В результате при­ ходилось перечислять все типичные функции производственной компа­ нии или компании розничной торговли.

В рамках подобного подхода к типичным функциям организация рас­ сматривается как механизм, как простой набор функций. Но в первую оче­ редь организация должна быть “организованной”, т.е. должна выполнять типичные функции —хотя и не обязательно все. Но структура должна за­ висеть от того, каких результатов вы хотите добиться. Иными словами, ор­ ганизационная структура должна начинаться с четкого определения же­ лаемых результатов.

К лючевые направления деятельности

Прежде всего нам нужно познать не все виды деятельности, которые, предположительно, должны быть включены в структуру организации, а не­ сущие элементы этой структуры, т.е. ключевые направления деятельности.

Таким образом, организационная структура начинается сдвух вопросов.

•В какой сфере необходимо добиться превосходства, чтобы достичь всех поставленных перед компанией целей?

Вкакой области недостаточно высокаяэффективностьтруда поставит под угрозу общую эффективность, если не само существование предприятия?

Ниже приведены некоторые примеры умозаключений, к которым ведут нас эти вопросы.

Компании Sears Roebuck (США) и Marks & Spenser (Англия) во многом

поразительно похожи —если, конечно, не исходить из того, что основатели Marks & Spenser сознательно создавали свою организацию по примеру Sears, Roebuck. Но у этих компаний есть и существенная разница - в их органи­ зационной структуре и в роли, которую играют их лаборатории. Компания Sears, которая выступала какзакупщикдляамериканскойсемьи, использовала собственную лабораторию для тестирования товаров, которые она закупает. Следовательно, крупная, опытная и уважаемая лаборатория являлась одним из второстепенных элементов ее организационной структуры. С другой сто­ роны, компания Marks & Spenser ставила своей задачей разработку товаров

высшего класса для семьи из рабочего класса. В результате ее лаборатория занимала центральное место в структуре организации. В данном случае ско­ рее лаборатория, а не закупщик решала, какой новой продукции отдать пред­ почтение, разрабатывала новые товары, тестировала их и запускала в произ­ водство. Только после этого наступал черед закупщика. Следовательно, начальник лаборатории в компании Marks & Spenser являлся руководителем высшего звена и играл важнейшую роль в планировании бизнеса.

В любой компании, добившейся заметного успеха, можно увидеть, что основные направления деятельности — а особенно те, отличные резуль­ таты в которых важны для достижения общих целей бизнеса, — являются центральными, несущими элементами ее организационной структуры.

Не меньшее значение имеют и такие вопросы: “Неправильное функцио­ нирование в каких сферах может серьезно нам навредить? В каких обла­ стях мы наиболее уязвимы?" Однако их задают намного реже.

Нью-Йоркское сообщество брокеров, например, в период бума 1960-х годов ими явно не интересовалось, иначе оно поняло бы, что неправиль­ ное функционирование отдела обработки документации, занимающегося заказами, счетами и ценными бумагами клиентов, может нанести бизнесу серьезный вред. Неспособность организовать работу этого отдела как одно­ го из важнейших направлений деятельности оказалась важнейшей при­ чиной, по которой в 1969-1970 годах Уолл-стрит охватил глубокий кризис, уничтоживший многие известные и, казалось бы, очень успешные фирмы. Но единственная фирма на Уолл-стрит, которая, очевидно, все же задала себе такие вопросы — Merrill Lynch — и сделала качественное функцио­ нирование отдела обработки документации одним из несущих элементов своей организационной структуры, смогла успешно выйти из кризиса, пре­ вратившись в гиганта брокерского бизнеса.

Наконец, необходимо задать еще один вопрос: “Какие ценности важ­ ны для нас в этой компании?” Это может быть безопасность продукции или процессов, качество продукции, способность дилеров компании ка­ чественно обслуживать клиентов и т.д. Какими бы ни были эти ценности, они должны быть учтены в структуре организации. В организации должен быть компонент, отвечающий именно за них, —более того, этот компонент должен быть одним из важнейших.

Эти три вопроса помогут определить важнейшие направления деятель­ ности, которые, в свою очередь, станут несущими структурными элемента­ ми организации. Остальные, какими бы важными они ни были, какие бы деньги за ними не стояли, сколько бы людей в них не было занято, остаются второстепенными. Очевидно, их нужно будет проанализировать, организо­ вать и правильно расположить в рамках структуры. Но на первом месте все же должны стоять те направления деятельности, которые играют ключе-

вую роль для успеха стратегии бизнеса идостижения поставленных целей. Их нужно выявить, определить, организовать и поместить в центре.

Компания должна всегда вновь анализировать организационную струк­ туру, если меняется ее стратегия. Независимо от причины —изменения на рынке или в технологии, диверсификация или новые цели, —изменение стратегии влечет за собой необходимость провести новый анализ важней­ ших направлений деятельности и соответствующим образом изменить структуру. И наоборот, реорганизация, которая проводится без изменения стратегии, либо излишня, либо говорит о плохой работе организации.

Анализ вкладов

Смомента появления около ста лет назад организаций вопрос о том, ка­ кие направления деятельности нужно объединять, а какими лучше зани­ маться отдельно, остается спорным.

В целом выделяются четыре основные группы направлений деятельности. Первая —это деятельность, обеспечивающая результат, т.е. те направ­ ления, результат которых можно количественно оценить и напрямую или косвенно соотнести с эффективностью работы всего предприятия. Одни из этих направлений непосредственно приносят доход, другие же дают кон­

кретные результаты.

Вторыми являются вспомогательные направления деятельности, кото­ рые, хотя и нужны и даже играют существенную роль, сами по себе резуль­ татов не дают, однако важны для того, чтобы их “плодами" могли восполь­ зоваться другие составные элементы компании.

Третьими считаются те направления деятельности, которые не имеют прямой или косвенной связи с результатами работы, т.е. кото­ рые действительно являются вспомогательными. Это так называемая

административно-хозяйственная деятельность.

Наконец, четвертая группа, совершенно отличная по своей природе, - это деятельность топ-менеджеров (о которой мы отдельно поговорим в главе 43).

Среди направлений деятельности, обеспечивающих результат, некоторые напрямую связаны с доходом (или, в случае с предприятиями системы об­ служивания, непосредственно направлены на обслуживание пациентов или обучение). К этой группе относятся разработка инноваций, продажа и лю­ бые действия, необходимые для систематических, организованных продаж, например прогнозирование продаж, исследования рынка, обучение торго­ вых представителей и управление продажами, В эту группу также входит финансовая деятельность, т.е. поиск средств для бизнеса и управление ими.

Вторая группа деятельности, дающей результат, —это те направления, которые не приносят прибыли, но могут быть напрямую связаны со всем бизнесом или с крупным сегментом, приносящим доход. Я называю их ско­ рее не дающими результат, а способствующими его достижению.

Производство —типичный пример такой деятельности. Но к ней также относится обучение персонала и подбор кадров, т.е. те виды деятельности, которые связаны с поиском квалифицированных и опытных сотрудников для предприятия. Закупки и сбыт способствуют достижению результата, но не приносят дохода. Инжиниринг, как принято считать в большинстве производственных компаний, способствует достижению результата, но не приносит прибыли. В коммерческом банке операции (обработка данных и документов) тоже относятся к этой категории, так же как в страховой компании — выплата страховок. Переговоры с трудовыми коллективами и многие другие подобные отношения также способствуют достижению определенного результата, но не приносят дохода.

Третья группа направлений деятельности, обеспечивающих результат, связана с информацией. В результате такой деятельности производится ко­ нечный продукт, в котором нуждается каждый член системы. И все же сама по себе информация не приносит никакого дохода. Это, так сказать, допол­ нение к центрам затрат и прибылей.

Первая подгруппа вспомогательных направлений деятельности, кото­ рые сами по себе не производят продукцию, но делают вклад в другие на­ правления, —это так называемая деятельность в “зоне совести”. К ней отно­ сятся установление стандартов, создание имиджа и удовлетворение спро­ са во всех ключевых сферах, в которых компании необходимо стремиться к совершенству. Задача деятельности в зоне совести — не в том, чтобы по­ могать организации совершенствовать текущие операции, а заставлять ее придерживаться собственных стандартов, напоминать организации о том, что она должна делать, но по каким-то причинам не делает.

В большинстве организаций, как правило, важность этой деятельности недооценивается. Но любая бизнес-компания и любое предприятие систе­ мы обслуживания должны обеспечить себя и своих менеджеров имиджем, четкими ценностями, стандартами и определенными средствами проверки соответствия этим стандартам.

Еще одна вспомогательная функция — консалтинг и обучение. Вклад за­ ключается не в том, чего добивается или может добиться это направление деятельности, а скорее в его влиянии на способность других работать и до­ биваться результата. Его “продукция” — это повышение эффективности всей остальной организации.

Большая часть деятельности по установлению связей с общественно­ стью тоже является вспомогательной — например, работа юридического отдела или департамента по выдаче патентов.

Последняя группа направлений деятельности, выделенная в соответ­ ствии с их вкладом, —это административно-хозяйственная деятельность, которой занимаются как медпункты, так и уборщики, как сотрудники за­ водской столовой, так и руководители пенсионного фонда. К этой группе от­ носятся и поиск места для строительства нового завода, и контроль над со­ блюдением множества правительственных распоряжений. Все эти подразде­ ления не делают непосредственного вклада в результаты работы компании, но их неправильное функционирование может сильно навредить компании. Они следят за соблюдением юридических норм, поддержанием боевого духа сотрудников и выполнением социальных обязательств. Из всех видов дея­ тельности эта группа самая многообразная. И из всех видов деятельности в большинстве организаций их игнорируют больше, чем какие-либо другие.

Это очень приблизительная классификация, к тому же совсем не на­ учная. Некоторые виды деятельности в одних компаниях можно отнести к одной категории, в других —к другой, а в третьих они могут вообще не поддаваться никакой классификации.

В таком случае, зачем вообще нужна классификация? Ответ таков: к на­ правлениям деятельности, делающим разный вклад, и относиться нужно по-разному. Вклад определяет их рейтинг и положение в системе.

Ключевые направления деятельности никогда не должны подчиняться неключевым.

Деятельность, приносящая доход, никогда не должна подчиняться дея­ тельности, не приносящей дохода.

А вспомогательные направления деятельности никогда нельзя смеши­ вать с видами деятельности, приносящей доход и способствующей дости­ жению результата. Все они должны существовать отдельно друг от друга.

Д еятельность в “зоне совести”

Деятельность в “зоне совести" никогда не должна подчиняться другим на­ правлениям деятельности в организации. Кроме того, ее нельзя объединять ни с какой другой деятельностью, она всегдадолжна существовать отдельно.

Функция "совести”, заключающаяся в создании имиджа, установлении стандартов и проверке соответствия этим стандартам, преимущественно входит в обязанности топ-менеджеров. Но ею должны заниматься все ру­ ководители. Каждая компания, даже небольшая, нуждается в такой функ­ ции. В небольших компаниях ее не обязательно выделять в отдельную функцию, а можно включить в перечень обязанностей топ-менеджеров. Но во всех организациях, начиная с институтов среднего размера, эту функ­ цию все же должны выполнять специально подобранные для этого люди.

Но заниматься этой деятельностью на самом деле должны совсем не многие. Скорее это задача одного человека, а не целого отдела. Это задача человека, завоевавшего уважение руководства благодаря высокой эффек­ тивности своего труда. Это задание не для специалиста. Лучше всего, если такой работой займется руководитель высшего звена, стабильно показы­ вающий высокие результаты, который на деле доказал, что понимает, бес­ покоится и интересуется тем делом, за которое он должен отвечать, будучи совестью организации.

“Зонами совести” должны становиться только те немногие области, ко­ торые занимают центральное место в компании и играют жизненно важ­ ную роль в достижении ею успеха. Задачи и стратегия определяют, какие потребуются направления деятельности “совести”. Управление персо­ налом всегда будет относиться к этой категории, так же, как и маркетинг. Влияние компании на свое окружение, социальная ответственность орга­ низации и отношения с внешним миром —также важные сферы “совести”. Новаторство (как техническое, так и социальное), скорее всего, тоже будет сферой “совести” в любой крупной компании.

Помимо этого, иной формулы не существует.

Срок пребывания этих руководителей в должности, как правило, дол­ жен быть ограничен. Независимо от того, насколько большим уважением он пользуется, и независимо о того, каких значительных успехов добился, в итоге он либо утратит свою целостность, либо потеряет авторитет. Эта должность, например, хорошо подходит руководителю высшего звена для красивого завершения блистательной карьеры. Более молодого человека нужно через несколько лет перевести с этого поста — лучше всего снова вернуть к обычной работе.

П овы ш ение э ф ф екти вн о с ти о бс лу ж и ва ю щ его персонала

Не менее строгие правила существуют и для консультационной и учеб­ ной деятельности, другими словами, для обслуживающего персонала.

Их должно быть немного, причем они должны заниматься только важней­ шими направлениями деятельности. Секрет эффективной работы обслужи­ вающего персонала заключается скорее в концентрации, нежели в занятости.

Консультанты и преподаватели никогда не должны заниматься всем по­ немногу. Они должны концентрироваться на очень небольшом числе важ­ нейших сфер деятельности. Они не обязаны обслуживать всех, а должны отбирать подходящие цели, т.е. те области в организации, менеджеры ко­ торых настроены позитивно и не потребуют дополнительной “обработки”, а также там, где успех имеет большое значение для компании в целом.

Количество таких сотрудников и число их обязанностей должны быть ограничен» ыми.

Для подобной работы подходит далеко не каждый. Чтобы успешно за­ ниматься консалтингом или преподаванием, нужен человек, который ис­ кренне хочет, чтобы другие люди многого добились. Он должен изначально стремиться к тому, чтобы научить окружающих делать то, что они хотят, главное, чтобы это не было аморально или безумно. Кроме того, такой че­ ловек должен иметь достаточно терпения, чтобы учить других, а не делать всю работу самостоятельно. И наконец, он недолжен злоупотреблять своим положением и близостью к власть имущим, чтобы манипулировать, интри­ говать и строить козни. Люди, обладающие подобными чертами характера, встречаются довольно редко. И вместе с тем те, кто не подходят к этому описанию, но занимаются обслуживанием, приносят только вред.

Одно основное правило для консультантов и преподавателей гласит: прежде чем переходить к новой деятельности, они должны полностью от­ казаться от старой, иначе вскоре они начнут “строить империи" или зани­ маться выпуском “консервов”,т.е. программ и меморандумов, а не развивать знания и навыки тех, в чьи обязанности входит производство продукта. Кроме того, в таком случае они будут вынуждены использовать второсорт­ ных помощников, а не тех, кто наделен поистине выдающимися способно­ стями. Только если они смогут отказаться от прежних привычек в работе, они будут способны привлечь действительно выдающихся специалистов.

Люди, занимающиеся консалтингом и преподаванием, никогда не долж­ ны производить. Как правило, слабое место такого персонала —это то, что он занимается производством, т.е. проводит трудовые переговоры, выпол­ няет массу административных обязанностей, например заведует буфетом или проводит тренинги. В результате консалтингом и обучением, по сути, не занимается никто. Ежедневный кризис в производстве всегда берет верх над консалтинговой и преподавательской деятельностью, которую всегда можно отложить.

Консультационная и тренинговая деятельность не должна становить­ ся карьерой. Это работа, которой может заниматься менеджер в процессе карьерного роста, но это, как правило, не может продолжаться слишком долго. В качестве карьеры она разлагает, порождает презрение к “этим ту­ пым работникам”, т.е. к честной работе; акцент делается на то, чтобы быть ловким, а не правым. К тому же, эта работа неблагодарна, потому что не обеспечивает результатов сама по себе, а только в опосредованном виде.

Но это прекрасная тренировка, прекрасное развитие и сложнейшая проверка характера человека, его способности работать эффективно, не об­ ладая слишком большими полномочиями. Это тот опыт, который нужен

каждому, кто поднимается на самую верхушку иерархической лестницы, однако приобретать его нужно не дольше, чем в течение ограниченного пе­ риода времени.

Д ва ли к а и н ф о рм а ц и и

Информационная деятельность является еще одной проблемой для ор­ ганизации. Оперируя понятиями из области химии, можно сказать, что эта деятельность двухвалентна —у нее два лица, два измерения, поэтому она требует двух отдельных связей. В отличие от других направлений деятель­ ности, дающих результат, эта касается не одного этапа, а процесса в целом. Другими словами, такая деятельность должна быть одновременно и цен­ трализованной, и децентрализованной.

В традиционной организационной схеме это отражается в виде двух от­ дельных линий, которые соединяют информационную деятельность с бос­ сами, —сплошная линия ведет к руководителю подразделения, который поставляет эту информацию, а пунктирная — к центральной информаци­ онной группе. Например, ежемесячный отчет о работе может направляться и к руководителю подразделения, и к инспектору компании.

Отсюда можно сделать вывод: информационная деятельность не должна смешиваться с другими направлениями. Американские компании обычно нарушают это правило, когда называют бухгалтерский учет — обычную ин­ формационную деятельность — одним из компонентов работы финансиста, т.е. деятельности по снабжению компании капиталом и управлением день­ гами компании, что является типичным примером деятельности, дающей результат. В оправдание обычно говорится, что оба этих направления связаны с деньгами. Но на самом деле, конечно же, бухгалтерский учет не имеет отношения к деньгам, он связан с цифрами. Следствием такого тра­ диционного подхода стало пренебрежение к финансовому менеджменту.

Сложный вопрос, касающийся информационной деятельности, заклю­ чается в том, какие из ее направлений связаны друг с другом, а какие лучше держать отдельно. В наше время много говорят об интеграции общих ин­ формационных систем. Естественно, это подразумевает, что все направле­ ния информационной деятельности —или, по крайней мере, большинство из них — должны относиться к одному компоненту. Это также означает, что новые, отличающиеся от привычных направления, например операцион­ ные исследования или компьютерная система, не должны становиться вто­ ростепенными по отношению к традиционному бухгалтерскому учету, что не вызывает сомнений. Но должны ли они быть скоординированы? А мо­ жет, ими лучше заниматься отдельно?

А дминистративно-хозяйственная деятельность

Последняя группа направлений деятельности в организации, выделен­ ная в соответствии с их вкладом, - административно-хозяйственная. Ее нельзя смешивать ни с какой другой, иначе толку не будет. Проблема не

втом, что эта работа особенно сложная. Некоторые направления действи­ тельно сложные, но многие —нет. Проблема состоит в том, что они даже косвенно не связаны с результатами. Поэтому другие подразделения орга­ низации привыкли смотреть на такую деятельность свысока.

Одна из причин невероятного увеличения расходов на здравоохранение

вСША —это пренебрежение, с которым преобладающие представители этой сферы, т.е. врачи и медсестры, относятся к вопросам “гостиничного обслуживания”. Все знают, что это очень важно и что пациенты не выздо­ равливают, если не чувствуют относительного комфорта, если их пра­ вильно не кормят, своевременно не меняют постельное белье и не убирают

впалатах. Но все это не входит в профессиональные обязанности врача, медсестры или сотрудника рентгеновского кабинета. И никто не хочет пой­ ти на малейшие уступки и передать эту работу людям и организациям, спе­ циализирующимся на гостиничном сервисе. Никто не хочет, чтобы люди, занимающиеся такой деятельностью, имели своих представителей среди руководства высшего звена. В итоге эта работа выполняется плохо и очень дорого обходится организациям здравоохранения.

Это касается даже той деятельности, которая связана с крупными де­ нежными суммами. Например, очень немногие компании в США хотя бы

вадекватной степени занимаются управлением пенсионными фондами своих сотрудников, несмотря на то, что это касается очень больших денег и имеет огромное влияние на будущее компании. Эта деятельность, как считается, никак не связана с результатами, поэтому лучше поручить за­ ниматься ею кому-нибудь другому.

Одинизвариантоврешенияэтойпроблемы-передатьадминистративно-

хозяйственную деятельность в ведение местного сообщества. Эта деятель­ ность —для сотрудников, поэтому лучше всего будет, если управлять ею будут сами сотрудники. Или же ее можно поручить человеку, который от­ вечает за управление пенсионным фондом или работу столовой.

Но пока руководству компании приходится заниматься этим самостоя­ тельно —и выбирать место для строительства завода, и определять распо­ ложение зеленых насаждений компания должна сама, - административнохозяйственную деятельность нельзя смешивать ни с какой другой. Для заня­ тия ею нужны отдельные люди, другие ценности, свои критерии, кроме того, руководство компании не должно слишком вмешиваться в эту деятельность.