38

СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ

В последние десятилетия организационные исследования, которые вели

кдальнейшей реорганизации компаний, подразделений и функций, дей­ ствительно стали одним из самых быстро развивающихся направлений ис­ следовательской деятельности в организациях. В настоящее время все без исключения — государственные учреждения, армия, исследовательские лаборатории, католические епархии, университеты и больницы — стали субъектами и объектами разнообразных реорганизаций.

Существуют веские причины для наблюдающегося сегодня огромного интереса к организации и лежащей в основе этого интереса убежденности

втом, что унаследованные организационные структуры или структуры, появившиеся в результате простого расширения, вряд ли способны удо­ влетворить потребности современного предприятия. Прежде всего мы осознали, чем может грозить неправильная организационная структура.

Даже лучшая структура не может гарантировать эффективную работу и достижение значимых результатов, но неправильная структура — это залог непродуктивности. Она приводит лишь к трениям и разочарованию. Неправильная организация обращает наибольшее внимание не на те про­ блемы, усугубляет конфликты и поднимает много шума вокруг ничего не значащих мелочей. Она обостряет слабые стороны и изъяны, вместо того чтобы усиливать существующие выгоды и достоинства.

Таким образом, правильная организационная структура является пред­ посылкой продуктивной работы.

Не так давно —всего несколько десятилетий назад — интерес к органи­ зации наблюдался только в самых крупных бизнес-предприятиях. Первые примеры, например организационная структура General Motors Альфреда

П.Слоуна-мл., созданная в 1920-х годах, —это крупные корпорации.

На сегодняшний день нам хорошо известно, что организация приобрета­

ет решающее значение, прежде всего, в тех случаях, когда мелкий бизнес до­ стигает средних размеров и зачастую становится сложным. Малый бизнес, стремящийся к росту, даже если речь идет лишь о достижении им средних размеров, должен смотреть на мир сквозь призму будущего роста и фор­ мировать соответствующую организационную структуру, которая позво­ лит ему эффективно функционировать как малое предприятие, но будет

обладать потенциалом для превращения в более масштабную структуру. Подобным образом простая компания, выпускающая всего один продукт и занимающая определенную позицию на одном рынке, сталкивается с се­ рьезными организационными проблемами, как только ей удается внести некое разнообразие и даже незначительно усложнить свою деятельность.

О кончательные ответы дня вчерашнего

Но хотя мы и приняли тот факт, что организационная и управленческая структуры играют решающую роль, окончательные ответы дня вчерашне­ го нас больше не устраивают, как уже говорилось в главе 7.

Дважды за короткую историю менеджмента нам давали “окончательный ответ” в этой области. Первый раз это было в 1910 году, когда французский промышленник Анри Файоль сформулировал то, что до настоящего време­ ни известно как функции компании-производителя. В тот период производ­ ственная сфера была очень серьезной организационной проблемой. И функ­ ции, которые он тогда определил, например инжиниринг, производство

имаркетинг, до сих пор используются на производственных предприятиях. Следующее поколение опять могло сказать, что им все известно. Анри

Файоль дал ответ относительно производстватолькоодного продукта. В ходе организационного процесса в корпорации General Motors в начале 1920-х го­ дов Альфред П. Слоун-мл. сделал следующий шаг. Ему удалось найти ответ относительно организации крупной исложной производственной компании. После Второй мировой войны подход Слоуна, в котором нашла применение функциональная организация Файоля, предназначенная для формирова­ ния производственных единиц, отдельных подразделений, но бизнес при этом строился на основе федеральной децентрализации, т.е. децентрализо­ ванной власти и централизованного контроля, и считался главной организа­ ционной моделью во всем мире, особенно в крупных компаниях.

Но к началу 1970-х годов уже следующее поколение осознало, что модель General Motors не соответствует реальному положению дел или. по край­ ней мере, не решает самых важных проблем внутри организации, точно так же, как модель Файоля не решала проблем крупного бизнеса, с которыми столкнулся Альфред П. Слоун-мл., стремясь сделать General Motors управ­ ляемой компанией.

Независимо от того, соответствуют ли модели Файоля и Слоуна реа­ лиям, с которыми приходится иметь дело современному создателю ор­ ганизационной структуры, они до сих пор остаются непревзойденными. Функциональная организация Файоля до сих пор остается наилучшим способом структуризации мелкого бизнеса, в частности небольшого про­

изводственного предприятия. Управленческая децентрализация Слоуна и сегодня остается лучшей структурой для компании с широкой номен­ клатурой производства. И действительно, ни одна из структур не была так близка к осуществлению на практике технических требований организа­ ционной структуры, как функциональная организация и управленческая децентрализация. Однако все чаще и чаще условия, существующие внутри института и подлежащие структурированию и организации, не могут быть структурированы и организованы. Приходится признать, что предпосыл­ ки, лежавшие в основе моделей Слоуна и Файоля, не применимы к потреб­ ностям и сложностям современной организации.

Т радиционны е п ред п о с ы л ки и тек у щ и е потребн ости

Возможно, лучше всего определить сегодняшние потребности органи­ зационной структуры путем сравнения основных характеристик General Motors, которые Слоун сумел успешно структурировать, с текущими по­ требностями и реалиями организации и структуры.

1. Корпорация General Motors — производственное предприятие, кото­ рое изготавливает и продает товары инженерно-технического назначения. Файоль тоже занимался вопросами бизнеса, производящего материальные блага; моделью для него служила угледобывающая компания средних разме­ ров. В настоящее время мы сталкиваемся с проблемой организации крупного бизнеса, который не является производством в чистом виде. Кроме больших финансовых институтов и крупных розничных предприятий, сегодня суще­ ствует и работают также международные транспортные компании, комму­ никационные корпорации, производственные фирмы, ориентирующиеся на работу с клиентами (как, например, большинство компаний, работающих

всфере информационных технологий), и т.д. Не следует забывать также о не­ коммерческих предприятиях системы обслуживания, о которых говорилось

вглавах 12-16. Такие непроизводственные институты все больше становят­ ся центром тяжести любой развитой экономики. В них занята большая часть трудовых ресурсов. Они делают свой вклад и генерируют львиную долю ва­ лового национального продукта. И на сегодняшний день именно они пред­ ставляют собой основную проблему, связанную с организацией.

2.Корпорация General Motors была тогда и остается до сих пор пред­ приятием, производящим всего один продукт, использующим всего одну технологию и имеющим всего один рынок сбыта. Основной объем продаж этой компании так или иначе связан с автомобилями. Автомобили, выпу­ скаемые General Motors, могут иметь различные спецификации, например

размер, мощность мотора или цена, но, по сути, они являются одним и тем же продуктом.

А типичные современные бизнес-предприятия занимаются выпуском различных видов продукции, используют разнообразные технологии и за­ нимают определенные позиции сразу на нескольких рынках. И главной для них является проблема, с которой никогда не приходилось сталки­ ваться General Motors, —организация, для которой характерна сложность

имногообразие.

3.General Motors была в первую очередь американской компанией. Она занимала весьма серьезные позиции на международном автомобильном рынке. Но с организационной точки зрения мир за пределами США попрежнему являлся для GM внешним и отдельным.

Инаоборот, в последние пятьдесят лет самый стремительный рост от­ мечался в многонациональных компаниях, для которых одинаковое значе­ ние имеют сразу несколько стран и рынков.

General Motors сейчас является многонациональной корпорацией, основ­ ная деятельность которой осуществляется в Северной Америке, но име­ ются также крупные предприятия в трех регионах за рубежом: в Европе, азиатских и латиноамериканских странах на Тихоокеанском побережье,

атакже в Африке и на Среднем Востоке.

4.Так как GM производила всего один продукт и доминирует на терри­ тории только одной страны, информация не являлась для нее основной ор­ ганизационной проблемой, и руководству не приходилось особенно пере­ живать по этому поводу. Все сотрудники GM говорили на одном языке, не­ зависимо от того, подразумеваем мы язык автомобильной индустрии или американский диалект английского. Каждый знал и понимал, чем занима­ ется или должен заниматься любой другой сотрудник, хотя бы потому, что ему чаще всего приходилось раньше выполнять аналогичную работу.

Таким образом, корпорацию GM можно без труда организовать в соот­ ветствии с требованиями рынка, властными полномочиями и необходи­ мыми решениями. В такой компании необязательно руководствоваться потребностями логики и информационного потока.

Напротив, многонациональным компаниям, выпускающим множество продуктов и использующим много технологий, в своей организационной схе­ ме необходимо обращать большое внимание наорганизацию, базируясь на по­ требностях информационного потока. Как минимум им надо удостовериться в том, что их организационная структура не нарушает логику информации. Но GM не дает никаких рекомендаций, как решитьэту задачу, поскольку этой корпорации сталкиваться с подобной проблемой не приходилось.

5. Четыре из пяти сотрудников GM являются производственными ра­ бочими —работниками физического труда или клерками, занимающими­ ся выполнением стандартных задач. Другими словами, в GM используется в основном рабочая сила вчерашнего, а не сегодняшнего дня.

Но в наше время основной организационной проблемой являются высо­ коквалифицированная работа и выполняющие ее работники умственного труда. В любом бизнесе они представляют собой самый быстро развиваю­ щийся элемент.

6.И наконец, компания General Motors всегда была больше управлен­ ческой, чем предпринимательской, т.е. создавала и разрабатывала новую продукцию и основывала новые бизнесы Основным достоинством подхода Слоуна была способность к управлению, причем к отличному управлению; эта способность была присуща ему изначально, и все прекрасно об этом знали. Корпорацию General Motors нельзя назвать новаторской —это был сплав независимых автомобильных компаний.

Внастоящее время все чаще возникает потребность в предпринима­ тельстве и новаторстве. Сегодня в дополнение к управленческой мы также нуждаемся в новаторской организации. Но модель General Motors никаких ответов на этот вопрос не дает.

Но за сто лет, последовавших за первыми попытками поколения Файоля исследовать сущность организации, нам удалось узнать много нового. Мы знаем, что представляет собой труд, и имеем представление об основных подходах. Мы отдаем себе отчет в том, что имеет первоочередное значение. Мы понимаем, что вряд ли будет работать в будущем, но при этом не всег­ да осознаем, что же сработает в итоге. Мы знаем, какая цель преследуется при формировании организационной структуры, а следовательно, и то, как можно проверить ее эффективность.

1.Первое, что мы узнали: Файоль и Слоун были правы в том, что органи­ зационная структура не будет просто “эволюционировать”. В любой органи­ зации сами по себе могут развиваться только конфликты, путаница и нару­ шения нормальной деятельности. Кроме того, правильная или хотя бы более или менее подходящая структура вряд ли может быть выбрана по наитию, как при строительстве греческих храмов и готических соборов. Традиции мо­ гут подсказать, в чем скрываются проблемы и нарушения, но не могут помочь преодолеть их. Правильный организационный дизайн и структура организа­ ции требуют четкости мышления, анализа и систематического подхода.

2.Мы усвоили, что формирование организационной структуры явля­ ется последним, а не первым шагом. В начале необходимо выявить и под-