Организация информации

Если информация не организована, она остается всего лишь данными. Чтобы она приобрела смысл, ее нужно организовать. Но до сих пор совер­ шенно не ясно, в каком виде информация будет полезна для выполнения определенной работы. Одну и ту же информацию в зависимости от назна­ чения можно организовать по-разному

Приведу один пример. После того как в 1981 году Джек Уэлч стал испол­ нительным директором компании General Electric (GE), эта организация получила такую прибыль, как никто в мире. Один из многих факторов та­ кого успеха заключается в том, что компания организовала одну и ту же ин­ формацию об эффективности работы каждой единицы бизнеса по-разному, взависимости от цели. Была сохранена традиционная система финансово­ го и маркетингового отчета, в том же виде, в каком большинство компаний ежегодно оценивают результаты своей работы. Но те же данные использо­ вались и для выработки долгосрочной стратегии, т.е. чтобы показать не­ предвиденные успехи и непредвиденные неудачи, а также определить, где реальные события существенно отличались от того, что ожидалось. Третий способ организовать те же данные —это концентрироваться на инноваци­ онной эффективности бизнеса, что является решающим фактором при рас­ пределении компенсаций и премий генерального менеджера и руководите­ лей высшего звена в каждой единице бизнеса. Наконец, те же данные были организованы так, чтобы можно было определить, как данное подразделе­ ние бизнеса и его руководство относилось к работникам и способствовало их развитию, а это, в свою очередь, играло важную роль при повышении ме­ неджера по службе, особенно генерального менеджера подразделения.

Каждый менеджер организовывает одну иту же информацию по-своему. А информация должна быть организована так, как спейудобнееработать конкретному менеджеру. Однако в методике организации информации можно выделить несколько основных принципов.

Один из них —ключевое событие. Какие события (обычно их несколько) служат “петлями”,на которых держится эффективность всейостальной моей работы? Ключевое событие может быть технологическим, например успех исследовательского проекта. Возможно, оно связано с кадрами и их развити­ ем. Оно может иметь отношение к привлечению определенных ключевых потребителей к новой продукции или услуге. Возможно, ключевым собы­ тием стало приобретение новых клиентов. Менеджер во многом сам реша­ ет, какое событие считать ключевым. Но это решение необходимо обсудить с людьми, от которых зависит менеджер. Наверное, самое важное в любой организации —донести свою мысль до коллег, а особенно до руководства.

Еще одно ключевое методологическое понятие пришло из современной теории вероятности —на этом понятии, к примеру, основывается комп­

474 ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

лексное управление качеством. Это разница между нормальными откло­ нениями в пределах нормального распределения вероятностей и исклю­ чительным событием. Пока отклонения остаются в рамках нормального распределения вероятностей для данного типа событий (например, для качества в производственном процессе), никаких мер принимать не нуж­ но. Подобные отклонения являются только данными, а не информацией. Но исключение, выходящее за рамки принятого распределения вероятно­ стей, —это информация, которая требует решительных действий.

Третий основной принцип организации информации появился в рамках теории порогового явления, т.е. теории, которая положена в основу психоло­ гии восприятия. Немецкий физик Густав Фехиер (1801-1887) первым понял, что мы осознаем какое-то ощущение, скажем, укол булавкой, только после того, как оно достигнет определенной интенсивности, т.е. когда пере­ шагнет порог восприятия. Множество явлений существует по тому же за­ кону. На самом деле это даже не явления, а данные, которые еще не достигли необходимой степени интенсивности и не перешагнули порог восприятия.

В случае со многими событиями как на работе, так и в личной жизни эта теория применима и позволяет превратить данные в информацию. Если мы говорим об упадке в экономике, то речь как раз и идет о пороговом явлении: уменьшение объемов сбыта и прибыли становится упадком, когда переступа­ ет через определенный порог, например, когда продолжается дольше опреде­ ленного периода времени. Точно так же заболевание становится эпидемией, когда в данной группе населения оно превышает установленный порог.

Это понятие особенно полезно при организации информации о собы­ тиях среди персонала. Такие происшествия, как несчастные случаи, теку­ честь кадров, обиды и тому подобное, приобретают значимость, когда пере­ ступают определенный порог. Но то же можно сказать и об инновационной эффективности в компании —за исключением того, что здесь порог вос­ приятия представляет собой точку, ниже которой спад инновационной эф­ фективности начинает играть заметную роль и требует немедленного при­ нятия мер. Понятие порога остается одним из самых полезных при опре­ делении того, когда последовательность событий становится тенденцией

итребует к себе внимания, а может, и действий, а когда события, какими бы значительными они ни казались, на самом деле не играют особой роли.

Наконец, многие менеджеры убедились, что единственный способ эф­ фективно организовать информацию — просто добиться того, чтобы вам сообщали обо всем необычном.

Например, письмо менеджеру. Люди, работающие с менеджером, каж­ дый месяц пишут ему письмо, в котором сообщают обо всех необычных

инеожиданных событиях в сфере своей деятельности. Большую часть этих необычных происшествий спокойно можно проигнорировать. Но при этом

то и дело случается нечто исключительное, т.е. событие, выходящее за рам­ ки нормального распределения вероятностей. Снова и снова наблюдается последовательность событий —незначительных в письме каждого из от­ читывающихся, но важных, если оценить их общее воздействие. То и дело письма менеджеру позволяют выявить модель, на которую необходимо об­ ратить внимание. Снова и снова они служат источником информации.

Н икаких сюрпризов

Никакая система, созданная работниками умственного труда для по­ лучения информации, которая им нужна для работы, не может быть иде­ альной. Но со временем системы постепенно совершенствуются. А самая серьезная проверка информационной системы —втом, чтобы она не прино­ сила никаких сюрпризов. Прежде чем события станут значимыми, менед­ жеры успевают к ним приспособиться, проанализировать, понять и при­ нять соответствующие меры.

Примером могут послужитьтри-четыре - ихдействительнооченьмало— американские финансовые организации, которых в конце 1990-х годов не застал врасплох экономических коллапс в Азии. Эти компании успели про­ думать, что означает поступающая информация об экономике и валютах азиатских стран. Они постепенно упразднили всю информацию, которую получали из своих дочерних предприятий и филиалов в этих странах, по­ тому что поняли, что это всего лишь данные. Вместо этого в начале 1990-х годов эти компании начали организовывать собственную финансовую ин­ формацию обо всех появляющихся рынках в стране, используя информа­ циюо микро- и макроэкономике, атакже офинансовых условиях, например соотношение долга к ВВП и коэффициент обслуживания долга. Например, в банке ING применялась утонченная система анализа рисков для появ­ ляющихся рынков, которой могли пользоваться и компании-клиенты этого банка. Кроме того, в сентябре 1996 года Международный валютный фонд выпустил доклад, предупреждающий о потенциальных проблемах на фи­ нансовых рынках Юго-Восточной Азии.

Задолго до того как эти экономические коэффициенты ухудшились на­ столько, что вызвали панику в азиатских странах, менеджеры упомянутых компаний уже поняли, что происходит. Они осознали, что должны решить, что делать: вытягивать эти страны из краткосрочного роста или придер­ живаться очень продолжительных и рискованных стратегий. Иными сло­ вами, руководители этих компаний поняли, какие экономические данные имеют значение в том, что касается появляющихся стран, организовали их, проанализировали и истолковали. Они превратили эти данные в инфор­

476 ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

мацию и уже приняли решение, как поступать дальше, задолго до того, как эти действия стали насущной необходимостью.

Подавляющее большинство американских, европейских и азиатских компаний, занимающихся бизнесом в Азии и/или делающие инвестиции в этом регионе, напротив, полагались на то, что им сообщали их сотруд­ ники, работающие в этих странах. Но это оказалось крайне далеким от настоящей информации, даже более того — неправдивой информацией. Готовыми оказались только те менеджеры, которые за много лет уже при­ выкли задавать себе вопрос: “Какая информация имеет значение в том, что касается нашего бизнеса в Таиланде или Индонезии?”

Менеджерам нужно научиться двум вещам: отбрасывать данные, кото­ рые не имеют отношения к необходимой им информации, и организовывать данные с тем, чтобы их можно было анализировать и интерпретировать. После этого необходимо сконцентрироваться на полученной в результате всех этих действий информации и принимать соответствующие меры. Ведь цель информации — не просто углубить знания, а послужить толчком для правильных действий.

Выходим ЗА ПРЕДЕЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ

На примере компаний, которые инвестировали средства в развивающи­ еся страны и оказались не готовы к краху азиатской экономики, становится понятно, насколько важно получать значимую информацию извне.

В конечном счете у менеджера есть всего один способ получить такую ин­ формацию: лично выйти за пределы организации. Какими бы качественными ни были отчеты, какая бы хорошая экономическая или финансовая теория ни была положена в их основу, ничто не может быть лучше личного, непосред­ ственного наблюдения, причем в самой подходящей для этого форме.

Крупнейшая компания-поставщик медицинского оборудования в США была создана исполнительным директором, который сам четыре недели в году, т.е. по две недели дважды в год, замещал торговца, уходящего в от­ пуск. Того же он требовал и от всех руководителей высшего звена компании. Когда постоянный торговец возвращался, то клиент, например монашка, закупавшая товары для католической больницы, практически всегда спра­ шивал: “Что это за странный тип вас заменял? Он постоянно спрашивал, почему я покупаю товары у других поставщиков, а не у вас, и совершенно не стремился получить от меня заказ на ту продукцию, что вы продаете”. Но именно в этом и заключался смысл упражнения.

Уже давно было замечено, что мало что так повышает эффективность ра­ боты врача, как две недели, проведенные в больнице в качестве пациента.