34

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС

“Большие компании не занимаются инновациями"' — утверждает из­ вестная мудрость. Это звучит достаточно правдоподобно. Действительно, новые, серьезные инновации XX века совершили совсем не старые, круп­ ные организации своего времени. Железные дороги не привели к появле­ нию автомобиля или грузовика, они и не пытались этого сделать. И хотя ав­ томобильные компании все же попробовали поступить так (Ford и General Motors первыми занялись авиацией и космонавтикой), все крупные авиа­ космические компании наших дней возникли на основе совершенно но­ вых предприятий. Точно так же сегодняшние гиганты фармацевтической отрасли в большинстве своем представляют собой компании, которые еще пятьдесят лет назад, когда разрабатывались современные лекарственные препараты, были маленькими или вообще не существовали. Все гиганты электропромышленности — компании General Electric, Westinghouse и RCA в США, Siemens и Philips в Европе, Toshiba в Японии —в 1950-х годах активно увлеклись компьютерными разработками, но ни одна из них не преуспела.

Итем не менее расхожее мнение о том, что большие компании не могут

ине хотят заниматься инновациями, даже наполовину не является прав­ дой, это настоящее заблуждение.

Во-первых, существует множество исключений — многие крупные ком­ пании, которые добились значительных успехов в качестве предпринима­ телей и новаторов. В Соединенных Штатах Америки есть компания Johnson & Johnson в сфере гигиены и медицины, ЗМ —в области высокотехнологич­ ной продукции для промышленного и потребительского рынков, Procter & Gamble —на рынке потребительских товаров. Citibank, один из крупнейших банков в мире с более чем столетней историей, является автором многих инно­ ваций в различные области банковского дела и финансов. В Германии одна из крупнейших химических компаний мира Hoechst, которой сегодня уже больше 145 лет, стала успешным новатором в фармацевтической промышленности.

Во-вторых, неправда то, что большой размер служит помехой для пред­ принимательства и инноваций. Если речь заходит о предпринимательстве, то часто вспоминают о бюрократии больших компаний и их консерватиз­ ме. Конечно, и то и другое явление существует, к тому же они являются

серьезной преградой для предпринимательства и инноваций, но вместе стем и для эффективной работы влюбом другом направлении. И тем не ме­ нее данные убедительно свидетельствуют о том, что среди существующих предприятий, будь то в бизнес-секторе или среди некоммерческих органи­ заций, компании меньшего размера менее склонны заниматься предпри­ нимательством и инновациями.

Среди работающих предпринимательских организаций существует огромное количество очень больших фирм, в этот список без труда можно было бы включить около сотни различных бизнес-компаний со всего мира, а к новаторским общественным организациям относятся также многие большие учреждения.

Не размер компании мешает предпринимательству и инновациям, а сам существующий принцип деятельности, особенно успешной. Большой ком­ пании или организации среднего размера будет проще справиться с таки­ ми трудностями, чем маленькой фирме. Для работы в любой области —на производственном предприятии, в сфере технологии, на линии продуктов, в сфере сбыта — требуются постоянные усилия и безраздельное внимание. Единственное, что можно гарантированно ожидать в любом виде деятель­ ности —это ежедневный кризис. Его нельзя отложить, с ним приходится бороться незамедлительно. А существующая деятельность должна всегда быть на первом месте.

Известная мудрость ошибается в том, что утверждает, будто предпри­ нимательство и инновации —явления естественные, творческие или спон­ танные. Если в организации с ними возникают проблемы, значит, имчто-то мешает. И тот факт, что только меньшинство из существующих успешных компаний активно занимается предпринимательством и инновациями, воспринимается как доказательство того, что существующие организации подавляют в себе предпринимательский дух.

Но на самом деле предпринимательство не является естественным или творческим. Это работа, а значит, исходя из имеющихся свидетельств, пра­ вильным было бы заключение, противоположное распространенному. То, что значительное число существующих компаний —среди них очень мно­ го организаций среднего, большого и очень крупного размера - преуспели в качестве предпринимателей и новаторов, говорит о том, что заниматься инновациями и предпринимательством может любая компания. Но она должна к этому сознательно стремиться. Предпринимательству и инно­ вациям можно научиться, но для этого потребуется приложить усилия. Предпринимательские компании воспринимают предпринимательство как свою обязанность, поэтому они приучены к нему, работают над ним и совершенствуют свои навыки.

482 ЧАСТЬ VIII. ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Стру к ту ры

Люди работают в пределах структуры.

Чтобы существующая компания смогла заниматься инновациями, она должна создать структуру, которая бы позволила работникам проявить свои предпринимательские качества. Компания должна завязать отноше­ ния среди своих сотрудников, которые бы основывались на предпринима­ тельстве. Она обязана следить за тем, чтобы вознаграждения и стимулы, компенсации, кадровые решения и политика использовались в качестве награды за предпринимательское поведение, а не для наказания за него.

1. Это означает, во-первых, что все предпринимательское, т.е. новое, должно быть отделено от старого, давно существующего. Когда бы мы ни пытались сделать существующую единицу компании исполнителем пред­ принимательского проекта, это обязательно закончится неудачей.

Одна из причин заключается в том, что (как уже говорилось выше) в суще­ ствующей компании людям, ответственным за ее эффективную работу, всег­ да нужны время и силы, к тому же такой бизнес действительно заслуживает всего этого. Новое всегда выглядит таким незначительным, таким малообе­ щающим по сравнению с реальностью массивного, работающего бизнеса. По большому счету, существующая компания вынуждена подпитывать проби­ вающиеся ростки инноваций, но кризис в сегодняшних делах тоже требует к себе внимания. Люди, отвечающие за существующий бизнес, всегда будут испытывать соблазн отложить работу со всем новым, предпринимательским или инновационным, пока не станет слишком поздно. Какие бы усилия ни прилагались, — а мы уже лет тридцать или сорок то и дело испробуем лю­ бой подходящий механизм, — существующие компании все равно в пода­ вляющем большинстве способны только на расширение, модифицирование

иадаптацию того, что уже имеется. Новое здесь не появляется.

2.Это значит также, что в рамках организации должно существовать специальное место для новых разработок, причем оно должно находиться где-то достаточно высоко. Несмотря на то что новый проект по своему те­ перешнему размеру, доходам и рынкам не соизмерим с существующей про­ дукцией, кто-то из руководителей высшего звена должен официально отве­ чать за работу над всем новым, предпринимательским и инновационным.

Это не обязательно должна быть основная обязанность человека. В ма­ леньких компаниях такое зачастую едва ли возможно. Но тем не менее та­ кая работа должна быть четко обозначена, и за ее эффективное выполнение менеджер должен отвечать своим авторитетом и престижем.

Новый проект —это “младенец", который таким иостанется вобозримом будущем, а за младенцами нужен квалифицированный уход. У “взрослых”, т.е. руководства, отвечающего за существующий бизнес и продукцию, про­ сто не будет времени и знаний для того, чтобы заниматься молодым проек­ том. Они не могут позволить, чтобы их отвлекали от работы.

Нарушение этого правила стоило одной довольно большой производ­ ственной компании, выпускающей станки, ведущего положения в сфере ро­ бототехники. Компания имела патенты наосновные станки для автоматизи­ рованного массового производства. Унеебылиотличные инженеры, превос­ ходная репутация и первоклассное производство. На заре автоматизации — приблизительно в 1975 году —все ожидали, что она станет лидером. Десять лет спустя компания полностью отошла от этой гонки. Подразделение, от­ вечающее за разработку станков для автоматизированного производства, было опущено на несколько уровней ворганизационной структуре, итеперь оно отчитывалось перед людьми, отвечающими за дизайн, выпуск и сбыт традиционных станков. Эти люди оказывали поддержку, даже более того, именно они подали идею заняться робототехникой. Но они были слишком заняты защитой своих традиционных линий от множества новых конкурен­ тов, например, японцев, поэтому вносили изменения в дизайн, чтобы подо­ гнать его под новые требования, занимались демонстрацией, продвижением на рынок, искали финансирование и осуществляли обслуживание. Всякий раз, когда люди, отвечающие за “младенца”,обращались к руководству, что­ бы получить от него какое-то решение, им говорили: “Сейчас уменя нет вре­ мени, зайдите через неделю”. Ведь робототехника, по большому счету, была еще только в зародышевом состоянии, а существующие линии по производ­ ству станков приносили ежегодно миллионы долларов.

К сожалению, это распространенная ошибка.

Лучший и, возможно, единственный способ не погубить инновацию сво­ им полным пренебрежением —это с самого начала выделить инновацион­ ный проект в отдельный бизнес.

Лучше всего применять такой метод на практике удается трем амери­ канским компаниям: Procter &Gamble, оченьбольшой и активной предпри­ нимательской компании, Johnson & Johnson, поставщику продуктов для гигиены и медицинского обслуживания, и ЗМ, крупному производителю промышленных и потребительских товаров. Эти три компании отличают­ ся друг от друга деталями работы, но по сути все вместе применяют одни и те же методы. Они с самого начала выносят новый проект в отдельный бизнес и для руководства выбирают отдельного менеджера. Менеджер про­ екта занимает эту должность до тех пор, пока либо от реализации проек­ та не отказываются, либо пока он не достигнет поставленных целей и не

превратится в полноценный самостоятельный бизнес. До тех пор менеджер проекта может задействовать все силы и таланты, которые ему необходи­ мы, —сотрудников отдела исследований, производства, финансов, марке­ тинга —и привлекать их к участию в команде по реализации проекта.

3. Есть еще одна причина, почему новые, инновационные проекты луч­ ше всего реализовывать в виде отдельного бизнеса —чтобы уберечь их от тягот, с которыми эти проекты пока не готовы справиться. Например, ин­ вестиции в новую линию продуктов и их рентабельность нужно включать

вобычный анализ рентабельности инвестиций, пока линия продуктов не закрепится иа рынке в течение нескольких лет. Взваливать на еще не опе­ рившийся проект весь груз, который несут подразделения существующе­ го бизнеса, —это то же самое, что вынуждать шестилетнего ребенка идти

вмногодневный поход с тяжелым рюкзаком за плечами. В результате вы с ними далеко не уйдете. В существующей компании есть требования к бух­ галтерскому учету, кадровой политике, всевозможным видам отчетности, от которых не так-то просто уклониться.

Инновационный проект и подразделение, которое им занимается, долж­ но получить в свое распоряжение другие методы, правила и критерии оце­ нивания по многим направлениям.

Я понял это много лет назад, когда узнал о ситуации в большой хими­ ческой компании. Всем было известно, что одно из ее центральных подраз­ делений, чтобы остаться в бизнесе, должно выпускать новые материалы. На эти материалы уже строились планы, проводилась научная работа, но ниче­ го не происходило. Год за годом появлялись все новые отговорки. Наконец, на отчетном собрании генеральный менеджер этого подразделения сказал прямо: “Я и мои менеджеры получаем зарплату в первую очередь на основе рентабельности инвестиций. Как только мы вложим средства в разработку новых материалов, наш доход уменьшится в половину не меньше чем на че­ тыре года. Даже если спустя это время я по-прежнему буду работать здесь, когда появятся первые доходы от наших капиталовложений, — а я сомне­ ваюсь, что компания будет терпеть меня так долго, если прибыль замет­ но сократится, —то в течение этого периода я буду отнимать хлеб у своих коллег. Разве стоит рассчитывать, что мы так поступим?” После такого вы­ ступления формула была изменена, а затраты на разработку нового проек­ та больше не учитывались при определении рентабельности инвестиций. Через полтора года новые материалы уже появились на рынке, еще два года спустя благодаря им это подразделение заняло ведущее положение в отрас­ ли и сохраняет его до сих пор. Через четыре года прибыль подразделения увеличилась в два раза.