готовить строительные блоки организации, г.е. действия, которые в итоге должны найти отражение в структуре и которые будут нести в ней основ­ ную нагрузку.

Нам известно, что структурные элементы (строительные блоки) опреде­ ляются тем, какой вклад они делают. Нам также известно, что традиционная классификация этих вкладов —т.е. концепция штабного илинейного персо­ нала и функциональных подразделений в традиционной американской тео­ рии организации —больше мешает, чем помогает понять происходящее.

3. Структура определяется стратегией. Организация —это не меха­ низм и не совокупность запчастей. Ее нельзя “изготовить заблаговременно".

Каждая организация органична и уникальна. Сегодня мы знаем, что струк­ тура, чтобы быть эффективной и крепкой, должна определяться стратегией.

Структура представляет собой инструмент для достижения целей, сто­ ящих перед институтом. Поэтому любые ее изменения должны начинаться

сцелей и со стратегии. Вероятно, это самый эффективный исвежий взгляд на организацию. Это может показаться очевидным, впрочем, так оно и есть. Но,

сдругой стороны, некоторые самые серьезные ошибки в формировании ор­ ганизации допускались из-за применения механистической модели “идеаль­ ной” или “теоретической" организации к уже существующему предприятию.

Стратегия,т.е. ответы на вопросы “ Чтопредставляет собой бизнес, чем он должен быть и будет в будущем?”,определяет цель структуры.При этом она также подсказывает, какие ключевые виды деятельности характерны для данного бизнеса или предприятия сферы обслуживания. Эффективная структура — это конструкция, позволяющая этим ключевым видам дея­ тельности работать и обеспечивать определенные результаты. Аключевые виды деятельности, в свою очередь, являются несущими элементами функ­ ционирующей структуры. Таким образом, структура организации отража­ ет или, по меньшей мере, должна учитывать и отражать прежде всего эти ключевые виды деятельности. Все остальное менее важно.

Три вида работы

Влюбой организации, даже небольшой и незамысловатой, есть разные виды работы.

Во-первых, это текущая деятельность,т.е. работа по управлению суще­ ствующими и известными ресурсами, накоплению, использованию их по­ тенциала и решению проблем, связанных с ними.

Также всегда есть работа по осуществлению высшего руководства.

(В главе 43 вы подробно ознакомитесь с ней и поймете, что речь идет о со­ вершенно специфической работе с особыми требованиями и задачами.)

И наконец, существует инновационная деятельность, которая также имеет свои отличия, выдвигает свои требования в отношении операций и высшего руководства.

Как вы убедитесь, прочитав следующие главы, все известные нам прин­ ципы структурирования для организации всех трех этих видов работы не­ применимы. И все же их необходимо каким-то образом организовать, объ­ единить в единую структуру

О т ЧЕГО НАМ СЛЕДУЕТ ОТКАЗАТЬСЯ

Есть также несколько аспектов, от которых нам следует отказаться. Некоторые из самых громких и продолжительных споров в теории и прак­ тике организации на поверку оказались притворством и обманом. Они вы­ нуждают нас выбирать или то, или другое, а в действительности правиль­ ный ответ предполагает и то и другое, только в разных пропорциях.

1.Первый из таких споров, о котором лучше было бы забыть как можно скорее, разгорелся между двумя точками зрения: на чем следует со­ средоточиваться при распределении работ и определении структуры организации, на рабочем задании или на личностных особенностях человека. Как уже говорилось выше, в ходе формирования структуры

ирабочих заданий следует сосредоточиться на задаче. Но задания при этом должны одновременно подходить сотруднику и соответствовать

требованиям конкретной ситуации. Стоит повторить, что работа — объективна и обезличена, а трудом занимается конкретный человек.

2.С этой старой полемикой связан еще один спор — об иерархической организации и организации свободной формы.

Традиционной теории организации известен только один вид струк­ туры, который с одинаковым успехом можно применить к формированию структурных элементов и целых конструкций. Речь идет о так называе­ мой скалярной организации, т.е. об иерархической пирамиде руководителя и подчиненных. Традиционная теория организации считает, что данная структура подходит для любых задач.

В настоящее время модной становится другая теория организации. Согласно ей, форма и структура таковы, какими мы хотим их видеть. Они отличаются или должны отличаться свободной формой. Все (форма, размер

и, очевидно, сами задания) определяется межличностными отношениями. И действительно, цель структуры заключается в том, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность делать своюработу.

Относительно данного спора можно сказать, что неправильно было бы полагать, будто одну из этих форм отличает строгая регламентация, а вто­ рую —свобода. И та и другая требует одинаковой организованности, про­ сто она распределяется в них по-разному.

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать критики этогоявления. Напротив, иерархическая организация защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого пу­ тем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вы­ шестоящий начальник не имеет права вмешиваться. Она защищает сотруд­ ника, предоставляя ему возможность заявить: “Это работа поручена лично мне". Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один ру­ ководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противо­ речивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: “Лучше один плохой хозяин, чем два добрых”.

В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную свободу. До тех пор, пока сотрудник продолжает исполнять обязан­ ности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

Конечно же, организация свободной формы —не совсем точное название. Оно подразумевает организацию, созданную скорее для решения особых задач, а не преследования неизменных целей. Вчастности, речь идет об ор­ ганизации работы в небольших группах и командах.

Это прежде всего требует огромной самодисциплины от каждого члена команды (о чем мы подробно будем говорить в следующих главах). Усилия всех и каждого должны быть направлены на достижения командных це­ лей. Каждый должен брать насебя ответственность за работу всей команды и свои собственные действия. Идействительно, все, за что Абрахам Маслоу критиковал теорию Y —в первую очередь за негуманно высокие требова­ ния, предъявляемые к большому числу слабых, уязвимых, робких работ­ ников или к людям с какими-либо физическими или умственными огра­ ничениями, —еще в большей степени применимо к организации свобод­ ной формы. Чем более гибкой является организация, тем более сильными должны быть ее люди и тем большую нагрузку они должны выдерживать.

Кроме того, определенная иерархия нужна в любой структуре, независи­ мо от того, идет ли речь об отдельных людях или об организации в целом.

Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные решения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений. Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.

И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархи­ ческая вертикаль власти и принятия решений, и пирамида, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабиль­ ных, так и в быстро меняющихся условиях.

В сущности, эти споры (между сторонниками первостепенной важности задачи и личности и между сторонниками скалярной организации и орга­ низации свободной формы) отражают убежденность традиционной теории организации в том, что должен существовать “единственный лучший прин­ цип” — “верный” везде и всегда. Должен быть только один-единственный окончательный ответ (в главе 7 уже было доказано, что это заблуждение).

Через тридцать лет после окончания Второй мировой войны вме­ сто “одного верного” принципа было сформулировано целых три новых. В них ученые пытались объединить функции Файоля и федеральную де­ централизацию Слоуна. Эти три положения (команда, смоделированная децентрализация и системный менеджмент) не заменяют более старых структур. И ни одно из них не может претендовать на то, чтобы считаться универсальным принципом. Действительно, все три принципа обладают структурными недостатками и ограниченной областью применения. Но в случае отдельных видов деятельности они являются наилучшими реше­ ниями проблем, наилучшими структурами для решения отдельных задач, наилучшими подходами для решения основных организационных проблем высшего руководства и инноваций во многих отраслях.

С тру к ту рн ы е элем енты о рга н и за ц и и

При определении структурных элементов организации возникают че­ тыре вопроса.

1.Какими должны быть подразделения организации?

2.Какие компоненты необходимо соединить, а между какими лучше сохранять дистанцию?