Узкоспециализированная ниша, подобно всем экологическим нишам, является ограниченной —как в пространстве, так и во времени. Биология учит нас, что виды, занимающие подобную нишу, с трудом приспосаблива­ ются даже к самым незначительным изменениям вокружающей среде. Тоже самое относится и к видам предпринимательских навыков. Однако в преде­ лах таких ограничений узкоспециализированная ниша занимает крайне выгодное положение. В условиях быстро расширяющейся новой техноло­ гии, промышленности или рынка это, пожалуй, самая выгодная стратегия.

Мало кто из автомобилестроителей 1920-х годов до сих пор существует, а вот многие производители электрических приборов и систем освещения тех времен по-прежнему успешно работают. Если успешно занять и пра­ вильно сохранять за собой узкоспециализированную нишу, она поможет защититься от конкурентов именно потому, что никто из автомобилестро­ ителей не знает и даже не интересуется тем, кто изготавливает фары или тормоза. Значит, никто из покупателей автомобилей не будет искать наи­ лучшую цену ни на то, ни на другое. Как только имя Бедекера стало сино­ нимом туристических путеводителей, опасность того, что кто-то попытает­ ся захватить этот бизнес, практически равна нулю, по крайней мере, пока рынок не изменится кардинально.

В условиях новой технологии, новой отрасли или нового рынка страте­ гия особого навыка предлагает оптимальное соотношение между возмож­ ностью и риском неудачи.

Стратегия особого рынка

Основное отличие между нишей особого навыка и нишей особого рын­ ка заключается в том, что первая строится на основе продукта или услуги, а вторая —на основе специализированных знаний орынке. Во всем осталь­ ном они одинаковы.

Две компании среднего размера (одна на севере Англии, вторая - в Дании) поставляют большинство автоматических термостатов для про­ изводства печенья и крекеров, которые продаются в западных странах.

Мне говорили, что в устройстве термостата нет ничего особо сложного или замысловатого. В мире найдутся десятки компаний, способных делать их ничем не хуже, чем эти две фирмы из Англии и Дании. Но последние знают рынок: они знают каждую отдельную пекарню, а каждая отдельная пекарня знает их. Рынок просто не такой большой или привлекательный для других компаний, чтобы они решились конкурировать с этими двумя, пока те выпускают качественную продукцию.

Особый рынок можно найти, если оценить новое изобретение, ответив на следующий вопрос: “Какие возможности скрыты в нем, что позволит нам за­ нять особую нишу и что нам нужно сделать, чтобы занять ее раньше других?” В первых термостатах не было ничего особо передового. Но обе ведущие компании поняли, что производство печенья и крекеров выходит за рам­ ки домашней выпечки и становится фабричным. Затем они выяснили, что нужно коммерческим пекарням, чтобы те могли выпускать продукцию, ко­ торую впоследствии их собственные потребители, т.е. бакалейные магази­ ны и супермаркеты, смогут продавать, а домохозяйки будут готовы купить. Производство термостатов основывалось не на инженерных разработках, а на исследовании рынка, потому что инженерными разработками мог бы

заняться кто угодно.

Ниша особого рынка выдвигает те же требования, что и ниша особого навыка: систематический анализ новой тенденции, отрасли или рынка; не­ прерывные инновации, как, например, та, что превратила обычный аккре­ дитив в дорожные чеки American Express; и постоянное совершенствование продукции и особенно услуги, чтобы можно было удержать однажды заня­ тое лидирующее положение.

У этой стратегии те же ограничения. Самая серьезная угроза для поло­ жения на особом рынке — это успех. Самое опасное —когда узкоспециали­ зированный рынок становится массовым.

Глобальное банковское обслуживание и потребительские кредитные карточки отняли у дорожных чеков значительную долю рынка.

Та же динамика прослеживалась и в парфюмерии. Французская фирма Coty создала современную парфюмерную промышленность. Она осознала, что в связи с Первой мировой войной изменилось отношение к космети­ ке. Если до войны косметикой пользовались —или осмеливались призна­ ваться в этом —только “непорядочные” женщины, то в послевоенное время косметика стала “уважаемой” и распространенной. К середине 1920-х годов компания Coty заняла практически монопольное положение по обеим сто­ ронам Атлантики. До 1929 года рынок косметики оставался специализи­ рованным, т.е. рынком для верхушки среднего класса. Но в эпоху Великой депрессии он превратился в настоящий массовый рынок, к тому же раз­ делился на два сегмента: сегмент престижных товаров с высокой ценой, особыми каналами сбыта и особой упаковкой, и сегмент массовых брен­ дов с обычной ценой, продававшихся во всех торговых точках, в том числе в супермаркетах, универсамах и аптеках. Всего за несколько лет узкоспе­ циализированный рынок, на котором доминировала компания Coty, про­ сто исчез. Но сама фирма так и не смогла решить, стоит становиться одним из производителей массовой косметики или выпускать только роскошные

бренды. Она попыталась остаться на рынке, которого больше не существо­ вало. Наконец, в результате серьезного приобретения в 2005 году эта ком­ пания стала крупнейшим производителем массовой косметики.

Изменение ценностей и характеристик

Вслучае со всеми предпринимательскими стратегиями, о которых до сих пор шла речь, преследуется одна цель - вывести на рынок инновацию. Если же мы говорим о еще одной предпринимательской стратегии, кото­ рой посвящен данный раздел, то сама эта стратегия уже является инно­ вацией. Продукция или услуга, которую она меняет, вполне может суще­ ствовать уже долгое время. Но данная стратегия превращает эту старую, привычную продукцию или услугу в нечто новое. Меняется ее полезность,

ценность, экономические характеристики. Хотя внешне никаких перемен не произошло, в экономическом плане появилось что-то повое и необычное.

У всех стратегий, которые мы рассмотрим в этом разделе, есть одна об­ щая черта: они создают потребителя, а это иесть конечная цель любой ком­ пании и любой экономической деятельности. Нодобиваются они этой цели четырьмя разными способами:

•создавая полезность;

•меняя цену;

•приспосабливаясь к социальной и экономической действительности потребителя;

•предлагая потребителю то, что представляет для него ценность.

Создание товара, полезного для потребителя

В случае со стратегией создания полезности цена не имеет практически никакого значения. Стратегия работает благодаря тому, что потребитель получает возможность сделать то, что служит его цели. Она срабатывает, потому что задает вопрос: что для потребителя будет настоящей “услугой", настоящей "полезностью”?

Каждая американская невеста мечтает получить хороший фарфоровый сервиз. Но целый сервиз —слишком дорогой подарок, а люди, которые при­ ходят на свадьбу, могут не знать, какой прибор невеста хочет или что у нее уже есть. Поэтому они дарят что-то другое. Другими словами, спрос суще­ ствовал давно, но не хватало “полезности”. Производитель столовых прибо­ ров —компания среднего размера Lenox Inc. - восприняла это как возмож­ ность для инноваций. Она использовала старую идею свадебного каталога и представила в нем только свой фарфор. Будущая невеста выбирает одного

торговца, которому сообщает, какие приборы из сервиза фирмы Lenox хочет получить и кого считает возможными дарителями. Затем торговец спраши­ вает людей, представленных в этом списке: “Сколько вы готовы потратить?” и объясняет: “Этого вам хватит на две кофейные чашки с блюдцами”. Или же торговец может сказать: “У невесты уже есть кофейные чашки, и теперь она хочет получить десертные тарелки”. В результате счастлива невеста, счастлив гость на свадьбе и очень счастлива компания Lenox.

В данном случае снова же нет высоких технологий, ничего, что нужно патентовать, есть только нацеленность на потребителя. Но вместе с тем именно свадебный каталог, несмотря на всю простоту, — а может, как раз благодаря ей, —позволил компании Lenox стать самым популярным про­ изводителем хорошего фарфора.

Ценообразование

В течение многих лет самым известным американским лицом в мире был Кинг Жиллетт, изображение которого красовалось на всех упаковках с лезвиями Gillette, продаваемыми в мире. И миллионы мужчин в разных странах пользовались этими лезвиями каждое утро.

Кинг Жиллетт не изобретал безопасное лезвие, поскольку в конце XIX века десятки таких изобретений уже были запатентованы.

Безопасная бритва Жиллетта не была лучше многих других, а ее про­ изводство обходилось намного дороже. Но Жиллетт не продавал бритвы, а буквально раздавал их даром, назначив цену 55 центов в розницу и 20 цен­ тов при оптовой покупке, что составляло около одной пятой затрат на про­ изводство. Однако бритвы были сконструированы так, что в них можно было использовать только его запатентованные лезвия. На производство одного лезвия у Жиллетта уходило не больше 1 цента, а он продавал их по 5 центов. И поскольку эти лезвия можно было применять шесть-семь раз, то получалось, что одно бритье обходилось клиенту меньше чем в 1 цент, т.е. стоило в десять раз дешевле, чем один визит к цирюльнику.

Жиллетт занимался тем, что назначал цену на товар, который покупает клиент, в данном случае на бритву, а не на то, что продает производитель. В конечном счете постоянный клиент Ж иллетт заплатит больше, чем ему пришлось бы платить, если бы он покупал у конкурентов бритву по 5 долл., а затем у того же конкурента приобрел и лезвия по цене 1 или 2 цента за штуку. Естественно, потребителям компании Gillette это было известно. Но ценообразование, принятое в этой фирме, им казалось разумным. Они платили за то, что покупали, т.е. за бритье, а не за “штуку”. А бритье, которое они получали благодаря бритве и лезвиям компании Gillette, оказалось на­ много приятнее, чем любые другие процедуры, которым они бы подвергали

себя с применением опасной бритвы, а также значительно дешевле, чем им обошелся бы визит в соседнюю парикмахерскую.

Одна из причин, почему патенты на копировальную технику оказались

вруках маленькой, никому не известной компании из Рочестера, штат НьюЙорк, которая на тот момент называлась Haloid Company, а не у какого-то большого производителя печатного оборудования, состоит в том, что ни один из признанных, крупных производителей не увидел никакой возмож­ ности продать копировальный аппарат. По их подсчетам выходило, что такой аппарат нужно было бы продавать по цене минимум в 4 тыс, долл. Но никто не собирался платить такие деньги за копировальную технику

вто время, как копировальная бумага продавалась практически за бес­ ценок. Кроме того, выложить 4 тыс. долл. за оборудование означало, что прежде нужно провести процедуру выделения средств, для чего такую за­ явку должно рассмотреть все руководство, вплоть до совета директоров. Помимо того, к заявке требовалось бы приложить расчеты, показывающие, когда инвестиции смогут окупиться. В целом все это мероприятие казалось слишком масштабным, чтобы затевать его ради машинки, которая призва­ на лишь помогать секретарю. Haloid Company —современная компания Xerox — сконструировала окончательную модель копировального аппа­ рата, проведя значительную техническую подготовку. Но основной вклад этой компании заключается в ценообразовании. При цене в 5-10 центов за копию нет никакой необходимости обращаться к правлению с просьбой выделить средства. Эту мелкую наличность секретарь может найти сам, не обращаясь к руководству. Назначение цены на копировальный аппарат Xerox в размере 5 центов за копию оказалось настоящей инновацией.

Большинство поставщиков, в том числе некоммерческих организаций, никогда не рассматривают ценообразование вкачестве стратегии, хотя этот метод позволяет потребителю платить за то, чтоон покупает —одно бритье, одну копию документа, —а не за то, что производит поставщик. В конечном итоге, конечно же, окончательная сумма оказывается той же. Но сам про­ цесс расплаты построен исходя из потребностей и предпочтений потреби­ теля. Он строится в соответствии стем, что потребитель покупает на самом деле, и цена в данном случае назначается на основе того, что представляет ценность для потребителя, а не того, что считает затратами поставщик.

Адаптация креалиям потребителя

Мировое лидерство компании General Electric (GE) в сфере производства паровых турбин стало возможным благодаря тому, что компания еще до Первой мировой войны тщательно продумала, в какой реальности живет ее потребитель. Паровые турбины, в отличие от поршневых двигателей, кото­

рые они заменили с наступлением эпохи электричества, представляют собой сложное оборудование, их разработка требует хорошего знания инженерного дела, а производство и наладка невозможны без высокого мастерства. Такого отдельная электрическая компания просто не сможет себе позволить. Она покупает большую паровую турбину, наверное, раз в пять или десять лет, когда строит новую станцию. Но при этом навыки, необходимые для обслу­ живания такого оборудования, должны оставаться самыми современными постоянно. Следовательно, производитель должен создать и поддерживать в рабочем состоянии значительную консалтинговую службу.

Но как вскоре выяснила компания GE, потребитель не может платить за консультации. По американскому закону такие расходы должны покрывать государственные коммунальные службы. А вот по мнению данных служб компании должны быть сами в состоянии выполнять эту работу. GE также поняла, что к цене паровой турбины нельзя добавлять стоимость консуль­ тационных услуг, необходимых потребителю. Государственные комму­ нальные службы снова с этим были не согласны. Однако, хотя срок служ­ бы паровой турбины очень большой, лопатки турбины приходится часто менять, раз в пять-семь лет, причем применять можно только те лопатки, которые выпускает производитель оригинальной турбины. Компания GE является самой передовой в мире консультационной организацией по во­ просам обслуживания электростанций (хотя изначально она создавалась не с этой целью, а для сбыта оборудования), и за эту деятельность она не взимает никакой платы. Ее паровые турбины были не дороже продукции конкурентов. Но компания добавила стоимость своих консультаций к сто­ имости замены использованных лопаток турбин, а заодно и увеличила при­ быль. Всего за десять лет идею подхватили все остальные производители паровых турбин и начали применять ту же систему. Однако к тому моменту компания GE была уже лидером на мировом рынке.

Много раньше, еще в 1840-х годах, подобный дизайн продукции и про­ цесс приспособления к реалиям потребителей привели к изобретению по­ купки в рассрочку. Сайрус Маккормик (Cyrus McCormick) был одним из многих американцев, которые изобрели уборочную машину, — потребность в ней была очевидна. И подобно всем другим создателям такого оборудова­ ния, он понял, что не может продать свою продукцию. Фермер не обладает необходимой покупательской способностью. Все знали и принимали как данность тот факт, что уборочная машина окупится всего за два-три сезо­ на, но в то время не нашлось бы ни одного банкира, который бы дал взаймы американскому фермеру средства для покупки такой машины. Маккормик предложил платить в рассрочку, т.е. из сбережений фермера, которые он от­ ложит на протяжении следующих трех лет. Теперь фермер мог себе позво-