гической ниши получают деньги и не стремятся к славе. Они наслаждают­ ся своей анонимностью. В самых успешных случаях применения стратегии экологической ниши главным было оставаться настолько незаметным, что­ бы ни у кого и мысли не возникло о конкуренции, но при этом выпускаемая такой компанией продукция является важнейшей для всего процесса.

Выделяются три характерные нишевые стратегии, каждая со своими требованиями, недостатками и рисками.

•Стратегия заставы.

•Стратегия особого навыка.

•Стратегия особого рынка.

Стратегия заставы

Компания Акоп Inc. разработала энзим, с помощью которого предполага­ лось ликвидировать ту единственную особенность хирургической операции для лечения возрастной катаракты, которая противоречила ритму и логике всего процесса. Когда этот энзим был разработан и запатентован, компания приобрела положение "часового на заставе” Ни одна операция на глазах не могла обходиться без него. Сколько бы Акоп ни запросила за мизерное коли­ чество своего энзима, необходимого для операции по удалению катаракты, эта цена была незначительной по сравнению со стоимостью всей операции. Сомневаюсь, что хотя бы один глазной хирург или больница когда-нибудь за­ думывались о стоимости самого вещества. Общий рынок для этого конкрет­ ного препарата был таким маленьким - около 50 млн. долл, в год по всему миру, —что никому и в голову бынепришлотратить время исилы на разработ­ ку конкурирующего продукта. В мире не было бы сделано на одну операцию по удалению катаракты больше только потому, что определенный энзим стал дешевле. Значит, все, что могли бы сделать потенциальные конкуренты, - это занижать цену для всех, при этом самим не извлекая из этого особой выгоды.

Положение “часового на заставе” во многих отношениях самое выгодное из тех, на которые может надеяться компания. Но у него есть свои строгие требования. Продукция должна быть незаменимой для процесса. Риск от не использования ее}т.е. опасность потерять глаз, потерять нефтяную скважину или испортить емкость, должен быть намного серьезнее, чем стоимость про­ дукта. Рынок должен быть таким ограниченным, что тот, кто займет его пер­ вым, станет его полновластным хозяином. Это должна быть настоящая эко­ логическая ниша, которая полностью принадлежит одному виду, но в то же время остается такой маленькой и неброской, что не привлекает соперников.

Занять подобное положение на заставе совсем не просто. Обычно та­ кая возможность предоставляется только в условиях несоответствия. Несоответствием, как вслучае сэнзимом компании Акоп, может быть песо-

ответствие ритму или логике процесса (или несоответствие в самом про­ цессе, о чем мы говорили в главе 37).

Положение на заставе, кроме того, характеризуется значительными ограничениями и сопряжено с серьезным риском. По сути, это статическая позиция. Как только экологическая ниша была занята, едва ли можно наде­ яться на заметный рост в дал ьнейшем. Компания, занимающая положение на заставе, ничего уже не может сделать для того, чтобы расширить свой бизнес или контролировать его. Какой бы хорошей или дешевой ни была ее продукция, спрос на нее зависит от спроса на весь процесс или продукцию, в которой “заставный” продукт выступает лишь одним из компонентов.

После того как стратегия заставы позволила достичь поставленной цели, компания считается зрелой. Она может расти только с той же скоростью, с ка­ кой растут ее конечные потребители. Но если кто-то найдет другой способ удовлетворять потребности этих конечных потребителей, продукция компа­ нии сразу же станет устаревшей, и в самой компании быстро начнется упадок.

Тот, кто прибегает к стратегии заставы, нив коем случае не должен пере­ усердствовать в своей монополии. Он не должен стать тем, что немцы назы­ вают Raubritter (дословный перевод “рыцарь-разбойник” не в полной мере передает смысл выражения), который грабил и мучил беззащитных путе­ шественников, двигавшихся по горным перевалам и ущельям, над которы­ ми возвышался его замок. Такая компания не должна злоупотреблять своей монополией и жестоко обращаться с потребителями, иначе пользователи обратятся к другому поставщику услуг или переключатся на более эффек­ тивные заменители данной продукции, которую смогут контролировать.

Стратегия особого навыка

Все знают марки известных производителей автомобилей. Но мало кому известны названия компаний, поставляющих осветительные и электриче­ ские приборы для этих машин, а ведь таких фирм намного меньше, чем из­ вестных марок автомобилей: в США это Delco Group, в Германии —Robert Bosch, в Великобритании — Lucas и т.д.

Однако, заняв контролирующее положение в своей узкоспециализи­ рованной нише, эти компании постоянно удерживают его. В отличие от компаний-“часовых на заставе”t данная ниша сравнительно большая, но по-прежнему уникальная. Ее удалось занять благодаря тому, что с самого начала компания приобрела какой-то уникальный навык.

Один немецкий предприниматель настолько прочно удерживал контроль над своей узкоспециализированной нишей, что туристические путеводите­ ли до сих пор называются его именем —Baedeker. Карл Бедекер опубликовал свой первый путеводитель в 1828 году, как только для среднего класса ста-

ли доступными пароходные путешествия по Рейну. С тех пор он удерживал в своих руках буквально весь этот бизнес вплоть до Первой мировой войны, когда немецкие книги стали неприемлемыми для западных стран.

Как видно из приведенных примеров, при завоевании узкоспециали­ зированной ниши очень важно правильно рассчитать время. Сделать это нужно в самом начале формирования новой отрасли, нового обычая, ново­ го рынка или новой тенденции.

Чтобы удерживать за собой узкоспециализированную нишу, необходи­ мо постоянно предлагать что-то новое, дополнительное, то, что является истинной инновацией.

И до Бедекера выпускались путеводители для путешественников, но они ограничивались только информацией о культуре - церкви, достопри­ мечательности и т.п. Чтобы узнать полезную практическую информацию, скажем, об отелях, о тарифах на проезд конных экипажей, расстоянии и принятом размере чаевых, английскому милорду приходилось справ­ ляться у профессионала, т.е. у посыльного. А воту представителей среднего класса посыльных не было, и это предоставило шанс для Бедекера. Узнав, какая информация нужна путешественнику, как ее получить и каким об­ разом представить (установленный им формат до сих пор сохраняют мно­ гие путеводители), он понял, что никому больше не нужно будет повторять пройденный им путь и создавать конкурирующую организацию.

В первые годы существования нового изобретения узкоспециализи­ рованная ниша предлагает компании исключительную возможность. Примеров можно привести множество, В течение очень многих лет в США, например, всего две компании выпускали воздушные винты для самоле­ тов, и обе они были основаны еще до Первой мировой войны.

Найти узкоспециализированную нишу случайно практически нельзя. В каждом отдельном случае это удавалось сделать входесистематического по­ иска инновационных возможностей. В каждом отдельном случае предприни­ матель ищет место, где можно было бы применить его особый навык, в резуль­ тате чего предприятие заняло бы уникальное контролирующее положение.

Роберт Бош провел много лет за изучением новой автомобильной от­ расли, чтобы создать свою новую компанию в той сфере, где она сразу же сможет стать лидером. Компания Hamilton Standard, в течение многих лег остававшаяся ведущим производителем воздушных винтов в США, поя­ вилась в результате систематических поисков ее основателя на заре само­ летостроения. Бедекер сделал несколько попыток основать службу для туристов, прежде чем остановил свой выбор на издании путеводителей, на которых стояло его имя и которые сделали его известным.

Следовательно, первое, что нужно сказать: па начальных этапах суще-

ствования новой отрасли,новогорынка или новогокрупного течения есть шанс

систематически искать возможность занять узкоспециализированную нишу, а затем, как правило, будет время развивать свой особый навык. Второй мо­ мент: для узкоспециализированной ниши обязательно нужно обладать навы­ ком, который одновременно является уникальным и ни на что не похожим.

Первые автомобилестроители все без исключения были механиками. Они очень много знали о машинах, металлах и двигателях. Но электриче­ ство оказалось для них непонятным явлением. Оно требовало теоретиче­ ских знаний, которых у них не было и которые они не могли приобрести. Во времена Бедекера работали и другие издатели, но путеводитель, где было бы собрано огромное количество разнообразной и детальной информации, для чего требовались постоянные проверки и целый штат разъезжающих по стране инспекторов, находились вне их компетенции.

Следовательно, компания, утвердившаяся в узкоспециализированной нише, вряд ли будет ощущать угрозу со стороны клиентов или поставщи­ ков. Никто из них, по большому счету, не хочет заниматься тем, что на­ столько чуждо им по навыкам и темпераменту.

Третий момент состоит в том, что компания, занимающая узкоспециа­ лизированную нишу, должна постоянно совершенствовать свой навык. Она должна все время идти впереди всех, т.е. непременно бороться с соб­ ственным устареванием.

Автомобильные компании в начале XX века обычно жаловались, что Delco в Дейтоне и Bosch в Штутгарте непрерывно подталкивают их вперед. Они изготавливали системы освещения, которые намного превосходили возможности обычного автомобиля, опережали все, что, как считали про­ изводители машин в то время, нужно потребителю, что потребитель хочет видеть и за что готов платить, и очень часто эти системы были намного сложнее всего, что в состоянии был собрать автомобилестроитель.

Хотя узкоспециализированная ниша обладает уникальными преиму­ ществами, у нее есть и серьезные недостатки. Один из них — в том, что ниша резко сужает кругозор занявшей ее компании. Чтобы удержать за собой контролирующее положение, она должна научиться не смотреть по сторонам, а только прямо перед собой, в своей узкой зоне специализации.

Второй серьезный недостаток состоит в том, что компания, занявшая узко­ специализированную нишу, обычно зависит от кого-то еще, кто занимается продвижением ее продукции или услуги на рынок. Сила фирм, производящих электрооборудование для автомобилей, —в том, что потребитель и не подозре­ вает об их существовании. Но вместе с тем это является и их слабостью.

Наконец, самая серьезная опасность для узкоспециализированных про­ изводителей заключается в том, что их специализация может перестать быть таковой и превратиться в широко распространенное умение.