ствующими предприятиями, т.е. для создания богатства. А это требует еще трех дополнительных инструментов диагностики: информации о произво­ дительности, компетентности и распределении ресурсов. Наряду с базо­ вой информацией они составляют инструментарий менеджера для управ­ ления предприятием.

Информация о производительности

Второй набор инструментов включает те, с помощью которых измеряет­ ся производительность ключевых ресурсов. Самый старый из них (создан­ ный во время Второй мировой войны) —это критерии производительности физического труда. Сегодня мы постепенно разрабатываем критерии оце­ нивания производительности умственного труда и сервисной работы. Но оценка одной лишь производительности работников — как физического, так и умственного труда — больше не служит источником адекватной ин­ формации о производительности. Теперь нам нужны также данные о сово­ купной производительности факторов производства.

Этим объясняется растущая популярность экономической добавленной стоимости (ЭДС), невзирая на всю ее сложность. ЭДС основывается на том, что известно уже давно: то, что все мы привыкли называть прибылью, т.е. деньги, оставшиеся после всех расходов, на самом деле совсем и не при­ быль, а может оказаться настоящими затратами. Об этом никто даже и не спорит. Пока компания не получила прибыль, превышающую стоимость капитала, она работает себе в убыток. Неважно, что при этом она платит на­ логи так, как будто получила настоящую прибыль в соответствии со своей декларацией о доходах. Предприятие все равно возвращает в хозяйство меньше, чем использовало в виде ресурсов. Оно не покрывает всех своих затрат, пока полученная прибыль не превысит стоимость капитала. До тех пор компания не создает богатство, а растрачивает его.

Измеряя добавленную стоимость сверх всех расходов, в том числе и сверх стоимости капитала, ЭДС, по сути, оценивает производительность всех фак­ торов производства. Сама по себе она не сообщает, почему определенный продукт или услуга не добавляет ценности или как это исправить. Но с ее по­ мощью мы можем узнать все, что нужно выяснить, а также понять, что пора принимать какие-то меры. Значение ЭДС необходимо также использовать для того, чтобы понять, что все-таки работает эффективно. Она показывает, какая продукция, услуги, операции или деятельность отличаются высокой экономической производительностью и добавляют значительную стоимость. В таком случае нам нужно задаться вопросом: “Чему нас учит этот успех?”

Еще один широко используемый инструмент для получения инфор­ мации о производительности — сопоставительный анализ, т.е. сравнение

своей эффективности с показателями лидеров отрасли, а еще лучше —сли­ дерами из любой точки мира. В ходе сопоставительного анализа делается справедливое предположение о том, что то, что делает одна организация, вполне могут делать и все другие. Еще одно правдивое предположение та­ ково: любая компания может успешно конкурировать на мировом рынке. И, наконец, последнее истинное предположение гласит: повторение успе­ хов лидера —это, как минимум, предпосылка для того, чтобы стать кон­ курентоспособным. Вместе ЭДС и сопоставительный анализ являются инструментами диагностирования для оценки совокупной производитель­ ности факторов производства и управления ею.

Информация о компетентности

Следующий набор инструментов для создания богатства связан с компе­ тентностью. Лидерство в отрасли основывается на способности делать то, на что другие либо совсем не способны, либо им это удается с трудом и не слишком качественно. В основе всего этого лежит ключевая компетенция, соединяющая рыночную стоимость или потребительскую ценность с осо­ быми качествами производителя или поставщика. Как можно узнать, что происходит с вашей ключевой компетенцией —крепнет она или ослабевает? По-прежнему ли это нужная компетенция, не нужно ли ее в чем-то менять?

О ключевой компетентности собрано множество фактов лишь из реаль­ ной жизни. Но многие узко специализированные компании среднего раз­ мера —например, шведская фармацевтическая компания и американский производитель специальных инструментов — разрабатывают методику оценки и управления ключевой компетенцией.

Первый шаг — внимательно следить за эффективностью работы соб­ ственной компании и организации-конкурента, обращая особое внимание на неожиданные успехи и провалы в тех областях, где работа в целом долж­ на быть хорошей. Успехи показывают, что ценится на рынке и за что хоро­ шо платят. Они говорят, в какой сфере компания обладает конкурентным преимуществом. Неудачи следует расценивать как первый признак либо перемен на рынке, либо ослабевания компетенции компании.

Такой анализ позволяет на ранних этапах замечать открывающиеся воз­ можности.

Тщательно отслеживая неожиданные успехи, производитель инстру­ ментов из США обнаружил, например, что небольшие японские мастер­ ские покупают это высокотехнологичное и очень дорогое оборудование, даже несмотря на то, что производитель специально не предназначал свою продукцию для них и даже не предлагал ее этим покупателям. Таким обра­ зом компания смогла обнаружить свою новую ключевую компетенцию: ее продукция проста в применении и ремонте, несмотря на всю техническую

сложность. Когда к разработке продукции начали подходить с такой точки зрения, компания заняла лидирующее положение на рынке маленьких за­ водов и мастерских в США и Западной Европе, а это огромные рынки, на которых прежде она не вела практически никаких дел.

Ключевая компетенция уникальна у каждой организации, она, так ска­ зать, является элементом личности компании. Но каждая организация - не только из бизнес-сектора —непременно должна обладать одной компетен­ цией: инновациями. Любой организации нужно также уметь фиксировать и оценивать свою инновационную эффективность. В тех организациях, кото­ рые уже этим занимаются (среди них найдется и несколько передовых фар­ мацевтических компаний), исходной точкой служит не собственная эффек­ тивность компании, а тщательный учет инноваций во всей области за опреде­ ленный период. Какие из нововведений оказались действительно успешны­ ми? Сколько из них придумали мы? Соответствует ли такая эффективность нашим целям? Направлению рынка? Нашему положению на рынке? Нашим затратам на исследования? Относятся ли наши успешные инновации к об­ ластям с максимальным ростом и возможностями? Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому что не заметили их? Или потому, что видели их, но отмахнулись? А может, мы их просто испортили? Насколько удачно у нас получается превращать иннова­ цию в коммерческий продукт? Конечно, в значительной степени это будут предположения, а не конкретные оценки. Такой анализ не отвечает на вопро­ сы, а скорее задает их, но вопросы задают правильные.

Информация о распределении ресурсов

Последняя область, в которой нужна диагностическая информация для управления текущими делами и создания богатства, — это распределение скудных ресурсов, т.е. капитала и эффективных кадров. Именно эти виды ре­ сурсов превращают всю информацию, имеющуюся у менеджеров о бизнесе,

вдействия. Они определяют, хорошо или плохо будет работать предприятие.

Всовременных организациях процесс распределения капитала разра­ ботан очень хорошо, но все же свои недостатки у него имеются. Однако са­ мое главное заключается в том, что большая часть процесса распределения капитала происходит совершенно без применения следующих жизненно важных видов информации.

•Что может случиться, если предложенная инвестиция не принесет обещанных результатов? Нанесет ли это серьезный вред компании или будет ие страшнее укуса комара?

•Если инвестиция будет успешной, а особен но, если ее успех превзойдет наши ожидания, то какие обязательства это на нас может наложить?

Кроме того, для распределения капитала необходимо установить конкрет­ ные сроки: когда и какие результаты можно ожидать? После этого все резуль­ таты —успех, неуспех, почти провал и провал - нужно зафиксировать и про­ анализировать. Самый лучший способ повысить эффективность организа­ ции —оценить результаты капитальных затрат по сравнению с обещаниями

иожиданиями, которые привели к полученным результатам. Насколько бо­ гаче были бы сегодня Соединенные Штаты Америки, если бы подобная прак­ тика была стандартной при оценке каждой правительственной программы?

Но капитал —это всего лишь один из ключевых ресурсов организации,

иуж тем более не самый скудный. В любой организации самый ограничен­ ный ресурс —эффективные работники. Со Второй мировой войны амери­ канские военные научились тестировать свои кадровые решения. Сегодня в армии принято тщательно продумывать, какие ожидания выдвигаются по отношению к высшему командованию, прежде чем назначать на эти должности определенных людей. Затем результаты работы новоназначенных сравниваются с этими ожиданиями. Вооруженные силы непрерывно оценивают принятый у них процесс отбора высшего командования, учиты­ вая все успешные и неудачные назначения.

Вбизнесе, а также в университетах, больницах и правительственных органах назначение на должность с конкретным указанием того, что ожи­ дается от человека, и систематической оценкой полученных результатов на данный момент практически неизвестно. Пытаясь создать богатство, ме­ неджеры должны распределять человеческие ресурсы так же целесообраз­ но и вдумчиво, как распределяют и капитал. А результаты этих решений должны четко фиксироваться и тщательно изучаться.

Где же результаты?

Эти три вида информации сообщают нам только о текущем состоянии дел. Они информируют и направляют тактику Для стратегии же нам нуж­ на организованная информация об окружающем мире. Стратегию необхо­ димо основывать на информации о рынках, потребителях и непотребителях, о технологии в данной отрасли и в других отраслях, об изменениях в мировой экономике. Ведь именно там ощущаются результаты. Внутри организации существуют только центры затрат. Единственный центр при­ были —это клиент, чек которого не был возвращен банком.

Серьезные изменения всегда начинаются за пределами организации. Розничный торговец, возможно, очень многое знает о людях, делающих по­ купки в его магазине. Но каким бы успешным он ни был, любой розничный торговец может назвать своими клиентами лишь небольшую долю всех по­ требителей на рынке, большинство же из них остаются для него непотреби-

телями. Именно среди непотребителей всегда начинаются серьезные пере­ мены, которые оказывают затем заметное влияние. По крайней мере, половина новых изобретений в технологии, которые изменили облик промыш­ ленности за последние пятьдесят лет, были сделаны за пределами самой промышленности. Коммерческие бумаги, которые произвели революцию

вмире финансов в США, изначально появились не в банках. Молекулярная биология и генная инженерия развивались не в рамках фармацевтической промышленности. Хотя огромное количество бизнес-компаний будут попрежнему действовать на местном или региональном уровне, все они, хотя бы в потенциале, могут столкнуться с глобальной конкуренцией из тех мест, о которых прежде никогда и не слышали.

Не вся необходимая информация о внешнем мире доступна, несмотря на существование узкоспециализированных изданий с большим тиражом. Например, нет никакой, даже самой ненадежной, информации об эконо­ мической ситуации в большей части Китая или о юридических условиях

встранах, образовавшихся на территории бывшего Советского Союза. Но даже если информации в избытке, то многие компании не замечают ее. Многие фирмы в США в 1960-х годах вышли на европейский рынок, даже не задумываясь о тонкостях международного права. Европейские компании оказались так же слепы и плохо информированы в своем движении в сто­ рону США. Одна из основных причин фиаско, которое потерпели японские инвестиции в недвижимость в Калифорнии в 1990-х годах, —это нежелание выяснить самые элементарные факты о принципах зонирования и налогах.

Серьезная причина неудач в бизнесе — это широко распространенное предположение о том, что условия, т.е. налоги, общественный закон, ры­ ночные предпочтения, каналы сбыта, закон о защите интеллектуальной собственности и многое другое, должны быть такими, какими мы их себе представляем или, по крайней мере, какими нам бы хотелось их видеть.

Адекватная информационная система должна включать в себя информа­ цию, которая заставляет менеджеров сомневаться в таком предположении. Она должна подталкивать их к тому, чтобы задавать правильные вопросы,

ане просто получать сведения, на которые они рассчитывают. Это пред­ полагает, во-первых, что менеджеры знают, какая информация им нужна, и регулярно получают ее. Во-вторых, необходимо, чтобы они систематиче­ ски использовали эту информацию в процессе принятия решений.

Это только самое начало, всего лишь попытки создать “деловой интел­ лект”, т.е. информацию о реальных и потенциальных конкурентах со всего мира. Многонациональные корпорации — например, Unilever, Coca-Cola, Nestle, некоторые японские торговые компании и несколько больших стро­ ительных фирм —прилагают все усилия к тому, чтобы разработать систему

для сбора и организации внешней информации. Но в целом большинству предприятий еще только предстоит этим заняться. Эта задача стремитель­ но выходит на передний план для всех организаций.

3. И нформация, необходимая менеджерам для работы

Информация для менеджеров, том числе для всех работников умствен­ ного труда, для их собственной работы, возможно, намного важнее инфор­ мации для предприятия. Информация все крепче связывает их с коллегами

ис самой организацией, с их “сетью”. Другими словами, именно информа­ ция позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу.

Сейчас уже понятно, что никто не может обеспечить работников ум­ ственного труда необходимой для них информацией, кроме них самих. Но мало кто из менеджеров пока что пытался решить, что им нужно, аеще мень­ ше из них стремились понять, как организовать эту информацию. Обычно менеджеры полагаются на производителей данных (специалистов по ИТ

ибухгалтеров), которые и обеспечивают их такой информацией. Но произ­ водители данных не могут сами знать, какие данные нужны пользователям

испособны превратиться в информацию. Только конкретные работники умственного труда способны решить, как организовать свою информацию таким образом, чтобы она позволила им действовать эффективно.

Чтобы получить информацию, необходимую для работы, менеджеры должны начать с ответов на такие вопросы.

•Какую информацию я должен предоставить людям, с которыми ра­ ботаю и от которых завишу? В какой форме? В какой период?

•Какая информация нужна мне самому? От кого? В какой форме? В какой период?

Эти вопросы тесно взаимосвязаны, но все же отличаются друг от друга. Что я должен идет первым, потому что ответ на этот вопрос позволяет на­ чать общение. Пока коммуникация не налажена, никакая информация не сможет вернуться назад к менеджеру.

Мы это знаем с тех пор, как Честер И. Барнард (1886-1961) опубликовал еще в 1938 году свою книгу TheFunction oftheExecutive. Ихотя книга Барнарда получила мировое признание, она не оказала почти никакого влияния на практику. Для Барнарда коммуникация была расплывчатым и общим поня­ тием, неким явлением, связанным с отношениями между людьми и глубоко личным. Но сделать коммуникацию эффективной на рабочем месте позволя­ ет тот факт, что она нацелена на нечто вне самого человека. Коммуникация должна концентрироваться на общей задаче и общей цели, на работе.

Спрашивая себя: “Кому я должен предоставить информацию, чтобы эти люди могли выполнять свою работу?”, человек нацеливает коммуни­ кацию на общую задачу и общую работу. Общение становится эффектив­ ным. Следовательно, первый вопрос (как и в любом виде эффективных отношений) звучит не как “Что я хочу и что мне нужно?”, а “Что другим людям нужно от меня?” и “Кто эти люди?” Только после этого можно спрашивать: “Какая информация мне нужна? От кого? В какой форме? В какой период?”

Менеджеры, задающие эти вопросы, вскоре поймут, что из информаци­ онной системы их собственной компании они получают крайне мало не­ обходимой информации. Часть поступает из бухгалтерии, хотя зачастую такие данные приходится переосмысливать, переформулировать и перео­ формлять, чтобы менеджер мог применить их в работе. Однако значитель­ ная часть информации, которая пригодится менеджеру в работе, как уже говорилось, приходит извне, и ее нужно организовать совершенно отдельно от внутренней информационной системы.

Единственный, кто может ответить на вопросы “Какую информацию я кому-то должен? Кому именно? В каком виде?" — это другой человек. Следовательно, первый этап для получения информации, которая нужна менеджерам для работы, — обратиться к людям, с которыми они сотрудни­ чают, ко всем, от кого они зависят, к тем, кто должен знать, что они делают,

испросить их. Но прежде необходимо самому подготовиться к ответу. Ведь

исобеседник будет и должен задавать вопросы в свою очередь: “Какая ин­ формация вам нужна от меня?” Значит, сначала менеджеры должны проду­ мать оба вопроса и только после этого обращаться к другим людям с прось­ бой рассказать, какую информацию им нужно предоставить.

Оба вопроса — “Что я должен?” и “Что мне нужно?” — на первый взгляд кажутся простыми, но это заблуждение. Любой, кто их когда-либо задавал, вскоре понимает, что для того, чтобы найти правильный ответ, нужно все тщательно продумать, провести множество экспериментов и приложить массу сил. К тому же полученные ответы не вечны, их приходится искать снова и снова, через каждые полтора года. Кроме того, эти же вопросы нуж­ но задавать всякий раз, когда происходят серьезные перемены, например

изменения в теории бизнеса на предприятии, в заданиях или работе кон­ кретного человека или многих людей.

Однако если человек всерьез задается этими вопросами, то вскоре научится понимать и то, что ему нужно и что он должен предоставить другим, после чего можно будет переходить к организации обоих видов информации.