37

СИСТЕМАТИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ

с помощьюоконвозможности

Систематическая инновация заключается в целенаправленном и орга­ низованном поиске перемен, а также в систематическом анализе возмож­ ностей, которые подобные перемены предлагают для экономических или социальных нововведений.

Метод систематического анализа окон возможности для инновации является не менее важным, чем предпринимательские стратегии (см. гла­ ву 36) и предпринимательский менеджмент (см. главы 34 и 35). Эти три вопроса охватывают самые важные темы инноваций и предприниматель­ ства.

Семь окон возможности

Для анализа окон возможности необходимо выработать в себе привычку систематически, все двенадцать месяцев в году, искать признаки перемен, которые могут оказаться возможностями, —вобластях, которые называют­ ся окнами возможности.

Границы между этими семью источниками инновационных возможно­ стей размыты, и они во многом пересекаются. Эти сферы можно сравнить с семью окнами, которые расположены на разных сторонах одного и того же здания. Из каждого окна видны определенные характеристики, которые можно заметить и из других окон, однако обзор из центрального окна па стороне является самым четким и отличным от других.

Эти семь сфер таковы.

1. Собственные неожиданные успехи и неожиданные неудачи организа­ ции, а также неожиданные успехи и неудачи конкурентов компании.

В начале 1930-х годов компания IBM разработала первую модель совре­ менной фактурной машины, предназначенной для банков. Но в 1933 году банки не покупали это новое оборудование. Как любил рассказывать осно­ ватель и долгое время исполнительный директор компании Томас Уотсон-

старший, компаниюспаслото, чтоона смогла воспользоваться неожиданным успехом: публичная библиотека Нью-Йорка решила приобрести такую ма­ шину. В отличие от банков, у библиотек в самом начале внедрения полити­ ки Нового курса были деньги, и Уотсон продал больше сотни своих машин, никого больше не заинтересовавших, именно библиотекам.

Неожиданная неудача может послужить не менее ценным источником инновационных возможностей. Всем известно, что самый большой про­ вал в истории автомобилестроения выпал на долю модели Ford Edsel. Но мало кто знает, что на этой неудаче в значительной степени основывались все последующие успехи компании. Когда модель Edsel потерпела сокру­ шительное поражение, несмотря на все планирование, исследования рын­ ка и дизайнерские усилия, компания Ford поняла, что на автомобильном рынке происходит нечто, полностью противоречащее основным предполо­ жениями, из которых исходили все компании, создававшие новые машины, в том числе Ford, GM и др. Рынок больше не делился в первую очередь по группам дохода, возник новый принцип деления, который мы сегодня на­ зываем стилем жизни. Ответом компании Ford стал автомобиль Mustang, благодаря которому компания заявила о себе как об уникальном произво­ дителе и лидере в данной отрасли.

2. Непоследовательность, особенно в процессе, будь то производства или сбыта, а также непоследовательность в поведении потребителя.

Одна из историй успеха в 1960-е годы — успех Alcon Laboratories, кото­ рый стал возможен благодаря тому, что один из соучредителей компании, Билл Коннер, воспользовался непоследовательностью или одним из опас­ ных этапов хирургической операции по удалению катаракты. Он позволил хирургам снизить этот риск, применив изобретенный им энзим. Это при­ мер того, как можно использовать окно возможности с помощью предпри­ нимательской стратегии заставы, описанной в главе 36. Все, что сделал Коннер, — всего лишь добавил в энзим консервант, благодаря которому у медикамента увеличился срок годности. Более продолжительный срок годности позволял использовать энзим во время офтальмологических опе­ раций по требованию. Офтальмологи сразу же приняли новый препарат, и компания Alcon стала мировым монополистом.

Подобное несоответствие в логике или ритме процесса является всего лишь одним из источников инновационных возможностей. Еще один ис­ точник — несоответствие между экономическими реалиями. Например, если отрасль характеризуется постоянно растущим рынком, но уменьшающейся рентабельностью продаж (как, скажем, было в сталелитейной про-

мышленности развитых стран в 1950-1970 гг.), возникает подобное несоот­ ветствие. Инновационный ответ, мини-комбинат.

3.Потребности процесса.

Вслучае с инновациями, основанными на потребностях процесса, все сотрудники организации уже знают, что такая потребность существует, но обычно никто не занимается решением этого вопроса. Однако когда появ­ ляется инновация, она сразу же получает признание как очевидная, поэто­ му очень скоро становится стандартом.

Для создания успешной инновации подобного рода требуется выполне­ ние пяти условий.

•Самодостаточный процесс.

•Слабое или отсутствующее звено.

•Четкая формулировка задач.

•Четко очерченные требования к решению.

•Всеобщее осознание того, что должен быть лучший способ.

Чтобы превратить процесс из потенциального в реальный, зачастую необходимо программное исследование. И снова же необходимость долж­ ны понимать все, кроме того, важно определить, что именно необходимо. Затем нужно получить новые знания. Примером изобретателя подобных инноваций, основанных на процессе, был Томас Эдисон. Более двадцати лет всем было известно, что очень скоро должна появиться электропро­ мышленность. В течение последних пяти-семи лет этого периода ни у кого уже не вызывало сомнений, что представляет собой отсутствующее звено: электрическая лампочка. Без нее не могла существовать иэлектропромыш­ ленность. Эдисон определил, какие новые знания нужны для превращения этой потенциальной электропромышленности в реальную, приступил к ра­ боте и уже через два года создал электрическую лампочку.

4. Изменения в структуре промышленности и рынка.

Одна из историй самого заметного успеха в американском бизнесе по­ следних лет связана с брокерской фирмой Donaldson, Lufkin & Jenrette. Проданная в начале 2006 года E*TRADE, эта компания была основана в 1960 году тремя молодыми людьми, выпускниками Гарвардской школы бизнеса, которые поняли, что структура финансовой индустрии меняется по мере того, как на ведущие роли выходят институциональные инвесторы. У этих молодых людей небыло практически никакого капитала или связей. Тем не менее всего за несколько лет их фирма стала лидером в обсуждении комиссионных и одной из звезд Уолл-стрит. Она оказалась первой компа­

“Стакан наполовину полон” или “Стакан наполовину пуст” —так описы­ вается одно и то же явление с совершенно разных точек зрения. Изменение в восприятии менеджером с наполовину полного стакана на наполовину пустой открывает перед ним необозримые инновационные возможности.

Например, все фактические доказательства говорят о том, что за послед­ ние сорок лет здоровье американцев улучшалось с беспрецедентной скоро­ стью. Об этом свидетельствуют уровень смертности новорожденных, про­ должительность жизни пожилых людей, количество раковых заболеваний, число излечившихся от рака, случаи успешной пересадки органов и другие факторы. Но при всем этом нация страдает от коллективной ипохондрии. Никогда прежде не наблюдалось такой обеспокоенности своим здоровьем. Кажется, вдруг все начало вызывать появление раковой опухоли, приво­ дить к дегенеративным заболеваниям сердца или преждевременной потере памяти. Стакан, несомненно, наполовину пуст.

Вместо улучшения здоровья американцы, похоже, все больше подчер­ кивают, как далеко им еще до бессмертия. Такое отношение к действитель­ ности открыло неисчерпаемый источник инновационных возможностей: рынки для новых медицинских журналов, спортивных секций и тренаже­ ров, всевозможной здоровой пищи.

7. Новые знания.

Среди вошедших в историю инноваций те, что были основаны на новых знаниях (будь то научных, технических или социальных), занимают веду­ щие места. Это суперзвезды предпринимательства, они привлекают к себе внимание общественности и деньги. Именно их обычно подразумевают люди, когда говорят об инновациях, хотя не все инновации, основанные на знаниях, действительно важны,

Основанные на знаниях инновации отличаются от всех других по вре­ мени, которое требуется для их создания, по количеству неудач и но своей предсказуемости, а также по сложностям, которые из-за них возникают перед предпринимателями. Из всех инноваций эти занимают больше всего времени. Между появлением новых знаний и их превращением в новую, по­ лезную технологию проходит длительный период. Затем еще один долгий период отделяет эту новую технологию от появления на рынке в виде про­ дукции, процессов или услуг.

Чтобы инновация такого рода стала успешной, обычно требуются зна­ ния не в одной области, а во многих.

Еще один пример: при создании компьютера использовались знания ше­ сти разных отраслей.

• Двоичная арифметика.

•Понятие о вычислительной машине, которое ввел Чарльз Бэббидж в первой половине XIX века.

•Перфокарта, которую в 1890 году изобрел Герман Холлерит для переписи населения США.

•Аудион, электронный выключатель, изобретенный в 1906 году.

• Символическая логика, которую разрабатывали Бертран Рассел

и Альфред Норт Уайтхед в 1910-1913 гг.

•Концепции программирования и обратной связи, возникшие в ре­ зультате отрывочных попыток во время Первой мировой войны создать эффективное зенитное орудие.

Хотя к 1918 году все необходимые знания уже имелись, первый действу­ ющий цифровой компьютер появился лишь в 1946 году.

Перемена в любом из этих окон возможности приводит к постановке вопроса: “Является ли это для нас возможностью для инноваций, т.е. для создания новой продукции, услуг, процессов? Указывает ли это на но­ вые рынки и/или потребителей? Новые, отличные от других технологии? Новые, отличные от других каналы сбыта?” Инновация всегда сопряже­ на с определенным риском. Но если она основывается на использовании того, что уже случилось, —в самом предприятии, на его рынках, в знаниях общества, в демографической ситуации и т.п., — она будет намного менее рискованной, чем вообще отказ от каких-либо действий, несмотря на пред­ ставившиеся возможности.

Инновация — не проблеск гениальности, а тяжелый труд, который нуж­ но сделать привычным для всех единиц в составе предприятия, а также для всех уровней менеджмента.

П и ло ти ро в а н и е

Предприятия всех видов все чаще используют все типы исследований рынка и потребителей, чтобы уменьшить, а то и вовсе ликвидировать риск перемен. Но невозможно исследовать рынок для какого-то совершенно но­ вого явления. Кроме того, все новое не может с первого раза получиться со­ вершенно правильным. Неизменно возникают проблемы, о которых никто даже не думал. Неизменно проблемы, казавшиеся серьезными, на самом деле банальны или вообще несущественны. И самое главное, метод выполнения работы неизменно оказывается непохожим на то, что предполагалось изна­ чально. Это почти "закон природы”, что все поистине новое, будь то продукт, услуга или технология, находит свой основной рынок или основное примене­ ние совсем не там, где ожидали новатор и предприниматель, и не может при-

меняться там, для чего его с самого начала придумывали. И это невозможно установить с помощью каких угодно исследований рынка и потребителей.

Лучший пример —из ранней истории.

Усовершенствованный паровой двигатель, который сконструировал изапатентовал в 1776 году Джеймс Ватт(1736-1819), стал событием, которое для большинства из нас символизирует начало Промышленной революции. Но на самом деле Ватт до самой смерти видел для своего парового двигате­ ля всего одно применение - откачивать воду из угольных шахт. Именно с этой целью он его и разрабатывал. Настоящим отцом Промышленной ре­ волюции стал его партнер, Мэтью Боултон (1728-1809). Боултон понял, что усовершенствованный паровой двигатель можно использовать в ведущей натот момент отрасли английской промышленности —текстильной, —осо­ бенно при прядении и тканье хлопка. За десять или пятнадцать лет после того, как Боултон продал первый паровой двигатель фабрике, цена хлоп­ чатобумажной ткани упала на 70 процентов. И это привело к появлению первого массового рынка и первой фабрики, а заодно и современного капи­ тализма и современной экономики.

Ни исследования, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не смогут заменить проверку реальностью. Следовательно, все усовершен­ ствованное или новое должно быть протестировано в малом масштабе, т.е. требуется провести его пилотирование.

Сделать это можно, если найти того сотрудника предприятия, который действительно заинтересован в этом новом. Как уже говорилось, все новое сталкивается с проблемами, значит, ему нужен человек, который скажет: МЯ обязательно добьюсь успеха вэтом”, после чегодействительно примется за дело. Этот человек должен пользоваться уважением в организации. По большому счету, он не обязательно даже должен быть сотрудником орга­ низации. Хороший способ пилотирования новой продукции или услуги - найти потребителя, который действительно хочет получить это новое и го­ тов работать с производителем над тем, чтобы сделать новый продукт или услугу по-настоящему успешными.

Если пилотный тест окажется успешным (т.е. если обнаружатся пробле­ мы, о которых никто не подозревал, нозаодно выяснятся и новые возможно­ сти, на которые никто не рассчитывал, будь то вдизайне, рынке или вобслу­ живании), то риск перемен обычно можно считать довольно низким. Кроме того, обычно становится понятно* гдестоит внедрять перемену и как именно это делать, т.е. какую предпринимательскую стратегию применять.

Вывод

Метод систематических инноваций развивает мировоззрение, необхо­ димое в организации для такой деятельности. Благодаря ему вся организа­ ция учится воспринимать перемену как возможность. Как правило, это те перемены, которые уже произошли или имеют место в настоящий момент Подавляющее большинство успешных инноваций строится на использова­ нии перемен. Несомненно, встречаются инновации, которые сами по себе представляют заметные перемены, в качестве примера можно привести не­ которые серьезные технически нововведения, такие как самолет братьев Райт. Но это скорее исключения, встречающиеся довольно редко. Самыми успешными выступают инновации намного более прозаичные, они стро­ ятся на переменах. Таким образом, наука инноваций является диагности­ ческой и представляет собой систематическое изучение областей перемен, где обычно открываются предпринимательские возможности.

Семь источников нуждаются в систематическом анализе, потому что каждый из них обладает своими отличительными характеристиками. Но ни одна из сфер не может считаться более важной или продуктивной, чем другие. Заметные инновации, скорее всего, становятся возможными бла­ годаря анализу признаков перемен (например, неожиданный успех того, что изначально считалось незначительным изменением в продукции или цене), для которого активно применяются новые знания, полученные в ре­ зультате серьезных научных достижений.

Все новое или усовершенствованное нужно сначала протестировать, прежде чем пытаться внедрять инновацию в крупных масштабах.

ЧАСТЬ IX

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ

Организационная структура является самым старым и наиболее из­ ученным аспектом менеджмента. Однако в современной организации мы сталкиваемся с новыми потребностями, которые не могут должным обра­ зом удовлетворить хорошо известные и испытанные структуры функцио­ нальной и децентрализованной организации. Сегодня появляются новые структуры: специализированные команды специалистов для решения кон­ кретных задач, имитированная децентрализация, системная структура. Мы уже знаем, что организация начинается не со структуры, а со строи­ тельных блоков, элементов конструкции. Какой-то одной правильной или универсальной структуры не существует; каждая корпорация должна фор­ мировать свою структуру с учетом основных видов деятельности, соответ­ ствующих ее видению и стратегиям. В рамках одной организации должны быть структурированы и размещены три разных вида деятельности: опе­ рационная деятельность, новаторство и топ-менеджмент. Каждая конкрет­ ная организационная структура должна учитывать как общие задачи ком­ пании, так и интересы отдельных людей, и иметь как ось полномочий, так и ось ответственности.